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房地产集团有限公司审图管理制度

第一节 审图部与项目中心设计部、 派驻项目设计部、 成本中心工作界面
划分

序号

1

2

3

4
5

6

7

8
9
10

阶段
类别

设计单位选择

设计任务书评审
规划、
建筑方
案

方案内部评审

方案交底
设计单位招标

设计任务书评审
扩初及
施工图
审图
设计

图纸质量过程控
制

施工图交底
景观及精装修设计
设计变更

审图部

参与设计单位招
标评审
负责审查各项目
设计任务书中建
筑、结构、设备、
景观、装饰和智
能化等专业部分
参与评审，提交
审核意见，并配
合三大项目中心
设计管理部对回
复意见进行复核
及闭环
参与
参与评审

参与评审

审核

审核，对品质和
成本进行把控

参与

审核


项目管理设计中
心设计部
组织设计单位招
标、考察

组织设计任务书
评审
项目设计派
驻人员
参与设计单
位招标考察

协调项目前
期、 营销、 成
本等评审设
计任务书

参加评审，并
组织评审， 对接设
组织项目各
计院及审图部， 完
专业参加评
成意见闭环
审

组织
组织

组织

组织审图

监管、组织协调

/
参与
参与评审
协调项目相
关专业参与
评审
协调各项目，
组织审图
配合总部催
办设计院各
类变更图纸
组织
界面划分同施工图设计
审核
组织

成本中心

参与考察

参与评审，提
出建议

参与评审，提
出建议

参与
参与考察

参与

参与并核算
优化金额
负责测算各
类成本限额
指标数据
参与

参与审核

11

12

13
二次深化设计

现场效果控制

设计单位考核和后评估
审核
配合三大项目中
心设计管理部完
成对各项目实施
期间出现的相关
专业技术问题的
处理
参与
审核

监控、协调

组织
组织
(1)负责检 查现场设计 见效果控制；
(2)负责检 查现场按图 施工情况
参与
参与审核

/

参与

说明：二次深化设计包括：门窗、栏杆、石材(幕墙) 、石漆分割、智能化、设备(空调、 水电)、户型平面二次深化、公共部位装饰、景观材料、苗木(材料)、软装、地库车位排
放、人防、管网综合(单项) 、泛光等。

附件一：审图部审查意见单

审查时间： 2014.X.X

2014.X.X 前
集团•房地产集团•审图部 审查意见单

项目名称：
设计单位：


要求回复时间：

审查编号：
专业：

审查意见
一、强制修改类
1、
2、
二、一般修改类
1、
2、
三、建议修改类
回复意见
一、强制修改类
1、
2、
二、一般修改类
1、
2、
三、建议修改类
意见落实情况
一、强制修改类
1、
2、
二、一般修改类
1、
2、
三、建议修改类

审查人(电话)： 意见回复人(电话)： 意见落实责任人：

1 、针对审查意见的回复，须以修改图或变更通知单形式给出。
2 、修改图或变更通知单中修改内容须注明原设计图所在图纸号及相关图节点号等。
3 、意见回复人一般为图纸设计人，意见落实责任人为设计中心分管人员。
备 注

回 复 未 通 过 但 能 解 决

第二节 审图管理流程
1 流程图

图纸审核操作流程

下属公司设计部(或 商业公司设计部)

