通信工程项目建设管理细则.docx

为了加强项目管理， 规范项目建设管理流程， 明确操作 内容、要求、职责，以保证通信工程建设质量，特制定本细则。
本办法所指工程建设项目，主要包括机房装修( 无线网 室 外宏基站机房、传送网汇聚机房、接入机房 )、机房配套(无线网 室 外宏基站机房、传送网汇聚机房、接入机房 )、无线网(落地美化 铁 塔、 微基站天线塔桅)、室内分布系统(单通道部份、 双通道部份)、 管
道(接入管道 )、主干光缆 (汇聚光缆、接入光缆 )等专业及子项。
工程建设组织机构由采购管理部、工程建设部门构成。
(一) 、采购管理部职责：

1、贯彻执行国家及企业上级建设主管部门的各项方针政策，依据

公 司的管理目标，组织建立、健全公司工程建设规章制度，对 工程 项目进行规范管理。
2、根据工程建设任务，组织编制工程年度建设方案；组织建设项目 任务下达、工程招标、项目竞赛、框架合同谈判签订、设计会审， 进行重大变更批复，组织工程终验、结算审核等。
3、组织项目质量、进度、成本的综合平衡和控制，协调处理工程
建 设的重大问题，保障工程任务保质按量按时完成。
4、组织工程建设信息管理， 采集、 分析和编制项目进度和成本报表，

为公司领导决策提供依据。
5、 监督管理工程建设的框架合同执行情况，进行合作单位评估、文

档资料移交等，确保规范、有序地开展工程建设活动。 6 、
负责向政府部门办理招标备案、质量监督等手续。 7 、 为工程
实施与使用和维护部门提供相关管理、技术支持和业务指
导。
(二) 、工程建设部门职责：

1、贯彻执行公司的各项规章制度和建设流程，组织制定工程建设

目 标管控办法，执行建设规范、技术标准，确保工程建设的规 范管 理。
2、 工程实施中负责采集、分析、上报项目进度完成情况，为年度建

设计划的制定、调整提供决策支撑。
3、 负责对工程设备进行管理，跟踪落实设备到货情况；组织工程项

目实施的现场管理，调动、协调监理单位、施工单位等合作资源 的使用，保证工程高效实施。
4、 负责工程项目的进度管理、质量管理、 造价控制、 安全生产管理， 协调处理项目建设问题， 组织工程初验， 确保工程建设任务按时、
保质完成。
5、 负责合作单位考评，负责工程款项支出计划的制订、工程款项支

付申请等工作，确保规范、有序地开展项目建设。 6、协助机房选址工作，办理报建、公示等工程建设前期手续相关
工 作，保障配套项目建设满足主体工程的需求。
7、根据工程实践经验， 探索、 推行规范化、 科学化的工程建设模式， 落实管理和技术试点工作，为新管理方式、新技术应用提供基础

数据及保障。

8、 配合采购管理部工作，参预、配合编制工程年度建设方案、工程

招标、项目竞赛、设计会审、竣工验收、结算、审计、决算等工 作，负责割接等新建工程投产前相关准备工作，确保各项管理工
作的顺利开展。
所有工程必须严格执行 “先签合同，再设计，再施工 ” 的建设流程。

采购管理部根据XX城市建设发展形势和运营 商需求，对网络建设发展进行规划。
对列入年度投资计划的项目， 采购管理部组织 编制项目可行性研究报告或者项目建议书，采购管理部组织评审，上 报公司领导批复。
根据项目立项审批采购管理部份解 下达工程建设任务书，采购管理部下达的任务书内容包括：
( 一) 项目名称、项目编号
(二) 项目内容
(三) 项目投资
(四) 建设期限
(五) 建设要求及注意事项
(六) 附件。含建设规模及投资明细表等。
工程建设部门在接到由采购管理部下发的工程建设任务书后，开
始实施工程建设。
采购管理部根据公司领导通信工程招标

