食品行业数字化转型案例.docx

目录
1、4万亿餐饮消费市场，吉野家的数字化转型方法论 | 最佳实践案例 1
2、案例 | 浅谈蒙牛集团数字化转型之路 13
3、案例分享 | 食品行业数字化转型 19
4、星巴克的「数字化转型」 30
5、肯德基如何用5年将传统营销做到数字化？ | 数字化转型案例 38
6、案例分享 | 宁波今日食品数字化转型 54
7、传统企业的数字化转型案例分析——星巴克带来的启示 65
8、百果园丨肆拾玖坊的数字化转型实践 75

1、4万亿餐饮消费市场，吉野家的数字化转型方法论 | 最佳实践案例
餐饮老板都在看的 餐饮O2O
餐饮O2O
微信号 coffeeO2O
功能介绍 餐饮O2O是中国首家专注餐饮产业链媒体，每天分享餐饮产业上下游最新鲜资讯+最干货案例，以媒体为入口，为餐饮业提供投融资、供应链、开店选址、创业加盟等行业深度服务。

500+餐饮创始人
200个餐饮品牌、30位餐饮行业大佬
资本、供应链、上游服务商于一体
共同参加的中国连锁餐饮行业峰会

中国烹饪协会不久前给出一组数据，2019年1-8月，全国餐饮收入实现28795亿元，同比增长9.4%；预计2019年，餐饮行业总体规模将达到4.6万亿。

不管是消费者消费能力的提升，还是供给端产能的释放，都在努力证明一件事情，那就是中国4万亿的餐饮市场，背后的技术驱动力是以云计算、大数据、AI为代表的高效智能的服务。由此，也冒出了很多新名词：餐饮+、餐饮零售、新餐饮......

然而在这巨大的市场背后，却是中国餐饮信息化发展的极不平衡，各地区技术储备、互联网人才都有极大差异，未来，如何将餐饮上下游产业链互联网化，用互利网、数字技术全面提升整个餐饮行业的效率仍是绝大多数餐饮从业者很长一段时间内焦虑的问题。

在近日举办的支付宝“新商业新生态”大会上，合兴餐饮CIO沈阳带来了《吉野家眼中餐饮行业的发展》的主题分享。

基于对餐饮行业需要一套数字化转型方法论的认知，合兴餐饮提出了“餐饮数字化双三角模型”，包括人、货、场，以及数字管理、数字引擎、数字营销等要素。

以下为沈阳的现场演讲内容

01
回顾过去40年

大家好！很高兴能跟大家分享一下吉野家对于餐饮行业，特别是在数字化转型发展的思考。

我先介绍下此次分享的主题——吉野家眼中餐饮行业的发展。大家应该都知道吉野家是一个有着100多年历史的日本餐饮品牌。作为吉野家的北方持牌商，合兴餐饮集团成立于2001年。目前合兴餐饮还经营DQ、野叶子等著名餐饮品牌。

吉野家的核心价值观是做良心品牌，尤其在品质上做得非常棒。例如，我们对牛肉的生产要求非常苛刻，在东北我们有一块特别好的原产地，专为吉野家供应。

再介绍下我自己，我给自己的定义是这个行业的“老兵新人”，“老兵”是因为我有20年的IT从业经验。我前18年都在欧美制造业工作，因某些原因进入餐饮行业，从这个时间节点上看，仅有一年多的餐饮行业经验，又可以定义自己为“新人”。

那么既然是新人，我对餐饮行业也做了一些调查和研究。大家知道在从经济学的角度研究某个行业时会有很多种做法，比如SWOT模型。在对餐饮行业进行分析时，我加了一个时间的跨度，从1978年开始算起，从政治、经济、社会、技术、环境、法律这几个维度来看整个市场。

1978年到现在，将其分成四个阶段，从改革试水期到市场经济的初期，再到成熟期，以及现在的新时代。在这40年时间里发生了什么，我只想讲一点。

大概在1991、1992年前后，整个市场的供求关系其实发生了变化，从原来的供不应求变成供过于求。过去，不管是老字号还是供应食堂，都是单店模式。

例如，1987年第一家肯德基在北京开业，1990年第一家麦当劳在北京开业，1991年上海联华超市成立，它是中国历史上现代模式下第一家真正意义上的连锁企业，1997年第一家吉野家餐厅在沈阳开业。

如果把这条线串起来看，其实是从单店到品牌连锁，到品牌连锁+加盟的模式，再到最近的消费者运营模式。

再来看看整个商业逻辑的变化，将时间线稍微缩短，并将行业放大到整个零售业。

从1995年到2006年，定义为零售1.0时代&2.0时代，从2006年到2011年，定义为电商时代。不过也有人说这个时间点应该定格在2008年。

2008年中国零售三大巨头国美、苏宁、百联的年营业额刚刚超过1000亿，同期，阿里淘宝的营业额是999.6亿。可以说，这也是个转折点。紧接着，从2011年开始，我们开始进入移动零售时代、新零售时代，以及现在的智能时代。

