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销售业管理制度

销售业管理制度 1
销售部日常工作管理制度
第一章总则
一、目的：为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效 率，充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好 的市场业绩，特制定本管理制度。
二、 制定原则： 坚持业务管理的计划、 组织、 控制、 考核相结 合的管理原则。
三、 适用范围： 本制度为试行草案 , 尚有不尽完善与不尽合理 之处，在制度修改版出台之前，全体销售团队成员必须服从和遵 守。
四、实施时间：本制度自发布之日起实行。
注：第三章《总部各行政岗位日常工作细则》无需向驻外销 售人员公布。
第二章驻外各级销售人员管理
一、岗位职责
(一) 、大区经理、省级经理、区域经理职责：
1.负责领导制定本区域营销计划 (销售计划和市场推广计划)， 并监督实施；

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2.负责组织制定营销政策或方案，并监督实施；
3.负责监督实施市场推广、促销方案；
4.负责组织制定和监督实施营销预算方案；
5.负责销售队伍管理、建设、培训和考核；
6.新客户开拓及代理商关系维护、督导管理；
7.填写每日工作日志、制定下周工作计划，每周一电子版汇 总至销售人员管理岗。
(二) 、业务员职责：
1.对所负责区域进行市场调查摸底，根据任务目标及市场实 际情况制定营销计
划和营销预算，并负责实施； 2.积极开拓区域内客户群体，包括新渠道建设； 3.帮助客户发展销售网络和销售队伍建设； 4.执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系； 5. 为客户提供必要的销售支持；
6.建立客户档案，作好销售渠道的信息收集、整理、分析工 作；
7.定期拜访老客户，收集市场信息；
8.填写每日工作日志， 每周一电子版汇总至销售人员管理岗。
二、日常工作管理

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(一) 、业务系列人员工作时间安排原则： 1.拜访开拓新客户占 30%； 2.维护回访老客户，协助督导客户相关销售工作占 30%； 3.计划及准备性工作占 20%； 4. 电话回访、收集市场信息及其他占 20%；
(二)、考勤及工作汇报 1.考勤报岗：
1.1 报岗时间：当天上午 9:30 之前
1.2 报岗方式：任选以下三种方式作为考勤依据
到达工作地后用当地座机电话向销售部人力管理岗报岗； 留取卖场电脑小票；
留取具有明显时间标识的'工作地点照片；
2. 日工作汇报：
每日下午 6:00 前向销售人员管理岗或直接主管报岗并汇报 当日工作成果。
3.公司本部销售管理人员随时抽查销售人员在岗情况，或者 根据销售人员工作
日志回访客户业务洽谈情况。
(三)、客户维护及开拓 1. 电话拜访：对三级市场(县、乡镇)经销商进行有计划的

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电话拜访。
1.1.按照《客户资料卡》内容与经销商进行沟通，认真填写 《客户资料卡》 (附
件 1)。
1.2.建立良好的经销商客情关系， 让他们树立一种信念： “我 是厂家的经销商”。
1.3.初步了解竞争对手的最新动态：销售情况、价格变化、 新产品、销售政策、
通路渠道、广告投入及促销活动等。
1.4.及时掌握经销商的意见反馈，产品的销售效果、产品质 量、代理商配送货
是否及时、售后服务问题等。
1.5.传达公司最新的产品信息及营销策略。
2.市场拜访
2.1.做好客户拜访前资料及工具准备，每天平均拜访新客户 2 家或者老客户 3
家，及时总结拜访效果；
2.2. 回访老客户，观察公司产品所属区域的陈列情况，竞争 产品陈列摆放及促
销活动，公司产品陈列是否符合公司陈列标准及协议要求，

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积极与客户协商争取获得有利陈列位置。
2.3. 了解批发市场、终端现场或其他渠道的销售情况，以及 竞争产品动向，业
务员拜访或巡视调查应与相关促销员攀谈，以获取可靠市场 信息。
2.4.统计负责区域产品的动销情况，促销活动效果，并及时 把相关信息反馈给
部门经理。
2.5.及时填写工作日志(附件 2)。
(四) 、销售管理监督措施：
1.销售人员管理岗对业务员工作日志进行核查，发现工作日 志有虚假内容者，
每次扣除绩效分 5 分(满分 100 分)，后期累计执行，超过 5 次解除劳动合同。
2.公司营销政策或促销活动因业务员而未执行到位，经核实 确认，扣除绩效分
10 分。
3.对部门所规定的各类报表，如未按时提交，每延迟一日扣 除绩效分 5 分，累
计执行。

