2025年二级人力资源管理师课堂笔记和各科考试押题资料大全.doc

人力资源规划必背习題一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？ 答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的所有問題，包括组织运行的环境、目的、构造、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称為小组织理论，重要研究企业组织构造的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等問題作為组织构造设计中的影响原因来加以研究。分类：(1)分為静态的和動态的组织设计理论。静态的组织设计理论重要研究组织的体制、机构和规章。(2)動态的组织设计理论除了上述理论外，還加入人的原因，诸如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配置及培训等。(3)現代组织设计理论属于動态的组织设计理论，但静态设计理论的内容仍然占有主导地位，是组织设计的关键内容。基本原则：1、任务与目的原则：是企业组织设计的最基本原则，是所有设计工作的出发點和归宿點。2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计某些必要的委员會及會议来实現协调、发明协调的环境。3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。4、集权与分权相結合的原则：集权是大生产的客观规定，分权是调動下级积极性。积极性和必要组织条件。5、稳定性和适应性相結合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自動调整机制。二、组织构造设计的程序有哪些？（重點）答：1、分析组织构造的影响原因，选择最佳的组织构造模式。影响原由于：企业环境、企业规模、企业战略目的、信息沟通。2、根据所选的组织构造模式，将企业划分為不一样的、相對独立的部门。3、為各個部门选择合适的部门构造，進行组织构造调整。4、将各個部门组合起来，形成特定的组织构造。5、根据环境的变化不停调整组织机构。三、设计部门构造時有哪些选择模式？各模式有哪些优缺陷？答：1、以工作和任务為中心来设计部门构造。包括：直线制、直线职能制、矩阵构造。長处：具有明确性和高度稳定性。缺陷：每個人只理解自已的工作和任务，很难從整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的状况。2、以成果為中心来设计部门构造。包括：事业部制、模拟分权制。長处：使每個自治單位既能理解自已的任务，又能理解整個企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺陷：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但构造明确性不强，实际工作难以实現真正做到以成果為中心。合用于：大型企业，且其不一样构成部分在生产、技术、經营业务方面有紧密联络時。3、以关系為中心来设计部门构造。合用于：尤其巨大的企业或项目之中，如跨国企业。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺陷：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。四、企业组织战略与组织构造的关系是什么？有哪些重要的组织战略？答：1、组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段。钱德勒专家认為：组织构造服從战略。2、當企业发展到一定阶段時，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织构造。重要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种經营战略。五、企业组织构造变革的征兆、程序有哪些？（重點）答：1、征兆有：（1）企业經营业绩下降，例如市場拥有率缩小、产品质量下降、成本增長、顾客意見增多、缺乏新产品、新战略等。（2）组织构造自身病症的显露，如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事纠纷增長等。（3）员工士气低落，不满情绪增長，合理化提议減少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、程序：分為三個大环节，（一）组织构造诊断，包括： 1、组织构造调查；2、组织构造分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析(二)实行构造变革，包括1、企业组织构造变革的征兆：企业經营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织构造变革的方式：改良式变革（對组织构造進行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完毕组织构造变革的重大的乃至主线性变革，要谨慎采用）、计划式变革（對改革方案通過系统研究，制定全面规划，然後有计划、分阶段進行实行，如企业组织构造整合等）。3、排除组织构造变革的阻力：让员工参与、對员工進行组织变革培训、启用開拓创新人才。（三）企业组织构造评价六、原有组织构造不协调時的体現特點有哪些？