实际上，人、货、场三要素的关系在这些年发生了变化：第一阶段，“货”排在第一位，那时候供不应求；第二个阶段，“场”排在第一位，比如偏远城市的商场品牌与一线城市的品牌价格是一样的，而且销量足，有场有货卖；第三个阶段，“人”排在第一位。我个人认为，现在刚刚进入人、货、场的初期阶段，距离成熟期还早。

02
餐饮业的数字化路径探索

下面具体讲讲餐饮行业。我是把我们集团作为餐饮行业的一个“缩影”来演示的，图片所展示的我们在数字化探索的路径，我相信整个餐饮行业也差不太多。我将这条路径它分为几个阶段：餐饮1.0时代、餐饮2.0时代、移动餐饮时代、智能餐饮时代。

餐饮1.0时代，称之为电算化；餐饮2.0时代，称之为信息化。按照事物的一个客观发展规律，我们的信息化路径应该会更长一点，但因为一些特殊的事件，比如团购、外卖、4G的出现、移动支付的兴起导致整个餐饮的资金透明化等，这些巨大的变量导致整个餐饮行业的信息化被大大缩短，甚至提前了。

如果把餐饮行业模拟成一个人，制造业模拟成另一人，餐饮业对制造业说“三十年河东，三十年河西，很多年前你们的数字化这么先进，但现在我超越你了。”但制造业会说：“的确你是超越我了，但你的根基不牢，你没有方法论、没有理论，国内外有关餐饮数字化怎么做的书籍少之又少。”

那么可以说，在餐饮行业数字化是混乱无序的。以合兴餐饮为例，我们从1997年开始就有了很多部署，比如自助点餐、外卖平台、BI和CRM系统；随后又将CRM替换为SCRM系统，增添H5点餐和无人货柜，利用AI算法提升效率；再后来，有了小程序点餐、刷脸支付，并尝试搭建中台、应用人脸识别等技术……这些事情我们都在做，但结果怎么样？

可以从我们每年财报的数字看出些许端倪：相比餐饮行业整体的两位数字增长，合兴餐饮的增长速度远远不够。

03
餐饮数字化双三角模型

让历史告诉未来，透过现象看本质。也就是从那时候起，我们痛定思痛，认为餐饮行业需要一套数字化转型的方法论。

图中展示的是合兴餐饮提出的“餐饮数字化双三角模型”，包括人、货、场，以及数字管理、数字引擎、数字营销等要素。通过这个模型，我们发现之前做的很多事情根本没做到位，也没有达到理想的预期效果。

比如为搭建数字化营销的能力，我们当时学习了主流的海盗模型（也称作AARRR指标），但把这个模型套上去后，我们发现缺少对人性的观察。我们常讲，对人进行数字化运营的本质是对人性的观察。

接下来，我们开始尝试一些系统化的工作，并对顾客到店后的每一次触点进行了深入研究。比如，顾客到店完成消费后，商家会认为顾客对品牌有认知，营销部门会认为促销活动起到作用；如果这个顾客还有复购，并且还不低的时候，商家还会认为这个顾客肯定喜欢我们的产品。

但是，站在顾客的角度，他真得是这么想的吗？在我看来，并不是。顾客到店消费是基于商家的产品、服务、环境等的综合考虑。如果从人性的角度来解释，其实顾客在选择消费时可能经历了一个非常长的思考，比如是门店位置、门店的便捷性、上一次体验、餐饮是否有营养、门店的品牌，甚至是他个人的心情状态等因素。这些因素的考虑，我们将其称之为场景，一个情景配合的结果。

场景案例：

随着国内获客成本不断提升、竞争对手日益增加，顾客需求一日三变的情况下，寻求更广阔的海外市场或许成了国内商家的又一选择。

假设现在有位程序员，男、未婚，在他的办公楼下800米处有一家吉野家餐厅。通常情况下，程序员只是偶尔去这家店，但某天他去时发现，吉野家多了一位年轻漂亮的收银员，这让他怦然心动。

接下去发生什么事情？程序员可能接下来很长一段时间不会点外卖，而是愿意走几分钟的路程去这家门店，甚至不用自助点餐设备，而是会排长长的队伍，只为多看女神一眼……

基于这样的情景存在，我认为目前餐饮行业的数字化转型还有很长的路要走。

04
吉野家的数字化转型实践

对于快餐业来讲，快、便捷是大家普遍的诉求。所以，我们也在尝试将顾客刷脸支付的体验更好，将刷脸的动作前置。目前我们正在尝试与其他厂商合作，在门店里应用这样的方案；同时，我们还推出了SCRM小程序和支付宝3in1小程序，希望将外卖、堂食、外带这样的场景三合一打通。