投标管理办法和工程项目的进度计划， 制定工程合作单位选定的工作 计划，确定工作形式和原则。选定工作形式分为两种：招标和比选。
采购管理部根据定标或者定选结果，发出《中标 (选)通知书》；并
知 会所有投标单位；根据定标 (选)结果，由采购管理部发出《设计 单 位委托书》，工程建设部门发出《施工委托书》和《监理委托书》。
工程建设部门按投资项目编号签订项目合同， 负责设计、施工、监理及其它服务支持等工程服务合同的谈判、 签 订、跟踪、合同付款、合同归档等。
采购管理部项目负责人根据相应的依据，进 行相应的设计委托,下达设计任务书。
工程建设部门项目实施人负责组织设计单 位、使用维护部门、监理、施工单位等相关单位进行现场勘察，并形 成《勘察记录表》。设计勘察完成后，采购管理部召集相关部门听取
设计单位的查勘汇报， 及时解决问题以便设计单位顺利开展后续的设 计编制工作。
采购管理部负责组织对设计文件进行设计 会审，并形成《设计会审记要》。
1、 会审记要均应在会审完成后5个工作日内印发设计、施工、
监理单位，抄送工程建设部门门与使用维护部门。
2、会审时对于设计是否通过会审应有结论，并应在会审记要中 反映。对不能通过会审的设计，应明确处理办法，并在会审记要中明
确。
3、对会审中提出的涉及概预算变更的问题，都必须在会审记 要 中细列，并简要说明原因。

4、如果设计方案变更， 《设计会审记要》必须明确方案变更。
5、会审时应登记参加会审人员名单，并将此名单作为会审记要

的一部份。
6 、对整改工程等包含割接、下电、拆除、上电等操作的工程， 在设计文件中，需有详细的防护方案、割接方案、应急方案，并得到
使用维护部门的确认：
(1) 防护方案：由工程建设部门提供，内容包括现有设备运行状 况描述，防尘、防水、防误操作的防护措施描述，明确安全负责人和
安全责任制等；
(2) 应急方案：由使用维护部门负责编制和实施；

(3)割接方案：由使用维护部门提供相关资料给设计院，包括有 关现有设备使用情况等； 由设计单位负责总体方案的编制， 具体的割 接实施方案由施工单位负责， 内容包括现有设备运行状况描述、设备
端子图、方案示意图、详细的图解说明、进度安排、详细操作步骤等

批复。



设计通过会审后， 由采购管理部进行设计

1、设计批复是作为设计的一个阶段终结，同时也是作为设计
付 款的必须依据之一。
2、设计批复以公司发文形式印发。由采购管理部负责进行设计 批复，批复对象为工程建设部门，同时抄送公司领导相关部门和设计、
监理单位。
3、设计通过会审且无需出版修正的，应在会审记要发出后5 个
工作日内进行设计批复； 需出版修正设计的， 应在收到完备的修正设

计并确认无误后5 个工作日内( 或者在相关条件均已具备的条件下) 进 行设计批复。
4、设计批复的内容应包含以下几个部份：
确认设计已完整完备，可指导工程实施；

框定通过会审的工程建设规模、投资规模等；
对会审时遗留的问题进行答复，明确存在争议的费用取

定。
。在设计阶段因特殊原因， 需要对原前
期计划中的建设规模、局站、资金、机房装机位置、设备配置等进行 调整的， 如果建设规模更改或者局站更改或者预算超过原投资计划， 则采 购管理部上报公司领导组织评审会议确定。其它情况，则由采 购管理 部组织工程建设部门在设计会审中审定，报备公司领导和工 程建设部 门。
在设计方案确定后， 采购管理部负责所需工 程设备的采购。 采购管理部组织设计单位编制采购需求文件，列明 采 购需求、物品采购清单、采购预算、要求的采购完成时间等内容。
对于投资计划类项目采购，应附上项目计划任务书。
在接到工程建设任务书后， 工程建设部
门负责成立项目小组，项目负责人负责项目的组织和内外协调，制 定项目实施计划，检查计划完成情况，根据计划完成情况调整计划， 定期召开项目例会，对外发布项目信息，定时向上级汇报项目发展情 况和问题、艰难。当某一项目需部门全员投入管理时，不必另行成立 项目小组。

