公司主要经营管理制度.docx

一、公司主要经营管理制度
1、工程项目管理办法
工程项目管理办法是各项管理制度的总纲， 具体包括： ⑴项目管 理模式;⑵项目投标管理；⑶项目合同管理；⑷项目策划管理；⑸项 目目标管理;⑹项目资源管理； ⑺项目分包管理;⑻项目现场管理 (进 度、技术、质量、安全) ;⑼项目核算管理；⑽项目资金管理；⑾项 目信息管理.
2、合同管理制度
包括建设工程施工合同、专业分包合同、物资设备采购合同、提 供加工产品和服务合同等以公司为主体签订的对外性质的合同以及 分公司、项目部负责签订的内部分(承)包施工协议的管理。
3、工程项目结算管理制度
4、工程项目成本管理制度
5、项目模拟股份制管理办法
二、市场开发部、经营部管理职责
1、市场开发部
主要职责：
令 负责建立市场信息网络，收集市场信息，进行市场调研，预
测市场趋势(市场开拓管理办法) ;
令 负责对外联系，开发市场，多渠道承揽工程任务；
令 负责管理公司营业执照、资质证书、规费证书等所有资质证
照， 办理公司资质年检、 考核、 增项和升级(资质管理办法) ;
令 负责宣传企业形象和品牌，不断扩大公司知名度、 美誉度，
提升市场品牌价值 ;
令 负责招标文件的评审，编制投标文件，组织项目相关单位共
同参加投标工作 ;
令 负责公司法律事务管理；
令 负责工程承包合同的评审及起草、谈判、送审及签订工作，
建立工程承包合同台帐。
2、 经营部：
令 组织制定公司年度生产经营计划及公司月度经营计划(与生
产部生产计划合并为月度生产经营计划);
令 牵头制订并考核各二级生产经营单位绩效目标责任，包括项
目部责任成本测定 ;
令 负责公司合同管理工作；
令 负责公司合同项目收入和成本结算管理；
令 负责公司经营业绩统计报表工作 ;
令 组织公司季度经营活动分析；
令 牵头对各二级生产经营单位进行季度(月度)管理考核；
令 整编、修订、完善公司内部价格体系；
令 编制公司直管项目投标预算，配合市场部组织的项目投标工