基于小程序的线上用户行为数据的分析，我们还做了大量的数据埋点，利用ABtest等技术手段，以洞察顾客行为，进一步挖掘人性中更深层次的因素。

目前，我们还基于阿里生态尝试构建L100的合作，以支付宝实名认证为基础，让消费者标签更精准，并通过支付宝数据产品，自定义目标消费者，实现精准触达。

05
CIO的自我修炼

今天的演讲中，作为一个餐饮“外行人”， 我对中国过去40多年改革开放餐饮行业的发展路径以及以合兴餐饮集团为缩影进行了阐释，这当中有一点希望大家注意，这个关键字就是“人”，包括我们的顾客和员工。

改革开放40年以来带来的巨大成就，在我看来，是人性的光明一面，求知求真的光明一面，构筑了整个互联网商业。同时，不要忘了你的员工，与他们共知、共识，分享数字化转型带来的喜悦。

作为这个行业里的老兵新人，我想跟大家分享下在这个行业中自我修炼的一些感想。第一，中台思维，就是需要有全局观、终局观和判断力；第二，创业心态，这个行业正在蓬勃发展期，一定要有创业者的心态；第三，人文主义，在一家公司里，机器是冷的，人是热的。

最后，分享给大家一句特别喜欢的话，周其仁教授说：“人类文明一次次传承和复兴就是一步步找回对人的尊重。”谢谢大家！

2、案例 | 浅谈蒙牛集团数字化转型之路
原创 林同胜 大胜说数字化转型
大胜说数字化转型
微信号 dashengshuo01
功能介绍 定期分享一些政府、企业数字化转型的内容，包含方案、案例以及一些报告。
摘要：蒙牛于2015年开始开启企业数字化转型，从财务系统逐渐扩展到数字营销、智慧工厂、智慧供应链。并提出了破千亿的“2020战略”。

蒙牛数字转型的背景
1、国家对于食品质量及安全越来越重视。
2、消费者的消费习惯发生了重大变化，要求企业适应这种消费变化并精准的获得消费者的需求。
3、市场环境发生了重大变化，社会效率的提升，环保压力的变大、消费量的提升都迫切需要蒙牛提升效率来更好的服务客户。

蒙牛面临的挑战
1、乳业是典型的快消费品行业，跨度几个行业、拥有较长的产业链，产品质量难以把控。
2、蒙牛拥有庞大的传统经销商，如果进行转型，不能轻易触碰经销商的利益。
3、蒙牛过去的模式是线下的B2B模式，只需要考虑B端的运营，无法精准及时获得C端的需求变化。
4、蒙牛拥有33个基地、58家工厂和几千个经销商，内部供应链各个环节如计划、排产、仓储、物流等，都是从自身角度决策，只考虑了上下游环节，缺乏全局的统筹优化，导致浪费了太多成本。

蒙牛数字化转型方法
        蒙牛通过ERP、MES、财务等系统和统一的数据中心，实现了数据共享；通过中间数据库和LIMS系统，实现了产品全生命周期管理和质量追溯；通过中间数据库和LIMS系统，实现了产品全生命周期管理和质量追溯；通过OPC UA协议实现OT与IT 的结合。建立数字化模型对销售、供应链和财务等数据进行分析和预测，为企业生产提供决策依据。通过自动化技术与信息技术的融合，实现管理业务横向互联，制造业务纵向集成，打造了流程精益化、数字化、透明化的智能工厂。通过自建标准库和关联第三方平台，构建了企业智能制造标准库、知识库、专利库，实现了解决方案的复制和全面推广。

企业ERP和财务共享中心的建设
       企业内部重构CRM，实现产供销一体化，在CRM的基础上，建设了“蒙牛乳业集团财务共享管理模式(FSSC)——资金共享平台”。实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金，以及资金支付业务的电子化流程审批，支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务，助力蒙牛实现了全部业务板块集中起来进行统收统付的结算，在所有业务单元中基本实现了零现金的管理。目的是向生产基地提供交易处理服务的组织。

智慧工厂
       蒙牛积极拥抱数字化、智能化，利用大数据等信息技术，基于产业链上下游，对产品研发和产业链进行升级。
1、提升数字化能力强化品质根基，与国际企业进行合作，推进乳制品生产、质检、企业与财务管理体系的信息化改造，成为在国内乳制品行业中，首个实现了SAP与LIMS两大系统协同作业的乳品企业。
2、信息化管理模式逐步向上游推广，带动牧业合作伙伴的全面提升。
在上游，蒙牛所有的牧场都已经实现规模化和集约化，制定了完备详实的牧场管理标准，再运用数字技术让标准在各个牧场落地。今天，蒙牛的全部奶牛都已经部署了RFID耳标，记录专属健康档案，部分还配备了更复杂的传感器。牧场对奶牛的所有动作，包括喂料、挤奶、按摩等，均通过数据分析来设定并随时调整。整个牧场甚至就像一个现代化、自动化的智能工厂。
3、向下游则通过大数据支撑，持续加大消费者洞察，改进研发创新产品，建立起产品、品牌与消费者之间的紧密连接，加强互动性、社交性的消费体验。在下游，蒙牛积极探索销售渠道、终端管理和营销的智能化。

