HSE管理体系概述与文化.pptx

S,E,H,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/5,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/12/5,#,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,Beijing Petrochina Orient Sincerity Certification Counseling Co.,Ltd.,北京诚信恒安科技发展有限公司,Beijing Sincerity Safety Technology Development Counseling Co.,Ltd.,公司地址：北京海淀区西直门海云轩大厦,电 话：,010-62217881,传 真：,010-62218786,网 址：,Http:/,电子信箱：,bpos,bpos,安全经验分享,涵义,:,将本人亲身经历或所见、所闻的健康、安全、环保方面的典型经验、事故事件、不安全行为、实用常识等总结出来，在会议、培训班等集体活动前进行宣传，从而使教训、经验、常识得到分享和推广的一项活动。,第,2,页,3,安全经验分享,5,个人家庭健康安全行动计划,对企业而言,现代企业安全管理不仅仅是安全生产的需要，更是一种责任、一种文化、一种战略。良好的安全管理将为企业开拓一片安全的“蓝海”。,对个人而言,安全不仅仅是一种信念，更是一种形象、一种素养、一种全新的生活方式。你个人的安全就意味着你自己、你的家人及你所挚爱的朋友，健康安全快乐地生活。,对所有员工的期待,1,、安全无小事,尽快转变观念,2,、安全是大家的事,全员参与,3,、安全是一种工作和生活的习惯,从身边做起,4,、安全是一门学问,善于学习总结,关心安全就是关爱生命，就是关爱自己。,HSE,管理体系概述,阿尔法平台事故与调查报告,中国石油,HSE,管理体系发展,中国石油与杜邦的合作,企业文化与价值观念,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,帕玻尔,.,阿尔法平台事故,国际上的几次重大事故以血的教训推动了安全工作的不断深化和发展。,1988,年,7,月,6,日晚上,7,点，,西方石油公司,在欧洲北海英国大陆架发生了,帕波尔,阿尔法平台,事故,它高出海面,200,米，可以承受,28.5,米的巨浪，平台共有,226,人，短短一个半小时内，上百万吨重的采油平台随即沉入海底，,167,人死亡,，,（包括在救援中,2,名救援人员牺牲）。,这是海上作业迄今为止最大的伤亡事故。,帕玻尔,.,阿尔法平台事故,一个正在维修已拆下安全阀的泵被当作备用泵起动，液化石油气从堵板处泄漏，引起爆炸。这只是一次小型爆炸，平台上的工作模块防火墙可以隔离大火。,但是，能够承受住高温的工作模块防火墙却不能经住爆炸的冲击力，碎片撞断了一根天然气管道，引发了第二次爆炸，大火的高温熔断了输送管道，导致原油泄露。,燃烧的原油淌进网格式潜水平台，本来事故到此可以缩小，着火的原油由此流进大海。却不料工作人员觉得网格平台硌脚，在上面大面积铺设了一层厚厚的脚垫，漏下的原油堆积在脚垫上，原油不能流进大海，上窜的火苗炙烤另一根高压天然气输出管，引起更大的爆炸和火势，灭顶之灾发生了。,事故的经过,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,帕玻尔,.,阿尔法平台事故,英国政府组织了由能源大臣,卡伦爵士,率领的官方调查，历时两年形成的调查报告和,106,条建议，,不仅对管理体制基本做法有了重新认识，促进了新的海上安全法规的制定，还启动了以目标管理为目的的法规研究。