（重點）答：1、各部门间常常出現冲突。2、存在過多的委员會。3、高层管理部门频频充當下属部门互相间冲突時的裁判和调解者。4、组织构造自身失去了互相协调的技能，全靠某個有特殊地位的人或权威来协调。七、企业构造整合的過程是什么？答：1、确定目的阶段。2、规划阶段。3、互動阶段。4、控制阶段。八、保证组织构造变革顺利進行的措施和组织构造变革应注意的問題是什么？（重點）答：要想保证组织构造变革顺利進行，应实現研究并采用如下措施：1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他們充足认识变革的必要性和变革的责任感。2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革後的工作岗位。3、大胆起用年富力强和具有開拓精神的人才，從组织构造方面減少变革的阻力。组织构造变革中应注意如下問題：1、组织构造改革方案要通過仔细研究和充足酝酿，防止出現“心血来潮”“朝令夕改”的現象。2、尽量地先進行试點，再逐渐推广，防止“限期完毕”的运動方式。3、在初步完毕整合之後，還需要建立健全和完善多种规章制度，以及有关的配套工作。九、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？（重點）答：内容：分為广义和狭义的企业人力资源规划。狭义的人力资源规划包括：人员配置计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三個规划外，還包括：人员培训開发计划、员工薪酬鼓励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳動组织计划、员工援助计划、劳動卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）作用：1、满足企业總体战略发展的规定；2、增進企业人力资源管理的開展；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的运用效率；5、使组织和個人发展目的相一致。基本原则：1、保证人力资源需求的原则：人员规划的关键問題是人员的供应保障，包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供应状况分析、人员流動的损益分析。2、与内外环境相适应的原则；3、与战略目的相适应的原则；4、保持适度流動性的原则拾、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重點）答：狭义的人力资源规划的关键部分包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测分析、供需综合平衡。基本程序有：1、调查、搜集和整顿波及企业战略决策和經营环境的多种信息。2、调查理解企业既有人力资源状况。3、采用定性和定量相結合，以定量為主的多种科學预测措施對未来人力资源的供求進行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的總计划和各项业务计划。5、人员规划的评价与修正。拾一、人员规划评估的目的、应注意的問題和含义是什么？（重點）答：人员规划评价的目的：要理解人员规划對企业經营的影响，對人员规划作出恰當的反馈，并测算人员规划給企业带来的收益。要注意的問題：1、规划应當反应组织内部目的或外部目的的变化，必须明确有什么部门或人员承担了對应的责任。2、规划应有合适的弹性，予以执行人员一定的独立决策权。3、应當考虑人员规划与其他經营计划的有关性。人员规划的三方面含义：1、從组织的目的与任务出发，规定企业人力资源的质量、数量和构造符合其特定的生产资料和生产技术条件的规定。2、在实現组织目的的同步，也要满足個人的利益。3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的動态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。拾二、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？（重點）答：人力资源需求预测的内容有：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源构造预测：進行人员构造调整；4、企业特种人力资源预测：對企业需要的特殊人才资源進行開发和培养。人力资源需求预测的作用是：具有两方面的奉献：1、對组织方面的奉献：满足组织在生存发展過程中對人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门進行良好沟通的基础。2、對人力资源管理的奉献：是实行人力资源管理的重要根据、有助于调動员工的积极性。局限性是：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。拾三、影响人力资源需求预测的一般原因有哪些？（重點）答：共11项：1、顾客需求的变化；2、生产需求（企业總产值）；3、劳動力成本趋势（工资状况）；4、劳動生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每個工种员工的移動状况；7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策；9、工作小時的变化；10、退休年龄的变化；11社會安全福利保障。