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4.一个月之内， 业务员平均每天实地拜访少于 2 家以下者(或 回访少于 3 家)，
扣除绩效分 10 分。
5.违反公司合同规定，做私单者或其他违规行为，一旦发现 按合同内容执行，
造成公司业务损失的，不排除走法律程序。
(五) 、市场信息收集包含但不仅限于以下内容：
1.各级经销商对产品的整体情况反映(价格、包装、质量、 卖点等)。
2.消费者使用情况及满意度。
3.竞争产品价格、策略、客户满意度等因素。
4.有关行业动态信息。
(六)、销售业务员每周、每月阶段性工作事项
1.信息反馈： 每周一上午 10： 00 前向公司反馈以下报表： 《客 户资料卡》 (附
件 1)、 《工作日志》 (附件 2)、 《周工作总结及计划表》 (附件 3)、 《代理商周销售报表》 (附件 4)及其他相关报表。
2.对直供促销员集中进行培训，并总结一周销售工作及其进 展情况，绩效及市
场分析等。

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3. 每月与代理商进行一次月度经营探讨， 总结上月销售工作， 具体落实，分解
本月销售计划，市场分析，采取什么营销策略来完成销售任 务。
4. 区域负责人每月回公司总部进行述职报告。
三、营销团队建设
1.营销团队建设原则
1.1 各渠道所有业务系列人员在本人负责的区域内，可招聘 组建营销团队，并获
取团队业绩带来的绩效报酬， 同时承担团队业绩的风险成本， 即个人绩效与团队任务达成率挂钩，具体办法见《销售人员绩效 办法》；
1.2 组建团队的新增人力成本、营销费用必须与新增的业绩 产出量相匹配。因
此组建团队前，须进行深入的市场调查，同时以个人实际过 往业绩作为经验值参考，制订《组建团队可行性方案》上报营销 管理部，经总经理批准后才可招聘组建；
1.3 《组建团队可行性方案》必须包括以下内容：
?组建团队人力工资成本
?新增人员销售费用预算，包括：差旅费、样品费、促销费、

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广告布置费?预计新增业绩额， 且人力工资成本与销售费用成本总 和不能超过新增业
绩额的 15% (建议值)。
2.营销团队管理
2.1 营销团队主管必须根据公司要求做好团队人员管理，并 定时按本制度规定提
供团队成员的日常工作报表；
2.2 尚未组建团队的各级营销经理按本章第二项日常工作管 理执行日常工作内
容，若已组建团队的，工作重点可倾向团队管理。
第三章总部各行政岗位日常工作细则
一、岗位职责
各岗位职责详见《销售部各岗位说明书》 (附件 5)。
注：各岗位人员明确本岗位的具体工作职责内容，据此每月 制定 《月度工作行事历》 (附件 6)， 并报备总经理室， 总经理室根 据各岗位月度行事历的任务完成情况给予月度工作测评，测评结 果将作为年终绩效发放的依据。
二、日常工作
(一)会议管理 1. 每日工作沟通会：各二级部自行组织，每日 9:30 召开，时

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间控制在 15 分钟以内， 部门内全体人员参加； 参会人员分别汇报 前一工作日工作内容、工作成绩、存在问题等，部门负责人总体 了解岗位工作状况， 部署当日工作内容。(参照实际上的工作需要， 可调整工作沟通会的召开频率及召开时间)
2.销售部周工作例会：每周六 15:00 召开，销售部全体人员 参加；讨论一周的工作总结和主要问题，部署下周重要工作；每 月最后一周例会为月度工作例会，会议内容倾向月度总结及下月 工作阶段性部署。
3. 重点工作碰头会：具体工作负责人随时召集相关人员专项 讨论，并提出解决方案。
4.工作例会中议定的重要内容必须指定专人记录在案，并上 报总经理审核后下发给相关执行人。
5. 出席会议人员必须各自做好会议笔记，积极发言，本着客 观的原则，说明事情，提出建议和意见。工作例会研究决定的事 项必须按岗位职责负责落实。
(二)、业绩进度控制管理机制
影响业绩水平的因素主要有：人员因素、市场因素、产品因 素等，因此，作为业务部门需要对以上因素进行有效的掌控，建 立一套科学适用的管理机制，以求在现有的资源上，取得最有效 的业绩结果。