,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,卡伦爵士调查报告,报告中,106,条建议，有三条影响最为深远：,安全状况报告（,Safety Case,或,SC),安全管理体系,(SMS),目标设定式条例,4,月,20,日深夜，,BP,公司位于美国路易斯安那州威尼斯东南约,82,公里处海面上的深水地平线钻井平台发生爆炸，引发严重原油泄漏环境污染事件。,美国海上石油平台爆炸引发重大环境事件,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,SHELL,管理体系形成,85,年,-,提出强化,安全管理,的构想（,ESM,）,-,杜邦咨询,86,年,-,在此基础上形成了安全管理手册,87,年,-,颁布,环境管理,指南（,EMG,）,89,年,-,颁布,职业健康,管理导则（,OHMG,）,91,年,-,颁布,HSE,方针,指南（同年,第一届,E&P,论坛的健康安全与环境国际会议，,HSE,的完整概念被普遍接受,）,92,年,-,颁布,安全管理体系,（,SMS,）,94,年,7,月,-,为,EP,论坛制定,“,开发和使用,HSE,管理体系导则，,9,月正式颁布,HSE,管理体系,96,年,1,月,ISO/TC67,的,SC67,分委员会发布,ISO/CD14690,标准草案。,HSE,管理体系概述,阿尔法平台事故与调查报告,中国石油,HSE,管理体系发展,中国石油与杜邦的合作,企业文化与价值观念,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,1,第,16,页,国际石油界安全管理模式的演变,强制,自律,自觉,第,16,页,第,17,页,中国石油,HSE,发展历程,第一阶段：责任制（传统安全）管理阶段,从,60,年代的大庆会战开始，逐步建立健全安全岗位责任制，形成了,“,三老四严、四个一样,”,的铁人精神、大庆精神，建立了石油工业的光荣传统,。,从经验教训到制度约束,这一阶段主要是以责任制和安全,目标管理,及考核为主要特点，对企业的安全管理主要体现在事故统计、安全检查和年度安全生产,目标考核,。,第,19,页,第,19,页,时 间 推 移,发生严重事故,对,HSE,保持一贯的重视,对,HSE,重视程度降低,HSE,管理的不稳定状态,对,HSE,管理的,重视程,度,第二阶段：,HSE-MS,阶段,受国际石油界,HSE,管理体系实施的启发，中国石油借鉴,ISO/CD14690-1996,国际标准草案，颁布了,SY/T6276-1997,石油工业,HSE,标准，开始推行与国际石油界接轨的,HSE,管理体系,。,主要的特点,：,传统理念与国际,HSE,管理理念的碰撞。,主要工作,：,建立体系；文件化,把体系落实到纸面上。,主要成果,：,形成,“,1121,”,体系运行模式。,在辅助,手段,和,运作方式,上主要有：,培训、咨询和审核认证等工作,。,从制度约束到体系管理,中国石油,HSE-MS,标准的形成,Q/CNPC104.1-2004,企业标准,SY/T6276-1997,行业标准,ISO/CD14690-1996,国际标准,GB/T28001-2001,GB/T24001-2004,ISO14001,OHSAS18001,（个国际组织）,BS8800,英国,ILO-OSH 2001,国际劳工组织,Q/SY1002.1-2007,企业标准,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,什么是管理体系,管理：,指挥,和,控制,组织的,协调活动,；,体系：,相关,关联,或相互,作用,的一组,要素,；,管理体系：,建立,方针和目标并,实现,这些,目标,的体系。,企业管理发展经过三个阶段：,管理体系 管理体系,人治 法治 文治,（企业文化）,是生产水平发展到一定阶段的必然产物；,是生产关系适应生产力发展的必然结果。