作
.
三、项目管理模式
1、建设项目管理模式
①设计、招标、建造
设计、招标、建造(Design—Bid-Build)一种传统的项目管理 模式 ,一般由业主委托咨询单位和设计院进行可行性研究和设计工 作，通过招标选定承包商， 业主和承包商订立工程施工合同，业主单 位指派业主代表与监理单位负责有关的项目管理工作.
②BOT ( Build—Operate—Transfer)
BOT 即建设—经营—移交，是指国家或者地方政府部门通过签订 特许权协议，授予投资者基础设施项目融资、建设、运营和维护等权 利；在协议规定的特许期限内，项目投资者拥有项目的运营权，通过 收取适当的使用费用，回收投资并获得合理的回报；特许期届满，投 资者将项目无偿移交给政府部门。
③BT
BT 即建设—移交。是指业主授权 BT 承包商对项目通过融资建设， 建设后整体移交给业主， 业主用建设期间以及工程完成以后所募集的 资金，以偿付 BT 承包商的融资本金及应获合理利润一种项目管理模 式.BT 模式作为一种新兴的工程建设管理模式，近年来在国内得到蓬 勃发展， 较好的解决了因为建设单位资金紧张而不能实施工程的难题, 尤其是一些政府牵头开发投资的公益性项目应用较多。一些现金流充 足的企业,业绩较好,有一定融资能力的总承包企业就可以采用 BT 模 式，扩大企业的义务量， 延伸企业经营的范围， 为企业赚取高额利润。
④EPC
EPC 即设计-采购-施工,建设单位作为业主将建设工程发包给总承
包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对 所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建 设单位提交一个符合合同约定、 满足使用功能、 具备使用条件并经竣 工验收合格的建设工程承包模式。
BT 和 EPC 模式是公司发展的目标和方向。
2、施工总承包管理
⑴施工总承包，
是指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件 的施工总承包单位。
施工总承包管理流程： 通过招投标取得工程施工资格 →签订施工 合同 →办理施工手续 →进场、施工准备 → 正式施工 →竣工验收.
公司一级资质总承包资质:冶炼、房建、矿山、市政。
3、分包施工
分包施工是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一 部分依法发包给具有相应资质的专业承包和劳务分包单位， 总承包人 与分包单位就其完成的工作成果向发包人承担连带责任。
4、专业承包
指具有专业承包资质或总承包资质的企业， 从总承包企业中分包 的专业工程或从建设单位中直接承包的专业工程。
公司专业承包资质：钢结构一级、炉窑工程、防腐保温工程二级 等资质。
5、劳务分包
指具有劳务分包资质的企业从总承包企业或专业承包企业分包 的劳务作业。
四、投标文件编制
1、招投标工作流程
招标项目备案 →发布招标公告或发出邀请书 →投标报名 →投标 人资格预审 →组建评标委员会 →投标人递交投标文件 →开标、评标、 提交评标报告 →定标 → 中标公示 →发出中标通知书、签订合同。
2、资格预审
资格预审， 是指工程项目正式投标前， 对愿意参加前期资格审查 的投标人的 主体资格及基本情况、承包商财务状况、专业施工能力、 企业信誉及信用、资源情况、拟为本项目选派的人员情况等进行审查, 以确定投标人是否有能力有资格承担并完成该工程项目.
3、资格预审文件编制
4、投标文件编制
⑴技术标函(施工组织设计)
⑵商务标函
⑶投标报价书
令 封面；
令 投标总价；
令 工程项目总价表 ;
令 单项工程费汇总表；
令 单位工程费汇总表；
令 分部分项工程量清单计价表;
令 措施项目清单计价表；
令 其它项目清单计价表;
令 零星工作项目清单计价表；
令 分部分项工程量清单综合单价分析表;
令 措施项目费分析表；
令 人工及主要材料、机械、台班消耗量及单价表。
五、建筑安装工程造价的构成
1、建筑安装工程费包括：直接费、间接费、利润和税金。 ⑴直接费
直接费由直接工程费(施工过程中耗费的构成工程实体的各项费 用)和组织措施费、技术措施费组成，其中：
①直接工程费:人工费、材料费 (材料预算价格+检验试验费) 、 施工机械使用费 (折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运 输费、人工费、燃料动力费、养路费及车船使用费)。
②技术措施费：大型机械进出场及安拆费、砼(钢筋砼)模板及 支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排降水费、垂直运 输机械费。
③组织措施费：环境保护费、文明施工费、安全施工费、生活性 临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、冬雨季施工增加费、工 程定位点交费及场地清理费、 室内环境污染物检测费、 生产工具用具 使用费、施工因素增加费、赶工措施费.
⑵间接费

间接费由规费和企业管理费组成。
①规费：工程排污费、定额测定费、养老保险费、失业保险费、 医疗保险费、工伤保险费、住房公积金、危险作业意外伤害保险。
②企业管理费:管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产 使用费、工具用具使用费、工会经费、职工教育经费(财务通则和税 法有相关规定:工会 2%,职工教月经费 2。 5%,都要据实列支.) 、财产 保险费、财务费、税金、其它(包括技术转让费、技术开发费、业务 招待费、 绿化费、 广告费、 公证费、 法律顾问费、 审计费、 咨询费等)。
⑶利润： 施工企业完成所承包工程获得的盈利.