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1.人员管理
1.1 销售人员活动量(市场拜访量)：每日销售人员管理岗对 各级、各渠道销
售人员进行工作追踪管理，方式包括：
?考勤统计及回访抽查销售业管理制度 2
1、现场来访客户均详细填写来人来访记录
2、现场每一位销售人员在接待来人时必须问清的问题
a、是否与哪位销售人员联系过；
b 、家人或朋友是否来过；
3、若客户第一次到售楼部，并没有指明销售人员接待，则按 当日按待顺序接待，业绩归该销售人员。
4 、来电客户到现场，有指明销售人员甲接待，则由其接待， 如未指明找谁，则按顺序接待。
5、若销售人员甲连续追踪，并有详细记录两次以上，而客户 却在甲不在班时由乙接待成交则业绩为甲占 70%，后续手续由乙 追踪完成。
6、 客户到现场由销售人员甲接待并有详细记录两次以上， 之 后其家人不同时间到现场找了其他销售人员， 乙只接待一次成交， 签约时发现为一家人按第 5 条执行。
7、 如客户只是替朋友看房子， 第二次由客户带过来则由原业

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务员接待。若朋友到现场来未说找原来接待人员，则为新客户， 业绩与原业务员无关。
8、 甲乙销售人员在接待成交完客户后， 后续工作经双方协商 由前几次接待少的.销售人员完成， 协商不成由部门经理安排， 但 该套的责任和义务由两个业务员共同分担。
9、 业绩属双方业务人员的， 其中一人接待客户续订或其介绍 过来的客户均为新客户，业绩不平分。
10、如客户两兄弟来现场分别让两个业务员接待，由各自接 待，若成交单，则为该单业务员业绩。
11、若客户第二次来，原接待的代表没记起，客户也忘记谁 接待，则该单成交为第二个代表业绩。
12、销售人员应当互相帮助，充分发挥团队合作精神，用敬 业，爱业的态度来对待日常工作，发生业绩纠纷时双方可协商解 决，无法解决按本制度执行，制度未尽事宜由部门经理解决。销 售业管理制度 3
第 1 条 为规范企业销售行为， 明确销售业务中涉及的审批权 限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的差错和舞 弊。
第 2 条 销售部根据市场情况、 目标利润、 企业生产经营能力 制订销售计划与预算，经企业销售副总审批后实施。

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第 3 条 经审批的销售预算应层层分解到各部门， 细化到销售 人员，以便于在销售过程中对销售成本进行有效控制。
第 4 条 生产部负责制定产品价目表， 销售部负责制定赊销及 折扣等销售优惠政策、付款政策等，报销售副总、总经理审批通 过后具体实施。
第 5 条 销售人员在销售过程中发生的有关情况， 如按价目表 上的规定价格、按规定条件给予的折扣，以及按信用政策确定的 付款政策，应由销售经理审批后执行。
第 6 条 销售业务中需要执行特殊价格、 需要超出规定条件给 予折扣，以及需要超出信用政策执行特殊付款政策的业务项目， 应报销售副总审批，并于通过后执行。
第 7 条 销售业务员在开展销售活动中， 应及时收集并提供客 户的`信用信息和资料，为企业评估客户信用等级提供参考数据， 财务部参与客户信用等级的评估。
第 8 条 根据客户信用等级评价标准， 销售部可依客户情况将 客户分为 A、 B、 C、 D 级 4 个信用等级，并将客户信用等级评估报 告提交销售经理、销售副总审核。
第 9 条 销售合同审批规定
1． 销售业务员在销售谈判中， 应根据客户信用等级施以不同 的销售策略。