,体系管理是企业文化的基础；,HSE,管理体系的文件结构,酒精和毒,品政策,审计,计划,公路安,全计划,安全,钻井,安全,政策,HSE,政策,无结构,有结构,政策,文件,程序文件,操作文件和任务书,持续,改进,HSE,例卷,与管理政策相联系,统一、规范、简明、可操作,HSE-MS,特点,规范性,写你所做的,要求的要写到,强制性,做你所写的,写到的要做到,追溯性,记你所做的,有效性,-,做到的要有效,自律性,自我管理、持续改进,通用性,国际规则，共同遵守的惯例,系统性,全面、综合以及全过程管理,兼容性,易于整合与吸收其他管理体系,引进先进的管理思想和方法的过程,睡眠,-,觉醒,-,跟风,消化,-,整合,-,创新,未经与企业日常业务整合并创新，引进的管理思想方法与旧的习惯管理成两张皮状态，贯标为迎接检查，日常管理仍是老思路和习惯做法，显然难以取得明显成效。,第,25,页,中国石油,HSE,管理体系模式,一个承诺,自上而下的,HSE,承诺,一套体系,与国际,HSE,惯例接轨的,HSE,标准,HSE,管理体系一体化（整合,OSH-MS,、,ISO14001,）,创优升级计划,HSE,文化与,HSE,国际化战略,二个特色：,两个层面的,文件模式,：,HSE,管理方案,+HSE“,两书一表”,监管两条线的执行模式：管理、监督相对分离的,HSE,监督机制,一个目标：,追求,“,零伤害,、,零污染、,零事故,”,1121,模式,抓好,HSE,管理体系建设，关键在领导，重点在基层，要害在岗位。,HSE,管理体系建设是企业抓好安全环保工作的重要手段，务必要把它抓好、抓实,。,廖总强调：,一定要实事求是，不搞花架子，不搞形式主义，一定要结合实际，要简洁、可行、有效、可操作，不要把简单的东西搞得很深奥，不要搞成八股文，读不懂，学不会，用不了。在,HSE,管理体系建设推进中，一定要与基层减负工作结合起来，不要给基层压更多的事务。,廖总在中国石油安全环保高级管理人员培训班上的讲话（,6,月,27,日）,以,2004,年修订,企业文化建设纲要,把,“,安全,”,写入企业的,核心经营理念,为标志，中国石油企业安全文化提到了正式议事日程。,在,2004,年出台的,关于进一步加强安全生产工作的决定,中，对建立全员参与的安全文化又进行了进一步强调，明确提出实现抓安全生产要实现,四个转变,，强化,三个,HSE,理念,，明确安全环保,工作方针,。安全文化建设的方向越来越清晰。,第三阶段：安全文化管理阶段,从体系管理到文化建设,第,29,页,转变观念,统一理念：让,安全成为企业的核心价值,；,养成习惯,培育文化：让安全成为全员的行为习惯；,提高能力,强化培训：让安全成为全员的基本能力。,HSE,管理体系推进三大目标,“,安全,”,包括了,H,、,S,、,E,三个方面的内容,重要的是思路、而不是具体要求,HSE,标准重要的是提供了一套思路和方法，而不是一些具体的规定性要求。,就象武术，教的是一种工夫，而不仅是一些招式。,初学常常关注满足学到一些招式，当然这已经不易，但不可能所向披靡。,风险管理,闭环管理,最重要三种的思想和方法,系统管理,第,30,页,第,31,页,综述,我们对,HSE,体系的理解,是一种管理思想和文化,前移关口、主动预防,责任归位、各负其责,全员参与、风险管理,突出重点、持续改进,是完整的系统管理理论,系统管理和过程控制相结合,文化引导和制度规范相结合,风险防范和应急处理相结合,业绩评估和持续改进相结合,第,32,页,长远目标,:,培育,HSE,文化，实现“安全是企业的核,心价值”。要把,HSE,工作当作一项事业，,推进,HSE,体系建设的过程实际上是一个,培育安全文化的过程。,根本目的,:,实现风险控制，避免和防止事故发生。,直接作用,:,为,HSE,管理提供正确的理念和工作方法。,主要效果,:,健全责任制，明确全员安全环保责任。,综述,我们对,HSE,体系的理解,第,33,页,拓展,HSE,知识和观察力,建立正式的管理体系,HSE,在心中,HSE,在纸上,HSE,在脑中,如何应对挑战？