                                     蒙牛数字化规模化生产线

智慧供应链
       蒙牛重新定义智慧供应链的三个特征，从平台可视化(端到端的数据集成)到可感知(考核和监控指标体系)、可调节(快速响应和集成)，其中可视化是可感知和可调节的基础，蒙牛在智慧供应链建设的过程中就遵循了这个原则。
同时在战略决决策和战术执行方面，两者相辅相成，战略方面包含布局优化和需求预测，战术执行包含精准排产和智能订单。

                                                食品安全质量实时监控平台

数据洞察和营销
        蒙牛通过构建自己的大数据中台，采集从奶源、运输、仓储、生产到销售的整个流程产生的数据，通过有效的大数据分析能力，赋能整个产业链。
利用数字化，在生产方面，可以对质量控制和检测环节更好的把控，提高生产效率。
在仓储物流方面，通过与阿里零售通的合作，一级经销商能直接收到零售通的订单，准确知道乡、村一级需要多少货，具体哪些小店需要等，极大的降低了经销商的仓储物流成本。
在营销方面，蒙牛与阿里巴巴合作，运营“零售通”平台开展新型零售，利用平台将碎片化的消费信息整合起来，从而构建消费者大数据，通过对消费者数据的分析，可以让蒙牛用智能化的生产手段去创新产品，去不断满足用户个性化的需求。

小结
       数字化转型不能保证成功，但不做数字化转型注定会失败。蒙牛从刚开始打造自己的CRM系统到构建自己的财务共享中心、智慧工厂以及数字零售平台，促使线下与线上、全产业链融合到运营和决策数据化、智能化。作为一家传统企业，蒙牛集团积极拥抱数字化、智能化，利用大数据等信息技术，已经成为新时代背景下乳业数字化的新典范。

3、案例分享 | 食品行业数字化转型
德汇智能

制造业的智能化是未来的大趋势，也是推动制造业高质量发展的主攻方向。今日食品把握变革趋势进行数字化改造，通过搭乘数字化转型这趟快车，即将抢占新一轮产业竞争制高点。

今日食品创建于2000年，是一家生产经营各类冷冻食品、罐头食品、真空干燥食品、海洋生化产品为主的综合性食品出口加工型企业，是“国家级农产品加工示范企业”，产品远销美洲、欧洲、中东、日本、澳大利亚等市场。

今日食品生产厂

在全球化进程日益加快的今天，今日食品没有就此停下进步的步伐，这个时代，对今日食品而言，是机遇和挑战并存的时代。

作为食品企业，今日食品不得不面对食品行业面临的诸多挑战：

食品行业生产管理五大挑战

1.合规性要求高
因为贴近消费者，政府关注度高，食品相关行业的规范、标准在不断完善，合规性是食品企业需要面对的重要问题。

2.安全性百分百保障
食品质量保证是企业的责任，也受到各管理机构重点监控和限制，生产过程中需要重点关注质量监管、产品安全性保证。

3.保质期管理严格
由于食品从生产到消费有保质期的要求，对原料的存储环境监控、生产过程保质、库存管理要求很高。企业需要快速响应市场需求，使库存环境、产品日期、物流得到有效管理，才能保证产品保质期最大化。

4.产品周转周期短
食品是消费者高频购买的产品，但也意味着，食品从导入、成长、成熟到衰退的周期较短。随着市场竞争加剧，企业需要对库存进行严格控制，提升存货周转率和市场占有率。

5.生产现场管理复杂
生产过程中的设备故障等状况所产生的停线、质量问题会影响企业的生产效率和产品质量，必须快速反应、及时反馈并高效处理各类问题，这要求现场管理必须可视化、透明化。

在信息化高速发展的时代，今日食品的“机遇”也出现了，新工业革命正在为制造业发展带来深刻变革，制造业正加速向数字化、网络化、智能化方向延伸拓展，软件定义、数据驱动、服务增值、智能主导的特征日趋明显。数字化改造成为今日食品突破发展的一项选择。文谷科技在宁波有着多家数字化工厂实施经验，担任此次为今日食品进行数字化升级改造的重任。