拾四、人力资源需求预测的详细程序是什么？(重點)答：一、准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统；2、预测环境与影响原因分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业經营管理人员的分类；4、资料采集与初步处理。二、预测阶段：1、根据工作岗位分析的成果确定职务编制和人员配置；2、進行人力资源盘點，记录出人员的缺编、超编及与否符合职务资格规定；3、修正并得出记录成果。4、记录未来的人员流失状况。5、记录未来人力资源需求量；6、汇總计算現实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量计划期内员工總需求量汇报期期末员工總数计划期内自然減员员工總数。补充需求量包括两部分：1、企业各部门实际的发展需要而必须增長的人员。2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然減员”。拾五、人力资源需求预测的定型措施和定量措施有哪些？（重點）答：定性预测措施重要包括：經验预测法、描述法和德尔菲法。1、經验预测法：运用既有情报和资料，根据有关人员的經验，對企业的人员需求加以预测。分為“自下而上”和“自上而下”。2、描述法：通過對企业某時期的有关原因的变化進行描述或假设，從描述、假设、分析和综合中提出HR需求。它不合用于長期预测。德尔菲法又叫专家评估法，一般采用問卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通過多次反复，最终到达一致的措施。一般分為四轮：1、第一轮：提出预测目的和规定，确定专家组，准备有关资料，征求意見。2、第二轮：简要扼要地以调查表方式列出预测問題（一般以25個為宜）。3、第三轮：修改预测成果，充足考虑有关专家地意見。4、第四轮：進行最终预测，在第三轮记录资料地基础上，請专家提出最终意見及根据。定量措施包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、經济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。定量预测措施使用時所应注意的問題：1、转换比率法和数學模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、這种关系提炼措施的精确性和這种关系在未来继续保持的强度。2、人力资源需求预测的定量措施都是以函数关系不变作為前提。但這常常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主管判断進行修正。拾六、企业人员内部和外部人员供应的影响原因有哪些?(重點)答：(1)内部供应一般是人力资源供应的重要部分（除新建企业）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源的供应。应考虑下述原因：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流動（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解雇等）。内部供应预测的措施有：人力资源信息库、管理人员接替模型、馬尔可夫模型。（2）影响企业外部劳動力供应的原因有：（1）地区性原因；（2）人口政策及人口現实状况；（3）劳動力市場发育程度；（4）社會就业意识和择业心理偏好；（5）户籍制度的严格程度。其重要的供应渠道有（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业軍人（3）失业人员、流感人员（4）其他组织在职人员。拾七、企业人员供应预测的环节？（重點）答：环节有;1、對企业既有的人力资源進行盘點，理解企业员工队伍的現实状况2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员理解未来也許出現的人事调整状况。4、将上述的所有数据進行汇總，得出對企业内部人力资源供应量的预测。5、分析影响外部人力资源供应的多种原因（重要是地区性原因和全国性原因，得出企业外部人力资源供应预测。6、将企业内外部人力资源供应预测進行汇總，得出企业人力资源供应预测。拾八、企业应當怎样看待提高受阻人员？當企业的业务主管的年均离职率過高時，企业应當怎样做？（重點）答：(1)對于提高受阻人员应當做好如下工作：1、進行“一對一”面談，就有关升迁問題深入互换意見，鼓励他們继续努力和學习，全面提高個人素质。2、為他們提供愈加宽松的发展空间，為他們提高更多的培训或深造的机會。3、給他們压“重任”，合适扩大他們的工作范围，让其承担更多更重要的责任，或者提高他們的薪资等级。(2) 當企业的业务主管的年均离职率過高時，企业应當:1、查明企业业务主管离职率高的原因，采用必要的措施尽快地減少离职率；2加大對企业业务员地培训力度，使他們尽快地晋升為业务主管；3、采用多种方式，广開人员补充的渠道，吸引更多的专业人才弥补业务主管的岗位空缺。拾九、當企业人力资源供不应求和供不小于求時，企业分别应當怎么做？（重點）答：（）當企业人力资源供不应求時，企业可以:1、将符合条件，而又处在相對富余状态的人调往空缺职位。2、假如高技术人员出現短缺，应确定培训和晋升计划，在企业内部無法满足规定期，应确定外部招聘计划。3、根据劳動法等有关法规，制定延長工時合适增長酬劳的计划。