,STATOIL,HSE,必须成为,企业文化,这一理念代表着中国石油经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体，其中,诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障，安全是前提,。,四个转变：,从单纯强调领导负责向强化全员责任意识,转变,；,由被动防范、事后处理向强化源头、预防优先,转变,；,从集中整治检查向制度化、规范化管理,转变,；,由偏重伤亡事故控制向全面落实,HSE,体系,转变,，建立起安全生产长效机制。,三个理念,：,“,安全第一、环保优先、以人为本,”,“,一切事故都是可以避免的,”,“,HSE,源于责任、源于设计、源于质量、源于防范,”,中国石油经营管理理念,：,诚信、创新、业绩、和谐、,安全,中国石油,HSE,九项原则,任何决策必须,优先,考虑健康安全环境；,安全,是聘用的必要条件；,企业必须对员工进行健康安全环境,培训,；,各级,管理者,对业务范围内的健康安全环境工作,负责,；,各级,管理者,必须,亲自,参加健康安全环境,审核,；,员工,必须参与岗位,危害识别及风险控制,；,事故,隐患,必须及时,整改,；,所有,事故事件,必须及时报告、分析和处理；,承包商,管理执行统一的健康安全环境标准；,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,杜邦的十项安全原则,1,、所有的伤害和职业病都是可以预防的,2,、各级管理层应对伤害和职业病直接负责,3,、安全是被雇佣的条件之一,4,、员工必须接受严格的安全培训,5,、各级主管必须实施安全审核,6,、所有不安全的状况与行为必须及时纠正,7,、所有的事故都要进行调查，特别是对未遂事故,8,、工作外和工作内的安全同样重要,9,、良好的安全状况可以创造良好的业绩,10,、员工的直接参与是关键,中国石油天然气集团公司,HSE,承诺,中国石油天然气集团公司一贯认为：世界上最重要的资源是人类自身和人类赖以生存的自然环境。关爱生命、保护环境是本公司的核心工作之一。为了“,奉献能源、创造和谐,”，我们将,:,遵守所在国家和地区的法律、法规，尊重当地的风俗习惯；,以人为本，预防为主，追求零伤害、零污染、零事故的目标；,保护环境，节约能源，推行清洁生产，致力于可持续发展；,优化配置,HSE,资源，持续改进健康安全环境管理；,各级最高管理者是,HSE,第一责任人，,HSE,表现和业绩是奖惩、聘用人员以及雇用承包商的重要依据；,实施,HSE,培训，培育和维护企业,HSE,文化；,向社会坦诚地公开我们的,HSE,表现和业绩；,在世界上任何一个地方，在业务的任何一个领域，我们对,HSE,态度始终如一。,中国石油天然气集团公司的所有员工、承包商和供应商都有责任维护集团公司对健康、安全与环境做出的承诺。,以人为本、预防为主；,全员参与、持续改进,。,中国石油健康、安全与环境方针：,中国石油健康、安全与环境战略目标：,追求,零伤害、零污染、零事故,，在健康、安全与环境管理方面达到国际先进水平。,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,HSE,管理体系形成与发展,阿尔法平台事故与调查报告,中国石油,HSE,管理体系发展,中国石油与杜邦合作,企业文化与价值观念,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,第,40,页,2007,年,8,月，中国石油与杜邦公司签署协议，全面开展,HSE,咨询合作。拟用三年时间，健全,完善中国石油,HSE,制度体系、,HSE,培训管理系统和,HSE,绩效管理系统,。,与杜邦的合作,第,41,页,第,41,页,制度使其不能 教育使其不为,重奖使其不怠 重罚使其不敢,健全,HSE,制度标准,干什么，怎么干,；,完善,HSE,培训系统,学什么，怎么学；,改进,HSE,绩效管理,管什么，怎么管。