降本、增值、提效，今日食品搭上数字化转型快车

针对今日食品现有的信息化需求，文谷科技结合HACCP（食品企业危害分析和关键控制点）认证标准，在符合行业规范、标准的前提下为今日食品一期“数字化工厂”改造项目规划了5大主要模块：生产模块、追溯模块、工资模块、考勤模块、仓库模块，深入今日食品生产管理各环节。

生产精细化管理，提升生产效率

生产模块随时监控每个订单的生产进度，可以详细了解不同订单的完工情况，透明化生产进度，为计划及调度提供有力支持。今日食品作为食品行业，对市场的变化敏感，当出现市场需求等原因出现插单、跳单等生产波动时，可以在生产模块进行迅速调整，实现高效的现场管理，快速响应市场需求，提高生产效率。

生产模块对生产过程中的数据进行实时采集与分析，对今日食品个人鱼柳制成率、碎肉制成率、综合制成率进行统计，生成个人制成率排名表，及个人日制成率/月制成率波动折线图，帮助企业的管理者建立有效的考评机制，让管理人员随时了解员工与企业标准的差异，持续改进。

今日食品生产车间
生产模块对今日食品生产过程进行长期数据采集与统计分析，例如在线尾称重工序，称重完成后，每盘鱼柳被某一工人整理前的重量与整理后的重量可进行对比，计算得出该工人对该盘鱼柳的制成率。

继而可以得出某工人每天的制成率、某产线每天的制成率、某车间每天的制成率等等报表，帮助管理者了解工厂实际生产信息，提前发现影响生产进度的环节及工序瓶颈，提高车间制成率，让原料资源最大效率的利用，从而获取更大的产出，节省更多的成本。

系统化溯源，食品质量的保障

食品作为民生产品，其安全问题一直是社会各方关注的重点，《食品安全法》第三十七条规定：“食品生产企业应当建立食品出厂检验记录制度，查验出厂食品的检验合格证和安全状况，并如实记录食品的名称、规格、数量、生产日期、生产批号、销售日期等内容。”

安全问题也是今日食品最为关心的问题，文谷科技据此设置了追溯模块，建立由物料→入库→生产→出库→物流→销售等过程的追踪系统。通过二维码、RFID标签等对每个产品进行身份标识，实现一件一码，可进行正向、反向追溯。

工作人员使用RFID手持终端对生产工序进行追溯 
正向追溯可以从原料信息查询出某一批次物料用在哪些产品上，这些产品经过哪些加工设备、操作人员、工序，最终出货到哪里等信息。反向追溯则在产品制成后，通过出货单查询该出货单上产品所使用的物料信息、加工设备等。

追溯模块不仅帮助今日食品实现快速追溯，符合食品监管要求，还能在出现质量等问题时，快速圈定范围，找出问题根源，进而找出瓶颈工序，分析改进工艺。

仓库管理，开拓市场无后顾之忧

仓库模块对仓库所有活动流程进行记录管理，主要有入库、上架、拣货、调拨、盘点、分拣、出库，在完成每一步骤后，通过扫描条码即可将数据自动录入到系统中，并和今日食品原有的ERP系统的集成，同步更新数据，摆脱人工录入数据的滞后性和不准确性。

对于食品而言，其原料存储时间越长，变质风险越大。对此，文谷仓库模块在出库时自动按批号先后顺序显示，当工作人员选择非最早批次号的产品时系统会跳出警告信息，真正实现实物先进先出，从而有效控制食品原料库存时间。

同时，仓库数据的实时透明，为决策者提供准确的数据支持，可以有效减少在制品的库存积压，降低库存资金占用，同时也大大缩短库存食品上市时间，提升存货周转率和市场占有率。

图 工作人员使用手持PDA进行出入库扫描，数据自动同步到ERP，出入库更便捷

工资管理，激励员工积极性

工资模块主要用于今日食品员工工资上报与统计，除了工资系数管理、工资汇总统计，也结合生产模块，根据中员工的鱼柳处理量、制成率等计算鱼柳处理工资及额外补贴登记。

管理人员可在工资模块轻松查询今日食品员工工资、补贴与出勤时间，建立有效绩效考评体系。鱼柳制成率、刮鱼量等指标与员工的切身利益直接相关,有效调动员工的工作积极性，在车间内形成良性公平竞争气氛，提升车间整体工作效率。

对制成率前5名，后5名进行排名

可视化数据指导生产

此次今日食品的数字化改造项目中，主要设置反映车间生产情况的车间生产看板，用于库位查看的库存物料定点看板、及反映员工考勤及访客情况的LED看板。数字化看板的应用，让管理变得“可视化”，可以对生产现场进行及时控制，还能让员工对目标、方向有一个直观的了解，有效引导作业秩序。