三大项目中心设计管 理部

研发技术中心审图部

下属公司成本核算 部

总公司成本管理 中心

开始

1
各阶段图纸
的提报

2
图纸审核

4
审核(复核)
意见外部对接


4
审核(复核)
意见外部对接

3
审核(复
核)意见内
部提交

7
审核意见落
实中的配合


5
审核(复核) 意见回复

6
审核意见回复
复核及确认
回复
不能
解决

8
联合会审

8
联合会审

8
联合会审

8
联合会审

8
联合会审

9
图纸修改
督促

9
图纸修改
督促
10
最终回复及
新图纸反馈

11
优化成果
的提交

回复通过

12
收图，存档


13
优化工程
量的确认
及优化金
额的统计

14
优化金额 的反馈

结束

2 总则

2.1 为规范审图过程，制定各阶段图纸审核流程。

2.2 适用范围：本流程适用于各阶段图纸审核。

2.3 阅读范围：本办法的阅读范围为总公司成本管理中心、三大项目中心设计管理部、

研发技术中心审图部；下属公司成本部、设计部；商业公司设计部。

2.4 本办法的主责部门为研发技术中心审图部。

3 职责说明

3.1 三大项目中心设计管理部

(1)将各阶段图纸、地勘、计算书、结构模型等相关资料及时提报审图部。

(2)接收审图部反馈的审核意见。

(3)就审图部反馈的审核意见跟设计院进行沟通对接。

(4)在审核意见无法落实时，配合完成意见的扎口，或组织召开成本、设计联合会。

(5)督促设计院及时按确认的审核意见修改相关方案或图纸。
(6)将设计院对审核意见的回复及修改后的方案或图纸等资料及时反馈给审图部确
认。
3.2 研发技术中心审图部
(1)对收到的各阶段的图纸进行审核，提出审核意见。
(2) 将审核意见反馈给三大项目中心设计管理部及下属设计部(或商业公司设计部)、
下属公司成本部。
(3)对设计院针对审核意见的回复进行复核并确认，来往回复尽量控制在 2 次内。
(4)配合三大项目中心设计管理部，包含下属公司设计部(或商业公司设计部) ，做
好审核意见的落实，包括与设计院的对接等。
(5)审核意见落实困难时，由三大项目中心设计管理部组织召开成本、设计联合会，
并申请成本、设计副总、中心常务副总参加。
(6) 督促下属公司成本部对落实的审核意见及新、 旧两版图纸进行优化量的确认及优
化金额的统计。
3.3 总公司成本管理中心
(1)在审核意见无法落实时，配合召开成本、设计联合会。
3.4 下属公司设计部(或商业公司设计部)
(1)配合三大项目中心设计管理部完成各阶段图纸、地勘、计算书、结构模型等相关