,HSE,管理体系推进三项任务,第,42,页,第,42,页,领导干部,推行有感领导,各级领导干部由重视向重实转变；,职能部门,落实直线责任,各级职能部门由参与向负责转变,;,操作员工,强化属地管理,基层岗位员工由操作者向属地管理者转变。,促进全员,HSE,职责的有效落实，使,“,全员参与,”,真正向,“,全员负责,”,转变。,HSE,管理体系推进三个层面,第,43,页,第,43,页,试点引路,企业试点,总结成功经验；,重点指导,选择部分企业,重点帮组指导；,全面推广,在公司系统内,全面推广落实。,HSE,管理体系推进三种方式,走进杜邦,杜邦公司成立于,1802,年，最初生产黑火药。,1802,年,1880,年，黑火药一直是其主要产品,第一家炸药工厂始建于1802年，位于白兰地河畔,第一套安全章程创立于1811年,各级管理层对安全负责,在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂,E.I.du Pont,杜邦的安全管理发展,45,1912,年开始安全数据统计,20,世纪40年代提出了“所有事故都是可以防止的”理念,20,世纪50年代推出工作外安全预防方案,20,世纪,60,年代开始推行工艺安全管理,20,世纪,70,年代推出“,安全审核和沟通技能专业培训课程,STOP,”,20,世纪,90,年代提出“零”的安全目标,2005,年推出可持续性发展的战略目标,2006,年进一步加强了安全特别是工艺安全管理的重要性,DUPONT CONFIDENTIAL,杜邦,SHE,管理亦经历一个由：,制度（规则）,体系,安全文化的发展历程,1811年 第一个安全规则,1912,年 开始统计安全业绩,1940s,第一个环境标准,/,梯子安全标准,1940s,逐步建立安全、健康系列标准,70s,1966年 推出工艺危害评估管理,1970s,工艺安全管理标准,1980,s,参与责任关怀计划,1997,年 对,SHE,标准重新整合,2000,帮助,OSHA,建立职业伤害和疾病管理标准,杜邦安全管理,22,个要素：,行为安全（,12,个要素）：,1,）显而易见的管理层,承诺,；,2,）切实可行的安全工作,方针和政策,；,3,）综合有效的安全,组织,结构；,4,）挑战性的安全,目标和指标,；,5,）直线组织和管理层的,职责,；,6,）有效的员工,激励,机制；,7,）有效的双向,沟通,；,8,）持续性的,培训,；,9,）,有效的行为安全,审核,；,10,）有能力的,专业安全人员,提供技术支持；,11,）,事故调查,；,12,）高,标准,的安全规定和程序。,工艺安全（,14,个要素）：,技术,、,设备,、人员,1,）工艺安全信息；,2,）工艺危害分析；,3,）操作程序和安全贯例；,4,）技术变更；,5,）质量保证；,6,）启动前安全评价；,7,）机械完整性；,8,）设备微小变更,；,9,）培训及表现,；,10,）承包商管理；,11,）事故调查；,12,）人员变动管理；,13,）应急计划及响应；,14,）审核。,行为安全管理的,12,个关键要素,原则,努力,时间,投入（金钱）,承诺,全员参与,方针政策,目的,指标,行为安全审核,专业人员的支持,培训,安全标准,激励,组织,直线组织的责任,双向沟通,事故调查,工艺安全管理的,14,个关键要素,三个方面：,技术、设施 人员,安全文化和领导层的承诺是驱动力,操作纪律是实现卓越工艺安全的保证,第,50,页,杜邦安全文化要素,行为安全和工艺安全,频率,后果,HF/LC,：频率高,/,后果轻,LF/LC,：频率低,/,后果轻,LF/HC,：频率低,/,后果重,行为安全,工艺安全,安全目标为,“,零,”,HF/HC,：频率高,/,后果重,坚决不做,伤害发生率,自然本能,监督、,管理,自我管理,团队文化,杜邦安全文化的,4,个阶段,原始型,依赖型,独立型,互助型,不伤害他人 不伤害自己 不被别人伤害,事故下降,文化进步,要我管生产 我要管安全 我会管安全 我能管安全,要我安全 我要安全 我会安全 