如车间生产看板让制造现场工作人员可及时了解生产任务的投入、产出、制成率、返工率等情况，实现对生产节奏的控制。另外生产看板将生产车间的生产数据实时展示，并对大量生产制造数据做深度挖掘和分析的结果呈现给管理者，用数据做生产决策的支撑，有效提升了决策的准确性。

图 今日食品制成率分布统计图
 来源：文谷科技（ID：wingoht）

数字化项目效益总结

今日食品“数字化工厂”项目实现了生产现场控制、产品跟踪、质量控制、库存优化、员工管理的统一。高效的生产现场管理，强化了生产计划及调度执行，提升产品制成率，快速响应市场需求。

食品追踪系统实现了食品行业最重要的质量保障，一旦出现问题可以快速准确、定位，在最短时间内查明原因，消除隐患。RFID扫描技术的应用让库存产品先进先出变得简单高效，让食品原料及产品的库存时间最优化，保证产品新鲜度。

通过数字化工厂的建设，经营者可以及时了解车间实际生产信息、生产效率，统一目标，以提高效率，根据生产效率制定的绩效考评体系，激发员工生产积极性，带动内部工作生产活力。

整体而言，通过数字化工厂项目，今日食品实现了：
· 生产环节的管控，提高了生产效率和制成率;
· 过程质量的控制，提高了产品合格率;
· 生产环节的追溯，圈定产品缺陷范围，对质量问题快速响应;
· 物流库存的监管，提升了产品流转速度;
· 全面环境监控，针对制造、仓储、流转的环境进行全面的温度、时间等参数监控，优化环境标准;
· 自动化过程交互，对自动流水线各类运行参数进行监控，提高了流水线的稳定性。

制造业的智能化是未来的大趋势，也是推动制造业高质量发展的主攻方向。今日食品把握变革趋势进行数字化改造，相信通过搭乘数字化转型这趟快车，今日食品即将抢占新一轮产业竞争制高点。

--- THE END ---

4、星巴克的「数字化转型」
原创 冯仑风马牛 冯仑风马牛
冯仑风马牛
微信号 fengluntalk
功能介绍 “冯仑风马牛”是以冯仑为核心的自媒体品牌。我们倡导自由与创造的价值观，从商人视角出发，为你浅入深出讲故事，带你似非而是观世界。

封面题图｜《穿普拉达的女王》

文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）

6 月 26 日，星巴克创始人霍华德·舒尔茨正式离职。业绩下滑、内外交困之际，「灵魂人物」的离开，也给公司的未来蒙上一层阴影。毕竟，在美国，致癌物质指控带来巨大的阴影还未散去，黑人在从咖啡厅被带走引起的公关危机也没有完全平息，新一轮关店潮已经袭来。在中国，咖啡新秀们也凭借「新零售」模式与星巴克展开激烈的较量。

作为一家 1971 年成立的老牌企业，星巴克曾经几度兴衰，这一次它正在遭遇一场严峻的「数字化转型」。种种迹象显示，星巴克有意向很火的新零售方面发展，并决定搭上阿里巴巴的「新零售快车」。

1、关店潮+业绩下滑

6 月 19 日，星巴克宣布，将在 2019 财年关闭美国 150 家业绩不佳的门店。这一数字是其历史平均水平的 3 倍。星巴克公告显示，目前计划关闭的门店大多位于大型城市，理由是员工工资水平上涨、市场趋于饱和以及其他因素，这些门店的盈利性大不如前。

星巴克关店的根本原因在于业绩出现下滑趋势。在截止 4 月 1 日的 2017/2018 财年第二季度，星巴克的关键财务数据如下：该季度总销售额达创纪录的 60 亿美元，同比增长 14%；但是营业利润 7.73 亿美元，同比下跌 17%。针对星巴克的股票预期，摩根史丹利把目标价从 72 美元下调至 59 美元；Telsey  Advisory Group 也将其目标价从 74 美元下调至 60 美元。

▲《等一个人咖啡》| 门店越来越多，市场开始饱和

过去 3 年，星巴克在美国的门店策略过于激进，开出超过 2000 家门店。全球门店数约为 2.5 万家，其中在美国 1.4 万家，超出麦当劳在美国的门店数量。这被认为是美国咖啡市场趋于饱和的信号。

对于 2018 年的预测，星巴克在财报中称，由于加大第三方合作以及数字化等方面投资，全年营业利润率将出现一定程度下跌。星巴克将继续缩减运营和门店网络，在北美关闭更多 Teavana 门店。更为重要的是，星巴克还将对电商网站进行改进，同时将部分市场的业务从直营转为授权经营。

2、咖啡新零售的场景开发

无论是咖啡新秀 luckin coffee，还是互联网应用场景的高速发展，最终让星巴克意识到自身的传统门店渠道日益暴露弊端。未来两到三年，咖啡自助新零售必然是咖啡市场增长的一块重要蛋糕。自助点位的扩张速度远比新建门店来得快，而且成本也低很多。