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2． 销售业务员在与客户订立销售合同时， 应按照以下权限执 行。
(1)销售合同标的总额在 10 万元以下的，属销售业务员权 限范围，无需报批，可直接与客户订立销售合同。
(2)销售合同标的总额在 10 万~50 万元的，由销售经理审 批，予以订立。
(3) 销售合同标的总额在 50 万~500 万元的， 由销售副总审 批，予以订立。
(4)销售合同标的总额在 500 万元以上的， 报总经理审批后， 予以订立。
第 10 条 发货的审批
1．销售合同订立以后，销售业务员需开具发货通知单，经销 售经理审核后，送至仓管员处以便备货。
2． 仓管员核对发货通知单， 并严格按照发货通知单中各项目 内容准备货物，并做好货物出库记录。
3．运输主管负责办理货物发运手续，并组织运送货物，确保 货物的安全准时送达目的地。
第 11 条 客户退货的有关规定
1． 销售业务员接到客户提出的退货申请， 需经销售经理审批 并报销售副总审批后方可办理相关手续。

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2． 质检员负责对客户退回的货物进行质量检查， 并出具检验 证明。
3． 仓管员对退回货物进行清点后方可入库， 并填制退货接受 报告。
4． 销售部对客户退货原因进行调查， 并确定相关部门和人员 的责任。
第 12 条 应收账款主管负责编制企业应收账款明细表，督促 销售部及时催收应收账款。
第 13 条 销售会计对可能成为坏账的应收账款计提坏账准备。
第 14 条 合同办负责为企业制定诉讼方案，以应对催收无效 的逾期应收账款。
第 15 条 销售会计对确定发生的坏账报财务经理、销售副总 审批后作出会计处理。销售业管理制度 4
第一节营销系统人力资源调配管理
人力资源调配是指由于各地区销售部出现人员结构不合理 , 造成短期或长期人力资源浪费或不足 ,地区公司根据具体情况对 人员进行临时或中长期性再分配 ;人力资源调配因素主要有 :人力 过剩、人力不足、学习培训、工作不适等。
人力资源调整申请
1、 当售楼部出现人力不足时 , 售楼主任应及时拟出书面报告 ,

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阐明人力不足的原因 , 需增加人员数量 ,增加人员是属短期行为还 是长期性质等 ;
2、售楼部出现人力过剩时 , 售楼主任应及时拟出书面报告 , 阐 明人力过剩的原因 , 需减少人员数量等 ;
3、举办促销活动时 , 售楼主任应及时拟出书面报告 , 阐明本次 活动需调入的人员数量、岗位职责、专业水准等 ;
4、一个或多个售楼部取得成功销售经验后 ,组织其它售楼部 前来学习 , 由营销中心拟书面报告 , 阐明学习的目的 ,具体时间 ,人 员安排等 ;
5、新楼盘即将推出前 ,组织新项目销售人员到其它售楼部进 行业务培训 ,新项目售楼主任拟出书面报告 ;
6、销售人员的工作表现达不到公司要求或其本人主动提出现 有工作不适合自身发展 ,所在单位售楼主任或申请人拟书面报告 , 阐明具体原因 ,建议意见等。
申请报告的报送
相关人员提出书面申请后 ,报项目公司经理批阅 , 然后送地区 营销中心 ,营销中心根据申请报告经办或转送地区行政人事部。
人力资源调配方案拟定与审批
1、 地区营销中心根据申请报告进行具体分析、 结合各售楼部 的实际情况拟出人力调整方案。 属于临时性增加人员的 , 首先从其

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它售楼部借调专业人员 ,如其它售楼部无人手可调或不足 ,则从本 系统安排非专业人员 ,若仍不足 ,则向行政人事部提出申请 ;属长 期性缺员的 , 首先进行系统内部人员结构调整 ,如确实调整不出过 剩人员 ,则从通知行政人事部公开招聘。
2、人力资源调整方案经部门负责人审批后报地区主管营销老 总批示。
3、对于调出营销系统或解雇申请报告 ,则转交地区行政人事 部 , 由行政人事部作出处理决议。
人力资源调配方案的实施
1、凡属临时性人员调动均由地区营销中心拟办人员调整通知 , 转地区行政人事部颁布。
2、凡属永久性人员调动由地区营销中心将批复的方案交地区 行政人事部 , 由行政人事部负责人事档案记录 ,调动人事关系 ,拟 办颁布人员调整通知。
3 、招聘或解雇均由地区行政人事部按人事制度执行。 人力资源调配监督实施部门
1 、临时性人员调整方案由地区营销中心监督实施。
2 、永久性人员调整方案由地区行政人事部监督实施。
3 、人员招聘及解雇由项目公司及地区行政人事部监督实施。 第二节销售系统人员管理