我能安全,第,53,页,第,53,页,自然本能,II,严格监督,III,自主管理,IV,团队管理,依靠人的本能,以服从为目标,将安全职责赋,予安全人员,缺少领导层,参与,管理层承诺,雇用条件,纪律约束,监督控制,重视培训,个人知识、承诺,内在化,个人价值,关注自我,习惯行为,个人得到承认,帮助别人,留心他人,团队贡献,关注他人,集体荣誉,事故率,阶段,安全文化,四个阶段表象,第,54,页,第,54,页,自然本能,II,严格监督,III,自主管理,IV,团队管理,“,1-,基础,”,“,2-,知晓,”,“,3-,熟练,”,“,4-,优秀,”,“,5-,世界级,”,“,0-,本能,”,阶 段,10,家公司平均处于自主管理阶段的早期,前,5,家公司平均处于接近团队管理阶段,事故率,中国石油处于严格监督阶段的早期,中国石油的安全文化状况,第,55,页,第,55,页,就整体而言，集团公司安全文化处于,严格监督,阶段的早期，其含义为：,各级领导基本上理解他们在安全管理中的角色，但他们中的相当一部分人对安全职责的履行还不到位，缺少以身作则的自觉行为，还没有表现出无处不在的有感领导；,安全还没有真正成为员工的受雇条件；,各级管理者还普遍缺乏有效的安全管理方法和技巧；,员工遵守安全规章制度仅仅是害怕纪律和处罚，是被动的执行。,中国石油的安全文化状况,壳牌安全文化进步阶梯,学习型,-,有创造力的,态度和表现,文化,型,期望的,发现问题研究对策,投入型,-,有计划的,风险分析、完善体系,监督型,-,反应的,喊重要，事后做大量工作,原始型,-,病态的,只要没有事故，安全工作就做到位了,认识水平提高,信任度提高,检测,HSE,文化的例子,衡量的,尺度,原始型,监督型,投入型,文化型,学习型,对,HSE,业绩的奖励,不会，也不期望得到奖励；,常会因为失误而受到惩罚。,常因,HSE,业绩差而受到惩罚；,积极主动的行为并不总能兑现奖励；,如发生事故，必将会受到处罚。,视好的,HSE,业绩非常重要；,会得到一些有纪念意义的奖品；开展安全竞赛和知识检测；在计算奖金时会参考事件发生率。,因好的,HSE,业绩而受到奖励或作为升职的因素,；用事件率建立正确的员工评价程序。,高度重视,HSE,业绩；,好的业绩视为自身形象，并足以激励人们。,衡量的尺度,原始型,监督型,投入型,文化型,学习型,在领导看来谁是肇事者；,处罚个体，并确信事故是工作中不可避免的；,事故涉及的人员将对事故负责,。,个人有努力减少事故的意愿。,认为事故发生是自己运气不好。,高一级的领导会认为下一级管理者没有尽到责任,机械故障、维护不当，人员不负责任被看作是事故的原因；,曾为避免事故付出努力；,事故责任是因为“体系”有问题。,管理者在事故调查时考查了整个,HSE,体系,，包括过程和计划；承认管理者也要承担一定责任。,责任不是焦点；,在评估每个人的责任时，管理者接受他们应负的责任；,全盘考虑体系的完整性及相互作用。,对待事故的态度和处理方式,衡量的尺度,原始型,监督型,投入型,文化型,学习型,HSE,管理部门的规模、地位和作用,没有,HSE,部门,HSE,部门是一个摆设，主要是应付上级要求；,HSE,管理合在生产或经营管理部门，是部门的次要业务。,HSE,部门很小，没有权力；,部门的人员属安置型，没有多少培养前途了；,HSE,人员是生产等部门的附属，想起来就用的着,HSE,部门只充当警察角色。,HSE,人选非常重要，资历、能力强；,HSE,部门很大，有一定的权力和地位，但工作以统计和调查事故为主,HSE,经理的报告有一定的权威性。,HSE,被看作是一项重要工作，给有培养前途和预备重用的人去做,HSE,的建议深受重视；,所有高层领导必须有,HSE,管理经验；,HSE,经理直接向公司最高管理者报告,所有人员都分配有,HSE,责任；,HSE,部门很小，但权力很大；,HSE,部门的建议会得到采纳和及时落实。