犹如「野蛮人」，luckin coffee 狂风暴雨般地给咖啡行业撕开一个口子，消费者角度确实关注到了它与星巴克的不同。星巴克代表的模式是「店头咖啡」，luckin coffee 则是新零售的线下+线上应用，咖啡厅、办公区、大学校园等场景下的咖啡消费都能得到满足，产品开发、供应链、获客逻辑都不一样。

luckin coffee 的购买方法也不一样，必须先下载一个 APP，即便在门店消费，也是在 APP 上下单。这看起来是交易方法的不同，但这已经是不同纬度的竞争。

据了解，luckin coffee 目前在中国内地 13 个城市拥有约 525 家实体门店，服务 130 万顾客，顺丰快递是配送方，并没有选择自主配送。按照其理念，咖啡消费的新趋势是打破时间和空间的概念，为用户随时随地提供咖啡。

▲《咖啡馆的故事》| 你会选择在哪里喝咖啡？

另一个咖啡新秀的案例也表明新零售的重要意义。2014 年诞生的连咖啡，最开始做的是咖啡代购和外卖，当时外卖还没有规模化， O2O 也刚冒头。连咖啡敏锐地发现，消费场景从人找咖啡店，变成了人在哪里咖啡就出现在哪里。所以连咖啡的业务增长很快，说明咖啡外卖这个市场需求是真实的。

连咖啡 2015 年创立自己的品牌 Coffee Box，当时电商还没有叫响新零售的概念，但连咖啡已经在实践以用户需求为核心，用数据驱动。它们的策略是单店盈利再复制到北上广深，现在开店规模并不大，但每家门店都实现了盈利。今年会加快速度，计划在北上广深开 500 家店。

反观星巴克，其顽固的传统开店模式日益落后于新消费理念。更为惊讶的是，星巴克新增的门店选址竟然就在老门店附近，甚至是对面。门店高重叠度，同店激烈竞争以及人工成本和顾客驻留时间增加，进一步影响了公司销售额增长缓慢。

今年 5 月，luckin coffee 针对星巴克在中国涉嫌垄断提起诉讼，包括签署独家租赁合同，阻止物业将铺位租赁给其他咖啡品牌。

3、一杯15元左右的平价咖啡

当星巴克意识到大数据竞争的巨大压力时，价格竞争也在随之而来。数据统计显示，中国平均每人每年购买咖啡的杯数为 3.5 杯，和国外 15 杯以上的成长空间相比，国内咖啡市场具有巨大增长潜力。

随着咖啡在国内的用户群变化，不难推测未来的咖啡将成为愈加大众化的必需品，成本下降必将成为品牌进化的终极意义。目前的市场调研显示，一杯 15-20 块左右的平价咖啡市场反应良好。

▲《第 36 个故事》| 市场这么大
每个女孩都有一个开咖啡店的梦想

价格方面，原料现磨咖啡走进门店需要 30 元左右，而莱杯自助咖啡机只卖十几元，无论对于用户还是城市合伙人都非常具有诱惑性。莱杯咖啡满足了行业需求，在不降低咖啡品质的前提下，为用户提供一杯价格更低、体验更新、操作更便捷的「新零售咖啡」。

在莱杯咖啡的努力下，多场景扩展满足了用户需求，也改变了用户的消费习惯：从在咖啡门店点一杯 35 元的美式咖啡，到随时随地喝一杯 15 元左右的同口味美式咖啡，从人找咖啡变成「咖啡找人」，场景进化凸显的价格优势显而易见。

莱杯咖啡曾在 9 个月内获得来自险峰长青、青山资本、梅花创投和真格基金3轮明星基金青睐，现已全面实现正向盈利。

4、星巴克启动战略调整

咖啡新秀通过运用互联网打法卖咖啡，加速入侵星巴克的根据地。针对当前的竞争劣势，星巴克公布了 2019 财年的系列战略调整，具体包括：

1）放慢美国市场增开新门店的速度；2）不再进一步深耕现有市场，转为开发未饱和市场；3）关闭 150 家表现不佳的门店，目前星巴克平均每年关闭 50 家门店；4）探索更多战略选择，如授权经销商经营门店；5）更专注于健康趋势，推出更多果汁冰饮，适应消费者偏好的转变。

▲《咖啡与香烟》| 留住客户，咖啡店才有未来

星巴克还计划聘请外部顾问，削减日常行政开支。5 月初，雀巢宣布，以 71.5 亿美元收购星巴克在全球范围内的包装型咖啡和茶类饮料的独家营销和分销权。这项合作让星巴克能更好的专注于提升美国市场咖啡店业务。