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各地区公司销售系统人员招聘必须按规定程序进行 :各项目 公司根据年初的人员编制计划进行招聘 ,招聘的人员必须符合招 聘条件。项目公司进行初试 ,地区公司营销中心复试并加意见后 , 报地区公司行政人事部备案。
应聘人员面试合格后 ,要接受公司培训 ,培训时间及内容因应 聘职务不同而异 ,培训考试合格后方可上岗。
被聘人员试用期对人员的考核以项目公司考察为主 ,试用期 满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。
销售系统所有人员必须按公司考勤制度执行 ,一般情况下 , 售 楼部不再计算加班 , 以补休为主。 如果遇特殊情况经项目公司负责 人审批后做特殊处理。
销售系统所有人员必须严格按工作行为规范执行。
考核制度:考核主要分为月度、 季度和年度考核。 月度考核主 要是考核销售人员的基本素质 , 由项目公司按月度考核;季度考核 主要是考核销售人员的业绩 ; 由地区公司营销中心每季度按销售 业绩 (按销售金额计 )进行考核 ;年度考核由地区公司行政人事部 按全年销售业绩进行考核。
奖励基金制度:奖励基金来源有两种 ,一是从销售人员月度奖 金总额中计提 , 二是销售人员违规扣罚的款项 ;奖励基金主要用于 奖励评选出的每月优秀销售人员、每季度销售高手及营销系统举

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办的业务交流所需费用 ;
执行办法:地区营销中心每季度须将统计的数据、 考核结果上 报管线老总 ,并通知项目公司 , 由项目公司对相关人员的当季奖金 作出扣罚 ,项目公司每月必须将 《管理及考核办法》 的执行情况反 馈给地区营销中心 ,地区营销中心对执行过程具有监督、 管理和最 终执行权 ,一旦发现项目公司有包庇行为 ,地区营销中心将对相关 责任人做出双倍的处罚。
第三节销售案例
各销售部必须每周向地区公司营销中心提交销售案例 ;
案例的内容必须包括:事件过程、处理方法、总结与启示 ;案 例与作要求:表达内容清晰、针对性强、有借鉴意义;
地区公司营销中心对销售部报送上来销售案例进行筛选 ,对 较好的案例加于归纳、分析 ,并在销售周报上进行刊登 ;
每月底地区公司营销中心必须将当月的销售案例汇编成册 , 并下发至各销售部 ,供销售人员阅读、借鉴 ,并报集团营销管理中 心 ;
每两月地区公司营销中心组织各销售部开展一次销售案例演 讲比赛 , 并对获胜者及对上一阶段最有意义的案例提供单位予以 表彰 ;
年底地区公司营销中心将全年销售案例进行修订 , 并作为公

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司重要资料存入档案室 , 并报集团营销管理中心汇编有关典范教 材。
第四节面积计算
楼宇推售前 ,项目公司必须通知地区公司营销中心和审核部 有关计积事宜 ;
计积图纸出具后 ,项目公司必须及时将计积图纸送达地区公 司营销中心 ;
地区公司营销中心必须及时将编好单元号的计积图纸报送给 地区公司审核部 ;
地区公司营销中心和审核部必须严格按照国家颁布的《房地 产测量方法》以及公司的有关技术规定计算各楼盘的面积 ;
地区公司营销中心出具的面积表必须经地区公司审核部审核 , 报地区公司领导、 审批 ,之后方可将面积表派发给相关部门及项目 公司 ;
图纸修改必须及时通知地区公司营销中心 , 因图纸修改需重 新计积的 ,必须在出具图纸后一天内送达地区公司营销中心 ;
计积人员工作失误导致公司经济损失的 ,视情节轻重对责任 人作出相应的'处罚。
第五节楼宇定价
楼宇定价必须按规定工作程序进行 :