资料的提报。

(2)就审图部反馈的审核意见跟设计院进行沟通对接。

(3)在审核意见无法落实时，配合完成意见的扎口，或配合参加成本、设计联合会。

(4)督促设计院及时按确认的审核意见修改方案或图纸。

(5) 配合三大项目中心设计管理部完成审核意见的回复及修改后的方案或图纸等资料

的反馈。

3.5 下属公司成本核算部

(1)接收审图部反馈的审核意见。

(2)在审核意见无法落实时，配合参加开成本、设计联合会。

(3)测算审图部对各阶段所提的已完成的审核意见的优化量并预估优化金额。

(4)将最终优化金额提交给审图部。

4 流程节点说明

4.1 各阶段图纸的提报
(1)三大项目中心设计管理部在收到设计院完稿的图纸的同时，报送审图部。

(2)提报审图部的资料及信息，内容包括：各阶段确认的方案或施工图、地勘报告、

建筑节能计算书、结构计算书、结构模型、工程大致情况、现场施工现状等。

4.2 图纸审核

(1)审图部在收到资料后的 2 天内，完成图纸审核，提出书面审核意见单。

4.3 审核(复核)意见内部提交

(1)审图部在审核(复核)完成后，及时将审核意见(复核意见)发送给三大项目中

心设计管理部及下属公司设计部(或商业公司设计部)、下属公司成本部，以及相关分管领

导。

4.4 审核(复核)意见外部对接

(1)三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部(或商业公司设计部)就审图部发

送的审核意见 (复核意见)，及时发设计院， 并做好意见的沟通与对接， 要求按审核意见(复

核意见)修改，如有不同意见可以与相关的审核设计师联系。

4.5 审核(复核)意见回复

(1)下属公司设计部(或商业公司设计部)将设计院对审核意见(复核意见)的回复

及修改后的方案图纸，于 3 个工作日内反馈给审图部确认。
(2)三大项目中心设计管理部做好督促工作。

4.6 审核意见回复复核及确认

(1)审图部对设计院针对审核意见的初次回复进行复核并确认。

(2)如初次回复未通过，则将复核后的二次审核意见发给三大项目中心设计管理部，

含下属公司设计部(或商业公司设计部)转设计院。

(3)三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部(或商业公司设计部)再次做好对

接督促。总回复次数尽量控制在 2 次以内。

4.7 审核意见落实中的配合

(1)在三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部(或商业公司设计部)将审核意

见发给设计院后，审图部需配合设计部门做好审核意见的落实，包括与设计院的沟通、对

接等。

4.8 联合会

(1) 在双方设计师均沟通无果的情况下， 由审图部及时整理资料于 2 天内上报条线领

导，申请扎口。一般的方案问题向三大项目中心设计管理部副总监申请扎口，施工图问题

向分管设计的副总裁申请扎口。
(2)在指标复核后确实超标，或审查意见经双方设计师多次沟通无果的情况下，督办
各审核设计师及时整理资料于 2 天内上报条线领导，配合三大项目中心设计管理部组织召
开成本、设计两大中心的联合会。
(3)参会部门包括：总公司成本管理中心；研发技术中心审图部；三大项目中心设计
管理部及下属公司设计部(或商业公司设计部)；下属公司成本部，以及相关分管领导。有
条件的话，申请成本、设计副总、中心常务副总参加。
4.9 图纸修改督促
(1)三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部(或商业公司设计部)，需督促设
计院及时按复核确认(联合会确认)的审核意见修改方案或施工图。
4.10 最终回复及新图纸反馈
(1) 三大项目中心设计管理部将设计院对审核意见的最终回复、修改后的新图纸反馈
给审图部确认。
4.11 优化成果的提交
(1) 三大项目中心设计管理部，含下属公司设计部(或商业公司设计部)，将经确认
已落实的审核意见(含回复)， 及新、 旧两版图纸提交给总部审图部、下属公司成本核算部。
4.12 收图存档
(1)审图部在收到资料后的 1 周内，存档。

4.13 优化工程量的确认及优化金额的统计

(1) 下属公司成本核算部在收到资料的 1 周内， 根据审图部对各阶段所提的已完成的

审核意见，逐条确认优化量并预估优化金额。

4.14 优化金额的反馈

(1)下属公司成本核算部在统计结束后，及时将结果反馈给审图部。

5 附则
5.1、本制度的解释权归房地产集团总公司研发技术中心审图部。

第三节 优化公司管理操作流程

1 流程图

优化公司管理操作流程

研发技术中心审 图部

三大项目中心设 计管理部

下属公司成本核 算部

外聘优化公司

总公司成本管理 中心

集团审计中心

总公司总裁

开始

1
优化公司
招标流程

4
接收施工
图，并发
优化公司


2
施工图组
织设计


3
接收施工
图，进行
优化前核
算

5
进行施工
图优化，
统计实际
优化量

6

审核优化
成果并反
馈结果

7
督促设计
院按优化
方案修改
施工图

8
进行优化
后施工图
预算，统
计优化量

10
确认优化
工程量

9

核对确
认优化
工程量

11
申请优
化费用


N


N


N

12 13 14
审核优化 Y 审核资金 Y 审批资金
工程量 支付条件 支付条件

10
资金支
付流程

结束

2 总则
2.2.1 为节约公司成本， 进一步加强成本优化管理工作， 特制定优化公司的管理操作流 程。
2.2.2 适用范围：本流程适用于外聘优化公司的图纸优化。

2.2.3 本办法的主责部门为房地产集团研发技术中心审图部。
3 职责说明

3.1 总公司研发技术中心审图部：
(1)选择外聘优化公司。
(2)与优化公司对接，组织优化公司进行设计过程或施工图结果优化，并审核优化公 司完成的优化成果。
(3)确认优化公司优化成果，并督促落实。
(4)负责申请优化费用。
(5)协调优化公司完成施工图审查通过。
(6)牵头进行沟通并确认优化单位与设计单位存在的争议。

3.2 下属公司成本核算部：

(1)负责优化前施工图预算。

(2)负责优化后、审图公司审查通过的施工图预算。
(3)负责审查优化公司提出的优化工程量。

3.3 三大项目中心设计管理部：
(1)三大项目中心设计管理部相互配合，提交完整的施工图资料、现场施工进展、当

地物资信息、其他特殊信息等给审图部。
(2)配合优化公司完成优化后图纸的报审等工作。
(3)督促设计院及时按优化后意见修改施工图。
3.4 总公司成本核算中心：
(1)审核下属公司核算部确认的施工图优化量。
3.5 集团审计部：
(1)审核优化量及优化费用支付。
3.6 总公司总裁：
(1)审批优化费用。