工程建设部门根据工程建设任务书的要求制定工程实施计划，组 织施工单位根据实施计划编制施工组织方案； 工程敏感项目(包含割 接、下电、拆除、上电等操作的工程 )在开工前，工程建设部门项目 负责人负责与使用维护部门、施工单位等充分沟通商议后，施工方案 需组织使用维护部门讨论统一后，经采购管理部允许后方可实施。
施工方案应包括：
1、项目概况
2、人员分工、各层面接口和联系方式，包括施工单位、监理单 位(或者技术服务单位)、工程建设部门工程管理人员、使用维护部
门 负责人员；
3、施工进度安排；
4、质量方针及保证措施；
5、安全方针及保证措施；
6、防护方案；
7、割接方案和应急方案作为施工方案附件
工程建设部门协调工程前期通过招投 标入围的设计、施工、监理等单位，与采购管理部协调、催促工程设
备到货计划，项目涉及新技术、设备使用的，对工程队伍进行新技术 培训，以此实现工程前期人力和物力的资源准备。
在项目开工前， 项目负责人负责召集设计
单位、施工单位、或者监理单位等项目相关人员召开开工准备会，并 形成会议记要在5个工作日内发送各预会单位正式启动工程。工程启 动会议内容包括：

1、工程建设部门介绍工程概况；
2、确定各方联系人员名单、联系方式，特别是明确与项目负
责 人进行联系的具体人员；
3、设计人员介绍设计方案 (包括割接方案和应急方案 )，对施 工过程中可能浮现的问题进行说明， 施工单位提出对工程有疑问的地 方，与设计人员和监理人员进行沟通；
4、根据工作量实际情况安排施工队的人员数量；制订详细的施 工计划(具体由施工单位制定，监理单位负责审核 )，确定每周的施 工进度；
5、由施工单位介绍施工准备情况，包括人员、物料、设备、测 试仪器和仪表的准备情况以及施工方案和计划的完备情况，由监理单
位进行审核；
6 、明确施工质量要求、相关验收标准和安全要求。
施工单位向监理单位提交
开工申请， 监理单位审核通过后提交工程建设部门审核，工程建设部 门审核确认是否具备开工条件。在机房施工的工程， 办理相关入场手 续，由施工单位向工程建设部门提交，工程建设部门向安全管理人员、 使用维护部门申请办理，根据需要办理以下手续：
1、专业实施人负责函告使用维护部门，明确施工单位和监理
单 位，办理机房出入证；
2、若需要进行工程报建的，例如传输管线报建、安装变压器报 建，由施工单位负责到主管部门办理报装手续，专业实施人、监理负
责配合。
3、在基站施工的工程中，施工单位需在使用维护部门办理钥 匙 借用手续，并遵照像关钥匙使用管理办法。

工程建设部门组织施工单位、监理单 位进行硬件施工安装，采购管理部参预监管并赋予技术指导。硬件施 工完毕后工程建设部门组织硬件验收， 传输和无线工程无硬件验收阶 段，硬件施工完毕即组织调测。硬件施工完毕或者验收通过后，工程
建 设部门组织调测。
主要方法为巡检、报告和会议。
工程施工期间和施工调测期间，工程建设部 门组织定期和不定期巡检，组织调测检查或者巡检。若发现问题，工
程 建设部门组织整改返工。在工程施工期间，专业负责人根据工程 发展 情况随时组织参建单位检查现场； 项目负责人每月至少两次组织 采购 管理部和参建单位相关人员进行不定期现场巡检，此外组织每月 (月 中及)月底质量安全定期检查，采购管理部和安全工作小组须派 员参 加。检查内容包括： 施工单位是否严格按相关施工作业指南要求 操作， 施工质量、现场管理、仓库管理等环节。项目负责人负责在 巡检结束 后一周内组织完成巡检报告或者调测巡检报告，并发布给 相关合作单 位，抄报公司领导、采购管理部。报告情况内容至少包 括：巡检总体 情况评价、巡检中发现的具体问题、考核情况、改进 要求和建议。
过程管理实施报告制，报告内容包括进度信 息、投资完成情况、质量情况。
工程建设部门负责用周报(月报)的形式对外发布项目发展情况， 周报(月报)内容至少包括： 本周(月)工作发展， 存在问题及艰难， 下 周(月)工作计划。
施工单位、监理人员负责定期向工程建设部门汇报任务发展情 况，进度信息通过日进度报表、日计划报表，周进度报表反映，质量 信息通过自检报告、巡检验收表等反映。