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1 、新推楼盘定价报告必须报地区营销中心、地区主管领导、 集团营销管理中心及集团领导审批 ,定价报告内容应包括:价格分 布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表。
2、在售楼盘阶段性价格调整必须经地区营销中心及地区领导 批示 ,其定价报告内容除应包括 :价格分布图、基准试算表、楼宇 价目表外 ,还必须附上价格调整的理由及分析报告。
3、个别楼宇定价经地区营销老总审批即可 ,定价报告必须明 确要求重新定价的原因、目前的销售价位、个别单元的理想价位 等。
楼宇定价必须考虑各种定价因素 ,住宅:楼层、朝向、景观、 工程进度、 户型设计、 产品供应量、 等;商铺:客流量、 间隔设计、 面积、楼层、等;写字楼:地段、通风采光、朝向、面积等。
楼宇定价必须统一使用标准定价文件:价格分布图范本、 基准 试算表范本、楼宇价目表范本、付款方式表范本、定价报告范本 等。
地区公司营销中心制定的价目表必须报地区公司财务部审核、 地区公司行政人事部盖节方可下发。
项目公司必须严格按有效价目表执行 ,未经审批任何部门 (或 个人)不得擅自修改价目表。
第六节认购书

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地区公司法律室负责起草认购书内容。
认购书内容的拟定及修改必须报项目公司、地区公司营销中 心、财务部会签、地区公司领导审批 ,报集团营销管理中心备案。
认购书条款确定后 , 由地区公司营销中心统一排版 ,项目公司 根据地区公司营销中心规定版式印制 ,认购书一式六联 , 分别为 : 客户、营销中心、项目公司财务、销售部、签约组、按揭组。
各销售部必须设立认购书管理台帐 , 负责登记合同的交接及 使用情况。
地区公司营销中心出具认购书填写指引 , 销售人员必须严格 按照认购书填写指引填写 ,销售经理按要求审核。
认购书必须加盖项目公司销售专用节 ,否则无效。
已经签署的认购书 ,项目公司应在一天内送达各有关部门。
第七节购房合同
购房合同及相关的证件从房管部门领回后 ,项目公司必须及 时通知签约组前来领取。
签约组必须设立购房合同管理台帐 , 负责登记合同的交接及 使用情况。
由地区公司法律室负责拟定购房填写指引 , 签约人员必须严 格按照购房合同填写指引填写 ,经指定人员审核无误后方可盖节、 签字。

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购房合同内容修改(指:填写内容修改)必须报地区领导审批 , 集团营销管理中心备案。
购房合同附件的拟定及修改必须报地区公司领导审批 ,集团 营销管理中心备案。
集团备案合同范本必须公布于销售现场 , 以供客户查阅。
第八节催收楼款
项目公司财务必须于每天向销售部提交一份前一天的《客户 交款清单》。
销售人员核实客户拖欠款房后开展催收工作。
催收欠款时 ,销售人员必须填写电话跟进纪录单 ,并交由销售 经理提出处理意见。
业主提出延迟交款时 , 必须按规定报批 :延迟一个月内 , 由项 目公司第一负责人审批 ,一个月以上 ,必须报地区公司财务老总审 批。
业主拖欠款项 , 已交定金 ,未交首期超过 15 天按挞定处理 ; 已 交部份房款 ,但其余欠款超过 30 天按退房处理;对于既不交款、 又 不办理退房手续的 ,提交地区公司法律室提起法律诉讼。
欠款率超过当年累计净销售额的 3.5%,经手销售人员及销售 经理须承但相应的责任 ,并作出相应的处罚。
第九节房源管理

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楼宇推出前 , 销售部建立销控表 ,楼宇售出后 , 销售人员必须 及时将售出单元登记在楼盘销控表上。
项目销售经理必须定期核对楼盘销控表 ,确保销控表上的资 料真实、可靠。
销售接近尾声或售罄时 ,销售经理将所有销控表归档 , 以便查 阅;项目公司财务应对本楼盘所有物业进行登记造册 ,建立台帐 , 详细记录物业存销情况 ,其中包括 : 已售、 未售的住宅、 商铺(含租 赁)、车位 ,有偿移交和无偿移交的小区配套 ,公司自用及租借房 , 有关记录须每月报集团营销管理中心备案。
物业管理中心必须于每月提供空置房明细表与项目公司财务、 售楼部核对户数和面积。
地区公司物业公司租赁部必须于每向项目公司财务提供上月 物业租赁情况 ,作为项目公司财务登记台帐的依据 ,双方每月应对 物业租赁情况进行核对。
项目公司财务与地区公司物业公司财务在每月对空置房数量 进行核对的基础上 , 还应会同有关人员每半年对空置房进行一次 盘点 ,对盘点中出现的不符合问题应立即查找原因 ,并提出处理方 案 ,报地区公司领导批示。
物业移交必须凭项目公司财务开具的交楼通知方可交楼 , 每 周由项目公司出具一份交楼清单 ,经物业管理中心确认后作为项