,HSE,管理体系形成与发展,阿尔法平台事故与调查报告,中国石油,HSE,管理体系发展,中国石油,HSE,管理体系评估,企业文化与价值观念,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,企业文化与价值观念,企业文化,：是企业长期经营发展过程中所形成的,价值观念,、,经营理念、行为准则,和,道德规范,的总合。（还应包括,物质文化,：如,机械设备、生产环境和产品,等）,她是一种,企业精神,和企业的,灵魂,。,企业文化的作用,：,导向作用,凝聚作用,规范作用,激励作用,企业精神文化不是,虚幻的口号,，但往往通过某种,口号表达,出来。,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,HSE,企业文化,企业文化的,核心是价值观,是全体员工共同所持有，而不是一两个人持有,是长期积淀的产生，而不是突然产生的；,是有意识的培育，而不是自发产生的；,是把所有员工联系在一起的精神纽带；,是企业生存、发展的内在动力；,是企业行为规范制度的基础。,类型：,以人为本、安全第一、预防为主、安全效益,等价值观,安全文化,所谓,安全文化,，就是安全理念、安全意识、价值观以及在其指导下的行动。,杜邦公司：,“,把安全当作一项价值，而不是一个任务去对待。,”,“,安全是通过你的行动体现对生命的尊重。,”,员工的,敬业精神,是搞好安全生产非常重要的保证。,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,管理人员以身作则,人们,经常根据别人的,行为判断别人,人们,经常根据自己的,意愿判断自己,人们会做他们认为,你想做的事,，而,不是你说的事,行动胜于空谈,你的反应及行为会成为人们,仿效的对象,安全业绩是各项,工作成果的综合体现,。,“安全第一”自我评估,你的安全管理目标是否是争取安全表现,第一,所有集会是否,第一,进行安全经验分享？,工作报告,第一,项是否是安全？,工作会议的,第一,个议题是否是安全事宜？,进行业绩表现评估时，,第一,项是否是安全？,任何计划（项目），,第一,进行安全分析？,选择承包商时是否,第一,考察其安全管理？,每天开工前是否,第一,进行安全检查？,。,企业文化的形成过程,多少次的想法才会变成行动；,多少年的行动才会变成习惯；,多少年的习惯才会变成文化。,企业文化基础的建立是个漫长艰苦的过程，没有捷径好走！境外企业家也如是说：用十年带好团队，然后才能省心。,体系建设,年而半载就转移阵地，滑坡是正常的，不滑坡才不正常！转移阵地是自觉不自觉地回避企业软环境造成的困难。,第,66,页,安全文化的形成,不要为了安全文化而去建立安全文化！,而是应坚持一套,“,企业管,理系统并持之以恒地落实执行,”,，,企业文化自然形成！,Habits,习惯,Forced Activities,强制行为,Individual Values,个人价值,Culture,文化,不安全行为和违章有何不同,不安全行为的范畴大于违章,不是所有的行为都能和有必要写进规章制度,不仅只有违章才导致事故和伤害,“三违”,不安全行为,制度,企业文化,制度与文化的关系,制度的实施依赖于安全文化！,光有制度，没有良好的文化（遵守规则，责任意识等），那么制度不会得到执行！,当缺失“规则意识”和“责任意识”时，制度要么形同虚设，要么就意味着大到惊人的实施成本。,为什么外国人执行力比中国人强？良好的文化可以大大降低一个制度实施的成本！,企业安全文化,（管理制度和程序）,（个人行为）,Edgus Shelter,（,1997,）组织文化和领导力,DUPONT CONFIDENTIAL,执行力和安全文化,管理体系,设施,/,资源,安全文化,方法,投入,执行,有感,领导,结束语,体系管理不是魔术，没有捷径，是一项实实在在的工作，是一项系统化，持续性的管理过程与方法,。,如果员工行为没有实质改变，所有管理活动都是纸上谈兵。,北京中油东方诚信认证咨询有限公司,谢谢大家！,了解详情,有意征订,双击图标,HSE,风险管理理论与实践,征订通知,征订热线：,010-62217881,信箱：,bpos,