在施工中若发生重大事故或者专业负责人无法独立完成的情况， 专 业实施人必须在得知后1小时内上报项目负责人和采购管理部， 项目 负责人视情节严重程度，即将上报或者于下个工作日上报公司 领导。
包括工程开工会、例会、协调会、特殊会议。
详见第十九条。
在项目启动后至工程竣工结算前，由采购管理部负责在 每月组织召开一次工程建设情况例会，参加人员包括： 采购管理部领 导、专业项目主管、工程建设部门领导、各专业负责人。会上，由各 专业负责人通报工作发展情况， 提出需协助的问题， 并竭力在会上解 决问题。
在工程施工期间，由项目负责人负责在每月组织召开一次工程 建设进度情况例会，参加人员包括：工程建设部门领导、各专业负责 人、各施工单位、监理单位、设计单位。会上，由各专业负责人或者 监 理单位通报工作发展情况， 提出需协助的问题， 并尽量在会上解决
问 题。
在工程施工期间，由项目负责人不定期召开协调会，
协调不同专业之间、各合作单位之间的配合、协作。
不定期召开。在浮现重大事故、或者各方职责不明 需 共同讨论商议的事宜，由项目负责人或者专业负责人组织召开会 议。
所有会议都由会议发起人负责组织，并产生会议记要。

停工、复工必须有书面的停工令、复

工令。项目负责人负责审批停工、复工令下发，并上报采购管理部备
案。
各专业负责人必须催促施工单位做 好现场的安全文明施工管理， 施工单位必须严格按照公司领导和我公

司的各项管理制度安全、文明施工，做到无事故、无投诉，施工单位 切实做好安全、文明施工。为了保障工程施工的安全进行，要求在工 程施工前签订合同时，与施工单位签订《安全施工责任书》。
是指可能会影响业主的设备或者正在运行
的系统的操作，如整改工程的下电、拆除、割接、上电等操作。先由 施工单位编制割接方案，专业专业人函告采购管理部和使用维护部 门，由采购管理部审核方案批复允许后实施。 操作前须安排使用维护 部门人员到操作现场，操作每一步骤前，专业负责人负责征询使用维 护部门人员的意见，并与使用维护人员、施工人员多方签字确认，形 成书面记录。
施工阶段因特殊原因， 需对原设
计批复中的建设规模、局站、资金、机房装机位置、设备配置等进 行变更。 变更为“工程在施工阶段因外界因素变化针对设计文件要求的 建设内容所做的变更”。
对于因设计错误而引起的设计修改， 应要求设计单位及时出版修 正设计；停工、 窝工、费用调整等所引起的所有调增费用由设计单位
承担。由设计错误引起的变更需填写《设计变更单》。
对于在施工阶段因外界因素变化而对设计文件要求的建设内容 所做的变更，如：工作量的增减、施工方式的改变、施工图纸中的图 样、尺寸和位置的改变及与设计不符的其他内容等，应在“有利于单
项在功能、质量、投资上优化”的原则基础上执行。
变更分类、审批等细则见《设计变更管理办法》。