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目公司向地区公司物业公司缴交空置管理费的扣减依据。
任何部门 (或单位 )需占用空置房必须报地区公司总经理审 批。 ;对于地区公司行政人事部通知用于公司招待房、 员工宿舍或 其他用途的 , 必须由项目公司凭地区公司行政人事部通知办理交 楼手续 ,未办理交楼手续的 ,物业管理中心不得将空置房提供给他 人使用。
业主因各种原因退房时 , 由项目公司通知物业管理中心 ,物业 管理中心负责清退业主并收回相关房屋。
项目公司必须定期安排人员搞好空置房的清洁卫生。
项目公司必须定期安排人员检查空置房的卫生状况、室内装 修、配套设施的完好性能。
对于空置时间较长的楼宇 ,项目公司必须提出可行的促销措 施进行推售。
第十节促销措施
每一阶段的促销措施方案由项目公司结合本楼盘销售实际情 况而定。
申请促销措施不但要有具体方案 , 同时还必须附上相应的依 据。
项目公司申请促销措施必须提前两周上报。
促销措施方案必须经营销中心会签 ,地区公司领导审批;超于

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权限范围的须报集团营销管理中心及集团领导审批。
促销措施执行通知必须由地区公司营销中心统一颁发至各相 关部门及项目公司。
未经批准 ,项目公司不得擅自推出各项促销措施。
第十一节宣传物料、广告制作验收规定
宣传物料、广告制作必须签署相关合同 (如:制作合同、印刷 合同)。
合同中必须明确验收标准及违约责任。
物品验收时必须提交相关的验收材料。
物品验收必须使用统一的验收确认表。
验收工作必须由地区公司指点定的责任部门及经办部门共同 完成。
对于达不到验收要求的 ,按合条款处理 ,对于因验收人员失职 导致公司经济损失的 ,按制度查处。
宣传物料验收须提交验收证明材料。
广告制作验收须提交验收证明材料销售业管理制度 5
1、目的：公司销售业务人员能从大局出发，从部门间工作的 协调性出发；通过财务管理能为销售业务的工作效率、工作质量 作出评价；为公司管理层决策提供数据支持。
2 、销售业务前财务管理：

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A) 销售对方的况状的评估， 主要是财政况状因素的评估： (定 性分析) ，其次是同行业竟争对手的情况(对手强则信用标准低， 对手弱则信用标准高)， 再者是企业承受违约风险的能力 (自身承 受力)，最后是客户的资信程度(6S)具体为客户的信用品质、偿 付能力、资本、抵押品、经济状况、持续性。
B)销售对方信用标准确立： (定量分析)。首先估计客户拒付 账款的风险即坏账损失率，其次确定客户的信用等级，以作为给 予或拒绝客户信用额度的依据，再者设立信用等级的评价标准， 利用客户的财务报表数据，计算各自的标准，并与标准相比较， 最后对客户进行风险排队。 总之是“自身的眼光衡量销售对方”。
3、销售业务中财务管理：发货由业务部通知仓储部发货，仓 管部出库单上必须注明合同编号。业务部合同管理明细表上标明 已发货数量、末发货数量、发货日期，以便及时通知各相关部门 做好履行合同的生产工作。比如：离发货期间时间、原料缺补时 间的推算。仓储部根据出库单及时登记货物出库数量，将出库单 财务联及时报财务部登记，以便应收账款的确认。
4 、销售业务后的财务管理：
A) 以客户的交易量和交易金分析。 该客户在一年中在公司总 交易额的数量和金额比例以及品种结构比例。
B) 客户占用资金情况分析。 指客户通过与公司的交易占用公