⑷税金：营业税(3%)、城市维护建设税(7％、 5%、 1％)教育费 附加(3％)。
2、 清单工程量单位工程造价计算程序
计算程序

∑清单项目工程量*相应清单项目综合单价

∑清单项目工程量＊相应清单项目综合单价

∑清单项目工程量＊相应清单项目综合单价

招标人部分金额+投标人部分金额
(1+2+3+4-预留金)中的直接费(或人工费)＊核准 费率
(1+2+3+4+5) *费率

1+2+3+4+5+6
序号 费用项目

1 分部分项工程费

2 施工技术措施费

3 施工组织措施费

4 其它项目费

5 规费

6 税金

7 单位工程造价计

3、定额计价程序

序号 费用项目 计算公式
1 直接工程费 按价目汇总表计算
2 施工技术措施费 按价目汇总表计算
3 施工组织措施费 1 ＊相应费率
4 直接费小计 1+2+3
5 企业管理费 4＊相应费率
6 规费 4＊核准费率
7 间接小计 5+6
8 利润 (4+7) *相应利润率
9 动态调整 发生时按规定计算
10 税金 (4+7+8+9)*相应税率
11 工程造价 4+7+8+9+10

4、清单计价规范

六、合同管理

1、合同管理制度
2、合同计价方式
建设工程施工承包合同的计价方式主要有： 总价合同、 单价合同 和成本加酬金合同。
⑴总价合同 ①固定总价合同 ，合同价格包含施工期间全部风险费用。
工程量小、工期短、估计在施工过程中环境因素变化小，工程条 件稳定并合理；
工程设计详细,图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；
工程结构和技术简单，风险小；
投标期相对宽裕， 承包商可以有充足的时间详细考察现场、 复核 工程量，分析招标文件,拟定施工计划。
②可调总价合同，变更、签证费用、风险范围外的价差调整等. ⑵单价合同
单价合同是承包人在投标时， 按照投标文件就分部分项工程所列 出的工程量表确定各分部分项工程费用的合同类型。这类合同的适用 范围比较宽， 其风险可以得到合理的分摊， 并且能鼓励承包商通过提 高工效等手段节约成本,提高利润。这类合同能够成立的关键在于双 方对单价和工程量技术方法的确认。在合同履行中需要注意的问题则 是双方对实际工程量计量的确认.单价合同也可以分为固定单价合同 和可调单价合同。
①固定单价合同.这也是经常采用的合同形式.特别是在设计或 其他建设条件(如地质条件)还不太落实的情况下(计算条件应明确) ， 而以后又需增加工程内容或工程量时。可以按单价适当追加合同内容. 在每月 (或每阶段) 工程结算时,根据实际完成的工程量结算,在工程 全部完成时以竣工图的工程量最终结算工程总价款.
②可调单价合同.
⑶成本加酬金合同
3、合同风险防范
⑴发包方应具备合同主体资格.
⑵建设相关手续是否齐全(包括建设用地是否已经批准？是否已 经批准立项？是否经过规划审批) 、建设资金是否已经落实等。
⑶双方所做工作的具体内容和时间要明确。
⑷合同价款调整的范围和调整方式必须明确.
⑸工程款结算支付方式(按月结算、分段结算、竣工后一次结算 及其它结算方式)及违约责任在合同中应约定明确。
⑹甲供材料和设备的结算方法应具体明确。
⑺争议的解决方式，如果选择仲裁方式, 当事人可以自主选择仲 裁机构，仲裁不受级别地域管辖限制；如果选择诉讼,最好选择本企 业所在地人民法院。
⑻合同签订地选择本企业所在地。
⑼采购合同、委托设计、勘查合同付款条件必须明确，采购合同 要约定质量保证期限。
⑽采购合同关于货物运输责任和风险承担(供方)。
3、分包合同管理

七、项目成本管理

1、项目管控模式
⑴公司-—-—分公司-———项目部
⑵公司-—-—项目部

不论采用哪一种管控模式， 公司总部对财务、 人事、 合同、固定
资产投资、企业文化实行集中统一管理。
2、成本管理制度

3、结算管理制度
4、项目模拟股份管理办法
5、项目绩效目标责任书
6、经营活动分析
7、成本控制措施
⑴成本控制的原则
①成本最低化原则 ;
②动态控制原则；
③目标管理原则；
④责、权、利相结合的原则.
⑵成本控制方法
① 测定项目责任成本目标值，签订绩效目标责任书;
② 编制成本计划
编制成本计划是有效进行成本控制，实现成本目标的前提。
以高层住宅楼为例， 其成本直接费可按分部分项工程编制成本计 划：
令 地基处理；
令 基础、
令 主体结构；
令 楼地面、墙面保温、装饰工程；
令 门窗工程；
令 防水工程(地下室、卫生间、屋面)；