施工完工后，即在资产达到交付使

用状态(初验)时，工程建设部门向财务部提交《投资项目初步竣工 决算报表》，以协助财务部办理资产暂估入账及竣工决算的需要。
对于按照单项工程进行初验的投资项目， 工程建设部门在发出单 项工程初验通知前，应完成资产条形码打印以及条形码粘贴, 并按照 固定资产目录完成“投资项目交付使用资产明细表(暂估)”的填制， “ 投资项目交付使用资产明细表 (暂估)”需提交初验会议审议，是 初验 会议的必备材料之一；整体项目初验通过后15 个工作日内，工 程建 设部门将本项目所有单项工程汇总后的“投资项目交付使用资产 明细 表(暂估)”移交给资产接收部门和财务部。
对于只进行整体初验的投资项目，则应在发出整体初验通知前 完成资产条形码打印以及条形码粘贴、 “投资项目交付使用资产明细 表(暂估)”填制前期工作。
对于交钥匙工程， 工程建设部门要求合作单位按照要求，及时完
成“投资项目交付使用资产明细表 (暂估)”的填制。
施工完工后， 施工单位向监理单位提交初验申
请， 监理单位审核通过后提交工程建设部门审核，工程建设部门审核 确认是否具备初验条件。 由工程建设部门组织初验， 初验通知采用公 司通知形式，通知必须附带《投资项目初步竣工决算报表》(包括：
投资项目暂估入账核定表、投资项目交付使用资产明细表 (暂估)) ， 初验前打印并粘贴好资产条形码及准备好竣工文件。初验需邀请采购 管理部、财务部、使用维护部参加，并形成初验记要。
项目负责人负责组织整改验收遗留问题， 并 将整改结果通过部门通知函告使用维护部门，并抄送公司领导、采 购管理部、财务部等有关部门。
项目负责人在发出工程整改结果后的10个

工作日内，使用维护部门如无提出异议(用部门通知形式) ，项目负 责人负责通过部门通知，提出正式移交该工程的通知， 并抄送公司领 导、采购管理部和财务部。
工程通过初步验收后28 个日历天内，工程 建设部门结算发起人应要求合作单位及时递交完整的结算资料，启动 预结算。监理、服务支持单位的结算资料直接报送工程建设部门。
监理、服务支持单位应在7 个日历天内完成对施工单位提交的结算资 料的审核工作， 对不符合要求的结算资料应在3 个日历天内退还施工 单位。监理单位向工程建设部门移交结算资料和签署意见后的审核意 见表。 对不符合要求的结算资料工程建设部门应在7个日历天(不含 监 理、服务支持单位审核时间 )内退还；否则应在 7 个日历天(不含 监 理、服务支持单位审核时间 )内提交采购管理部审核，采购管理部
审核后返回工程建设部门。 工程建设部门根据公司结算流程提交公司 指定审计管理人员或者第三方审计单位审核、审计， 审计通过后由工程 建设部门交给采购管理部，由采购管理部对合作单位作预结算批复
(公司发文)，并抄送工程建设部门、财务部和公司领导。
对于需送第三方审计单位由公司指定审计管
理人员送第三方审计单位进行审核、审计。 进行审核的工程费用差额 要求不能超过送审前的20 ％。
在初验通过后， 进入试运行阶段， 由使用维
护部门负责设备的维护和管理。试运行期为3 个月， 由使用维护部门 出具试运行报告。
终验前，使用维护部门提供初
验与终验期间资产调整情况( 在初验后由使用维护部门实施的资产调 整由使用维护部门负责在资产管理系统或者台帐中录入相关资产调 整