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司的实际资金，它对下一步公司资金的 `筹划利用有重要的意义。 一般情况下，客户占用的资金越多，公司的效益就会进一步地下 滑，以后经营筹资的风险越高。但对待新客户或是为了市场占有 率等原因除外。
5 、销售人员业绩考评体系：
A)营销能力考评，
B)客户发展能力的考评
C)销售业绩考评。
6、 业务员个人的应发工资= (底薪+补贴+手机费补贴+伙食费 补贴)
7、 本制度由总经理签字后即日生效并执行。 销售业管理制度 6
1、目的：公司销售业务人员能从大局出发，从部门间工作的 协调性出发；通过财务管理能为销售业务的工作效率、工作质量 作出评价；为公司管理层决策提供数据支持。
2 、销售业务前财务管理： a)销售对方的况状的评估，主要 是财政况状因素的评估： (定性分析)，其次是同行业竟争对手的 情况(对手强则信用标准低，对手弱则信用标准高)，再者是企业 承受违约风险的能力(自身承受力)，最后是客户的资信程度(6s) 具体为客户的信用品质、 偿付能力、 资本、 抵押品、 经济状况、 持

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续性。 b)销售对方信用标准确立： (定量分析)。首先估计客户拒 付账款的风险即坏账损失率，其次确定客户的信用等级，以作为 给予或拒绝客户信用额度的依据， 再者设立信用等级的评价标准， 利用客户的财务报表数据，计算各自的标准，并与标准相比较， 最后对客户进行风险排队。 总之是“自身的眼光衡量销售对方”。
3、销售业务中财务管理：发货由业务部通知仓储部发货，仓 管部出库单上必须注明合同编号。业务部合同管理明细表上标明 已发货数量、末发货数量、发货日期，以便及时通知各相关部门 做好履行合同的生产工作。比如：离发货期间时间、原料缺补时 间的推算。仓储部根据出库单及时登记货物出库数量，将出库单 财务联及时报财务部登记，以便应收账款的`确认。
4 、销售业务后的财务管理： a)以客户的交易量和交易金分 析。该客户在一年中在公司总交易额的数量和金额比例以及品种 结构比例。 b)客户占用资金情况分析。指客户通过与公司的交易 占用公司的实际资金，它对下一步公司资金的筹划利用有重要的 意义。一般情况下，客户占用的资金越多，公司的效益就会进一 步地下滑，以后经营筹资的风险越高。但对待新客户或是为了市 场占有率等原因除外。
5 、销售人员业绩考评体系： a)营销能力考评， b)客户发展 能力的考评 c)销售业绩考评。具体考核指标与该业务员工资挂

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钩：实发工资=应发工资_ (1— 实际本月收款总额/预定本月收款 总额) _ (1— 实际订单贡献总额/实际订单财务贡献总额) _ (年 初客户核对占用资金总额/实际客户占用资金总额_ 100%
6、 业务员个人的应发工资= (底薪+补贴+手机费补贴+伙食费 补贴) _ 出勤率
7、 本制度由总经理签字后即日生效并执行。 销售业管理制度 7
一、房号管理
1、房号管理的作用
●房号是销售控制的根本 , 房号管理是对整个销售过程把握 的关键 ;
●房号管理直接影响物业顾问的情绪和工作质量。
2、房号管理原则
●项目开盘前 ,项目经理应重新检查房号表 ,并安排好相应的 管理事宜 ;
●房号保留及房号放开的信息必须公开传递 , 坚决避免因有 人知道有人不知道而定重 ,或错失成交机会 , 以致干扰物业顾问的 工作和状态 ;
●避免多头管理 ,导致情况不清楚 ,或者安排的房号核准缺乏 权威 ,物业顾问各行其是 ;

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●房号发生定重 ,后一位业主顾问承担全部责任。 务必坚持先 核准后定房的原则 ,若有违反程序者 ,应给予以处罚 ;
●对公共事务协助较多的业务人员 , 可以照顾房号的方式奖 励成单机会 ,并且以公开方式在团队会议上提出 , 以此传达你的判 断和决定 ,鼓舞团队士气 ;
●项目经理为配合销售而进行的房号留、 放策略 ,在实施之前 应与业务人员充分沟通 , 以确保业务人员按照策略执行 ;
●项目经理是楼盘正常销售期间唯一的房号标准人 ;
●临时定金保留房号的积极意义在于为正式成交打下基础 , 项目应基于以下原则进行判断和决策 ;
(1)、在规定时间内 (24 小时)无论有无第二个成交机会 ,都留 ;
(2) 、超过规定时间无第二个成交机会可放、也可留 ;
(3)、 超过规定时间 , 第二个成交机会要交钱定房 ,则放。 因此 第一