4 流程节点说明
4.1 确定优化公司

审图部根据内部工作量大小及建筑重要性等因素，自优化战略合作伙伴中确认具体的
优化公司，并组织签订施工图优化合同。
4.2 组织施工图设计

三大项目中心设计管理部组织施工图设计，要求设计院完成施工图。
4.3 接收施工图，进行优化前施工图核算
(1)下属公司成本核算部于收到设计院完稿施工图 20 个工作日内完成优化前施工图 预算。
4.4 接收施工图并发优化公司

(1) 总部三大项目中心设计管理部在收到设计院完稿施工图的 2 天内报送研发技术中

心审图部、下属公司成本核算部。
(2)提交的施工图优化资料，内容包括： 1)当地政府特殊要求； 2)下属公司各部门
意见； 3)现场施工及备料进展等信息； 4)全套优化前施工图电子版 (全套施工图；建筑
总平；详勘报告；全套计算模型及计算书)。
(3)审图部在收到报送的施工图后：

1)对一般工程、且设计质量较好的施工图进行自审。
2)对复杂、高难工程，审图部原则上先进行自审，审后的施工图经设计院修改后， 再由优化公司进行优化。
3)因时间等原因，其它确实需要外部优化的工程，则审图部在收到资料 1 天内将全 套资料发给优化公司。
4.5 进行施工图优化，统计实际优化量
(1)优化公司收到全套资料后，于 5~10 个工作日内完成施工图优化及与设计院的沟 通对接并统计优化量，出具优化咨询最终报告，具体以合同约定为准。
(2)三大项目中心设计管理部督促设计院按优化方案进行修改施工图，于 5 个工作日 内完成。
4.6 审核优化成果并反馈

(1)审图部在收到优化公司提交的优化报告后， 当天需对优化意见进行初步复核， 然
后立即提交三大项目中心设计管理部转发设计院，协同优化公司配合三大项目中心设计管 理部完成优化意见的落实。
4.7 督促设计院按优化方案修改施工图
(1) 三大项目中心设计管理部在收到审图部提交的优化报告后， 当天需对优化意见进

行初步复核，然后立即提交设计院，协同优化公司、审图部督办设计院按该优化方案进行

图纸修改。
(2) 在设计院按审查意见完成施工图修改且蓝图出来后的 5 个工作日内， 三大项目中 心设计管理部及时反馈给审图部、下属公司成本核算部和优化公司，并配合审图部组织优 化公司共同完成复核、通过施工图审查。
4.8 进行优化后施工图预算，统计优化量

(1)下属成本核算部在收到完整的修改图后， 于 5 个工作日内对意见的落实性进行审
查确认，于 20 个工作日内完成最终施工图预算，并将优化量的结果反馈给审图部、三大项 目中心设计管理部。
4.9 核对确认优化量

(1) 三大项目中心设计管理部在收到下属公司成本核算部提交的优化量后，于 3 个工
作日内对意见的落实性和优化量进行审查确认，并反馈给审图部和下属公司成本核算部。
4.10 确认优化工程量
(1)审图部收到下属公司成本核算部和三大项目中心设计管理部的确认意见后，于 3

个工作日内对优化成果和优化量做最终确认。
4.11 申请优化费用

(1)审图部对优化公司的最终优化费用进行申请。
4.12 优化工程量及优化费用的审核
(1)总公司成本管理中心在收到审图部确认的优化成果和优化工程量后，于3 个工作

日内审核完毕，并反馈给审图部。
(2)集团审计部在收到经成本管理中心审核的优化工程量后，于3 个工作日内对费用 支付条件进行审核。
(3)总公司总裁签字审批，按合同及财务流程由该项目公司支付优化费用。

第四节 审图责任制管理办法

1 总则
1.1 编制目的：进一步规范房地产集团审图部审图部全体成员的图纸审核、意见闭环、 技术配合、问题处理、标准修订及完善等管理过程，明确部门成员工作的责权利，提升工
作积极性，提高工作效率。
1.2 适用范围：适用于房地产集团研发技术中心审图部。
1.3 阅读范围：房地产集团审图部、三大项目中心设计管理部、成本管理中心等相关部 门及条线全体员工。
2 审图责任制的具体要求
2.1 工作内容责任制
(1)部门成员对本人的工作负全责，其中负责人对分管人员的工作还负连带责任。
(2) 本人的工作涵盖本人工作的过程及成果， 包括： 按时并保质保量地完成图纸审核、
意见的提交及复核、配合并督办意见的闭环、配合做好问题处理、各类检查、标准的修订 及完善、本人的提报的各类研发成果等。
2.2 考核指标责任制
(1)部门成员对分解后各自的考核指标负责，其中负责人对部门的总考核指标负责。
(2)审图优化金额考核指标
部门总指标： 2014 年完成优化金额指标 15000 万元/部门(含优化公司)。