信息，并负责资产条形码打印、粘贴、调整 )给工程建设部门，工程 建设部门组织使用维护部门，根据初验与终验期间资产调整情况，进 一步核对“投资项目交付使用资产明细表 (暂估)”与资产实物增减 数 量、设备地点等信息，并由工程建设部门在“投资项目交付使用资 产 明细表(暂估)”的基础上，完成 “投资项目交付使用资产明细表 ( 正式 )”的填制并提交财务部。由工程建设部门以部门通知形式向 采购管理 部提出竣工验收申请并准备相关竣工文件, 并根据初验后终 验前的资 产变动情况整理好 《投资项目交付使用资产明细表(正式)》 同时进行 相关资产标签的调整。终验由采购管理部组织工程建设部 门、使用 维护部门、财务部等相关部门竣工验收, 并形成终验记要。 对于需进 行整改的内容，要求施工单位在限期内作出整改。
工程通过竣工验收(终验)后21 个日 历
天内， 工程建设部门结算发起人应要求合作单位办理正式结算。如 试 运行期间未作工程量调整等， 正式结算与预结算一致， 合作单位不需 再次递交结算资料， 结算发起人应及时按通信工程结算审核审计流程 提交公司指定审计管理人员或者第三方审计单位审核、审计， 审计通 过后由采购管理部对合作单位作正式结算批复 (公司发文)，并抄送 工程建设部门、财务部、审计管理人员和公司领导；否则，合作单位 应及时递交更新后的完整的结算资料，启动正式结算。 监理单位的结 算资料直接报送工程建设部门。监理、 服务支持单位应在7 个日历天内 完成对施工单位提交的结算资料的审核工作， 对不符合要求的结算资 料应在3 个日历天内退还施工单位。监理单位向工程建设部门移交结 算资料和签署意见后的审核意见表。否则应在7 个日历天(不含监理、 服务支持单位审核时间 )内提交采购管理部审核，采购管理部审 核后 返回工程建设部门。 工程建设部门根据公司结算流程提交公司审

计管理人员审核、 审计， 审计通过后由工程建设部门交回给采购管理 部，由采购管理部对合作单位作正式结算批复 (公司发文)，并抄送 工程建设部门、财务部、审计管理人员和公司领导。
项目终验(指整体项目终验)通过 后10个工作日内，由采购管理部、工程建设部门、使用维护部门向
财 务部提供有关资料，主要是确认《投资项目交付使用资产明细表 (正 式)》中所列明资产的真实性、完整性，以办理正式竣工决算。
财务部应在项目终验以后30个工作日内， 组织完成竣工决算的编 制、审计、上报及批复。
相关部门在配合财务部完成竣工 决算后的15个工作日内， 向工程建设部门提供项目有关资料， 由工 程 建设部门整理相关资料， 统一移交给公司档案管理人员归档。其中：
采购管理部：项目可行性研究报告 (或者项目申报书)、项目计 划 任务书、工程建设任务书、设计会审记要、设计批复、终验记要； 工 程设备采购合同签定、付款、售后服务情况
工程建设部门：竣工文件、初验记要、整改报告 (初验及终验) 以及关于该项目设计、施工建设等简要材料；工程材料使用、入库、 剩余材料情况；
使用维护部门：项目试运行报告；
财务部： 《初步竣工决算报表》、《正式竣工决算报表》、决算审计 报告、转资说明书。
工程建设部门专业主管在收到项目资料后在两周内整理采集完 毕，并形成项目移交清单移交给公司指定档案管理人员。
投资项目完成后， 采购管理部组织工 程建设部门、使用维护部门对投资项目进行后评估。

指对项目产生的所有文档， 包括各类报告、
竣工文档、往来函件、工作记录等，进行采集、整理、储存、传 递 等一系列工作的总称。 项目负责人必须对工程项目里的所有过程的文 档进行归档处理。
专业实施人负责掌握所负责工程的进度、质 量
信息，负责检查监理、施工单位上报信息是否准确、及时，负责填 写周进度报告和巡检记录提交项目负责人。 项目负责人负责检查报告
上报是否及时、数据是否准确。
专业实施人负责催促、检查监理、施 工单位按要求的时间、格式上报资产明细表、竣工文件等。
由项目小组对外发布的所有函件， 由拟稿人负责发 送至函件接收人，并保留函件签收记录。
在项目实施过程中所有产生的文档，包括OA行文、
会签记录、会议记要、工作规划等工作记录，项目负责人负责指定专 人进行归档，电子文档需存放在各个项目负责人的工作电脑上，书面 文档需妥善保管，并建立索引。

本办法之解释、修改权归XX公司。
本办法自下发之日执行。

XXXX年XX 月XX 日