最明显的变化在于，星巴克支持线上移动支付。早在 2016 年 12 月，腾讯和星巴克在广州宣布达成合作，中国市场的星巴克门店正式启用微信支付。2017 年 9 月，星巴克中国大陆近 2800 家门店开始接受支付宝付款。随着上述两大移动支付品牌接入，星巴克终于完成移动支付的布局。

星巴克还在 2017 年 12 月，推出与阿里巴巴共同打造的星巴克臻选上海烘焙工坊。这是AR大型场景识别技术首次大规模商业应用，用户可以通过 AR 技术观看「从一颗咖啡生豆到一杯香醇咖啡」的全过程。

不过专业人士认为，未来星巴克在新零售方面的发展将充满荆棘。星巴克要想持续不断地吸引顾客，除了紧跟潮流之外，同时还得有一定的创新措施，不断地去完善自己的服务和产品质量，这才是抓住市场的良好手段。

5、肯德基如何用5年将传统营销做到数字化？ | 数字化转型案例
原创 杨丽 雷锋网

这只是肯德基近些年数字化转型中的一个侧影，而且是刚刚开始。
 文 | 杨丽 
一直以来，国内传统餐饮零售业的数字化改造是极不均衡的，各地域各企业的底层IT技术设施、信息化进程都存在极大差异。以数据驱动的数字化，将帮助企业全面了解用户的需求变化，为其在食品、选址、营销等环节上提供支撑，进一步提升企业的经营效率。
从认识数字资产的重要性，到数字化平台的IT建设，相比起来，大型连锁企业面临着的是更为复杂、漫长的痛苦转型。
在10月16日举办的“营销科学大会上”，百胜中国企划副总裁钟芳华分享了旗下连锁餐饮服务品牌“肯德基”的数字化改造，详细介绍了肯德基在产品迭代、营销技术支持，以及生态圈合作上的详细进程。

钟芳华认为，大型企业要做数字化转型，必须经历一段困难的过程。从人员技能配备，到新概念的引入，再到能够把项目落实到系统，深化到每一家餐厅，其实有很长的一段路要走。过去，肯德基认为做一对一客户管理好像投资回报率不会太高，如今，这家企业已颠覆了十几年前曾经的认知，将客户管理资产看做是非常重要的一部分。
以下是钟芳华在大会上的分享内容，雷锋网对其进行了不改变原意的编辑整理：
品牌危机之下的思考

回想起来，大家都会对“肯德基”有感情，年轻时候肯德基为我们留下了非常美好的回忆。当时，旗舰产品是以“炸鸡+薯条+可乐”为标志的食物，所以在肯德基进入中国的前10年，我们对这款旗舰产品进行了持续打造。这是第一个阶段。
到了第二个阶段，我们在西式快餐的打造上进行了进一步突破。这个阶段推出了更多适合中国人胃的产品，服务从早餐延伸到了夜宵，还推出了非常多的活动，从孩子们喜闻乐见的生日Party，到成年人的三人篮球赛和健美操比赛。不同的人群，在肯德基都有非常甜蜜的回忆。

在此前20年，肯德基在中国的发展非常顺利，但并不代表没有挫折。在2013、2014年前后，肯德基遭遇了比较多的危机，有些是来自历史问题，有些则是突发事件引起的。
比如，我们发现那时客户群开始有些老化，年轻人慢慢开始有了更多的选择，他们不再觉得肯德基是他们心怡的首选品牌；餐厅有所老化，过去基本上过5~10年才会对餐厅进行装修改造；食物还是十几年前的老花样，消费者慢慢有了更多更健康、更时尚的选择，菜单上的产品不能满足他们的需求。加之随后食品危机的影响，从个人的感受来看，整个公司当时是相当焦虑的。

正是这些方方面面的危机带给了我们相当大的冲击，也让我们开始思考该做出怎样的调整，重新赢回顾客的心，尤其是年轻消费者群体。
当你对你的产品不是那么有信心的时候，那你做的所有营销效果都不会特别好。
作为一家连锁企业，我们的产品究竟是什么呢？归结起来，就是由食物、性价比、用餐体验等所有盈利的基本点构成的顾客每一次来的用餐体验，这是品牌最大的基本面。
首先要夯实品牌，把连锁餐饮品牌基本面构成顾客每一餐用餐体验的方方面面。这就像“盖房子”一样，这其实是品牌的地基。其实，拥有几千家连锁门店，做这件事不是特别容易，因为任何的产品供应从供应链到后场各方面要经历非常多的改造。这个过程在公司内部改造花了两年左右的时间，把基本面落到比较切实的方向，可以让所有的门店用来执行。
在这之外，我们也有另外的思考，在2015、2016年，我们把品牌基本面落实以后，营销发生了非常多的变化。
原来，营销有体量规模，企业能通过不断地推陈出新，把企业信息用传统的REACH方法“一