令 水、暖安装工程(给排水、暖通)；
令 电气安装工程(强电、弱电);
令 楼宇自控
令 其它。
每一分部分项工程按承包方式分解成本计划：
a 分包工程费：
令 清包工
令 人工费、辅助材料、小型机械费；
令 包工包料
b 材料费： 材料费一般占工程直接费的 70％甚至更多， 是项目责 任成本控制的重点。
c 机械费
③加强过程成本控制
a 分包控制
令 选好用好分包队伍(施工能力、业绩、信誉、资金)；
令 坚持“先签合同后施工”的原则，项目部须与分包队伍签订
分包确定承包单价(总价)，原则上不得突破公司核定的责任 成本价格；
令 严格按合同约定和工程进度结算，严禁超进度结算；
令 加强监管，杜绝整体分包和层层转包;
令 加强分包质量、安全、进度管理，严格考核，严禁以包代管，
包而不管 ;

令 加强对分包工程材料的管理 ,节奖超罚,严格考核，严禁只供
不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖， 以次充优，造成质量事故；
令 加强分包队伍人工工资发放监督管理；
令 加强分包工程验收与结算管理，严格按合同约定的质量标准
进行验收； 严格按项目部实际确认的工程量进行结算,扣除施 工用水、电等应由分包方承担的费用，并按合同约定比例预 留质保金.
b 材料费控制
令 加强对材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的全
过程管理 ;
令 严格按图纸净用量加合理损耗准确编制材料用量计划；
令 依据施工计划，制定最优最经济的采购计划 ;
令 深入了解市场行情,掌握市场动态，货比多家(比质量、比价
格、比服务)采购材料；
令 对用量大、规格单一的大宗材料，实行公司集中招标采购；
令 实行限额用料、计划领料制度；
令 加强对分包工程材料的管理， 严禁只供不管,监督供应分包单
位材料的使用,避免材料倒买倒卖， 以次充优,造成质量事故；
令 加强材料核算， 定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、
发出、消耗和库存情况。
c 机械费控制。

d 规范零星用工签证费用管理;
e 管理费控制。 组建精干高效的项目部， 严格定编、 定岗、 定员； 对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制 ,无法进行指标控制 的费用实行严格的审批制度。
F 临时设施费控制
g 健全成本核算统计台帐并明确内部对账责任

项目部材料员应健全材料收发台帐， 核算员要健全分包结算和各 项费用台帐，每月材料员(保管员)要做到账、物核对，即出库材料 与进场材料是否一致，账面材料是否与库存材料一致 ,核算员要核对 出库材料与财务上账材料是否一致， 各项费用结算台帐是否与财务上 账成本一制，必须做到账、物相符，账、账相符 ,通过对各种成本费 用的检索和核对，既可做到成本数据的真实、全面，同时还能起到关 联工作相互制约监督的作用。另外，外部项目部会计、材料员还要做 好与甲方关于甲供料和各项代缴代扣费用、应收(付)账款的对账工 作。
④加强成本核算管理，项目实施过程中，严格按成本计划进行各 项成本费用控制，坚持月度(季度)成本分析 ,详细核算财务经营成 果和实际经营成果，认真分析各项计划成本与实际成本的差异 ,及时 发现问题，分析原因，采取措施，有效控制成本运行过程中的“跑、 冒、滴、漏"使成本支出始终处于受控状态，保证成本目的实现。
⑤加强结算管理，做好变更、签证预算审批和补充合同签订，及 时办理竣工结算。