各专业审核设计师：先将部门总指标分解至各专业指标，再根据各专业编制数分解至
个人指标。具体指标视具体情况再定，参考指标详下表：
序号 专业 专业指标 (万元) 编制数(人) 人均指标(万元) 备注
1 建筑 3000 3 1000
2 结构 3000 4 750
3 给排水 1500 2 750
4 暖通 1500 2 750
5 电气 1500 2 750
6 智能化 1500 2 750
7 装饰 1500 2 750
8 景观 1500 2 750

3 审图责任制的奖罚及分摊
3.1 工作内容责任制的奖罚及分摊，详下表：

序号

1

2

3

4

5

6

7

奖罚要点
参与审核的新项目顺利(或未能按期)开
盘
提报的研发成果经确认，为集团节省成本
等费用的

各阶段图纸审核不及时或简单审核延误项
目设计、施工等生产的

设计各阶段不认真审核图纸导致成本超标
的

经复核， 发现所审核的图纸存在审核漏项、
未按点检表审核行为的
对审图意见的落实不督办、不配合、不回
复或回复延误导致生产延误的
无故不参加重大专业问题项目的施工图交
底

奖罚金额
对负责人和审核人根据参与情况和部门
总奖励 (或处罚) 金额进行奖励 (或处罚)
对相关责任人按照一年能节省金额的
0.5%一次性进行奖励

对应责任人罚款 20-50 元/每延误一天；
两次犯同样错误的，加倍处罚

对相关责任人处罚 100-200 元/每次；责
令整改后， 仍不达标的， 在原处罚标准上，
加倍处罚
对应罚款 50 元/条意见；责令整改后，仍
未落实的，在原处罚标准上，加倍处罚
对应罚款 20~50 元/条意见；责令整改后，
仍未落实的，在原处罚标准上，加倍处罚

对相关责任人处罚 100-200 元/次

扣分分数

连续三次犯同样错
误的，扣除 0.5 分，
或酌情进行拉闸

相应扣 0.2 分

相应扣 0.2 分

相应扣 0.2 分

相应扣 0.2 分

8

9

10

11

12

13

对重大专业技术问题的处理有不重视、不
参与、不配合、推诿扯皮现象之一的

对优化公司的管理存在不作为行为的

参与各类评审时未根据自身专业提出相应
建议的

各类审核盲目把关，引起内耗的

三大项目中心设计管理部提报资料不全或
延时提报导致审核延误的

三大项目中心设计管理部对审核意见的闭
环不配合导致指标超标的


对相关责任人处罚 100-200 元/次

对相关责任人处罚 100-200 元/次

对责任人处罚 100-200 元/次

对责任人处罚 100-200 元/次

对责任人处罚 100-200 元/次

对相关责任人处罚 100-200 元/每次；责
令整改后， 仍不达标的， 在原处罚标准上，
加倍处罚


相应扣 0.2 分

相应扣 0.2 分

相应扣 0.2 分

相应扣 0.2 分

相应扣 0.2 分

相应扣 0.2 分

3.2 考核指标责任制的奖罚及分摊
(1)部门及个人图纸审核奖励办法：
①部门完成年度指标 70%以下的，整个部门不享受公司年终奖，仅享受审 核落实奖励；
②部门完成年度指标 70%及以上的，除享受公司年终奖外，额外享受审核 落实奖励；
③审核落实奖励：按本年度完成优化金额全额的 1%对审图部和分管领导进 行奖励。年底统一申请结算，并与年底奖金一并发放。
④部门内部奖励金额分配按个人年度指标的完成情况及工作表现综合考虑。
(2)审图优化金额的界定：
①施工图类审核意见，必须落实到设计院正式施工图(并通过审图)、变更 或工程指令单，且确认按此实施。
②各类方案类审核意见，必须落实到施工图设计中。
(3)优化金额的统计：由成本管理中心及项目成本部配合做好落地的优化 意见的优化金额统计。各项费用的综合单价参照成本中心和优化公司的结算办 法。