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳動生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘任非全曰制临時用工计划，如返聘或聘任小時工等。6制定聘任全曰制临時用工计划。上述6条措施，是处理组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通過科學的鼓励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改善工艺设计等方式，来调動员工积极性，提高劳動生产率，減少對人力资源的需求。（2）當企业人力资源供不小于求時，企业可以：1、永久性解雇某些劳動态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。6、減少员工的工作時间，随之減少工资水平。7、采用由多种员工分担此前只需要一种或少数几种人就可以完毕的工作任务。總之，在制定平衡人力资源供求的政策实行中，需要使各部门人力资源在数量、质量、构造、层次等方面到达协调平衡。招聘与配置必背习題一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重點）答：（1）個体差异：人和人之间存在著多方面的差异（2）工作（职位）差异原理：不一样的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。（3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据個体间的不一样素质和规定，将其安排在各自最适合的岗位上。人岗匹配包括：工作规定与员工素质相匹配、工作酬劳与员工奉献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。二、员工素质测评的重要原则是什么？（重點，問答或者案例分析）答：原则有：（1）客观测评与主观测评相結合。（2）定性测评与定量测评相結合。（3）静态测评与動态测评相結合：静态测评比较轻易看出差距，動态测评有助于指导。静态测评包括個性测试、心理测试等、問卷、考试等；動态测评包括评价中心、面试、观测评估等。（4）素质测评与绩效测评相結合（5）分项测评与综合测评相結合三、员工测评原则体系的构成是什么？答：1、横向构造：對员工素质的要素進行分解，它包括：（1）构造性要素：静态的角度来反应员工素质及其功能行為的构成。包括身体素质和心理素质。（2）行為环境要素：動态角度反应员工素质及其功能行為特性，指员工的实际工作体現及所处的环境。其中外部环境重要指工作环境和组织背景。内部环境指個人所具有的素质。（3）工作绩效要素：工作的成果体現。例如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。2、纵向构造：是對横向构造各项素质的层层分解和推向可操作化。横向测评重视测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则重视测评要素的针對性、体現简洁性和可操作性。包括测评内容、测评目的（测评内容的代表）、测评指標（即把测评目的变成可操作化）。三者体現了不一样层次。四、员工测评原则体系的类型有哪些？答：1、效度参照性原则体系根据测评内容与测评目的而形成的测评原则。例如考驾照、飞行员选拔。该原则与工作内容直接有关。2、常模参照性指標体系對测评客体外延的比较而形成的测评原则体系，而与测评客体自身無关。重要合用于不能或难以用工作自身的实践来检查的内容。例如选拔公务员、选拔管理人才等。其评价原则不是客观的、绝對的，而是主观的、相對的。五、员工测评方案制定的過程有哪些？（重點）答：（1）确定被测评對象范围和测评目的（2）设计和审查员工素质能力测评的指標与参照原则（3）编制或修订员工素质能力测评的参照原则（4）选择合理的测评措施六、员工测评的過程是什么？（注意怎样操作，参看書中案例）答：（1）组建招聘团体（2）员工初步筛选（3）设计测评原则：确定多种测评指標。（4）选择测评工具：對每個不一样的指標根据状况选择不一样的方式，如無领导小组、构造化面试、文献框等。（5）分析测评成果：這裏的计算措施請参照P99页，将是很也許考试的地方，并让你對每個员工的特點進行總結，只要照实讲述和计算即可。（6）作出最终决策（7）发放录取告知七、在员工测评中，對测评人员的规定有哪些？ 答：1、坚持原则，公正不偏；2、有主見，善于独立思索；3、有一定的测评經验；4、有一定的文化水平；5、有事业心，不怕得罪人；6、作風正派，办事公道；7、理解被测评對象的状况。八、面试的基本程序有哪些。(重點）答：一、面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试問題、评估方式确实定、培训面试考官二、面试的实行阶段：关系建立阶段（消除紧张）、导入阶段（自由阶段，以開放性問題為主）、关键阶段（行為性問題更多，理解有关关键胜任力的事例）、确认阶段、結束阶段。三、面试的總結阶段：综合面试成果、面试成果的反馈、面试成果的存档、面试的评价阶段九、面试的实行技巧要點。（9条）答：（1）充足准备；（2) 灵活提問；（3）多听少說；（4）善于提取要點；（5）進行阶段性總結；（6）排除多种干扰;（7）不要带有個人偏見；（8）在倾听時注意思索；（9）注意肢体語言信息.拾、請阐明员工招聘時应注意的問題（9条）（重點）答：(1)简历并不能代表本人；（2）工作經历比學历更重要；（3）不要忽视求职者的個性特性；（4）让应聘者更多地理解组织；（5）給应聘者更多地体現机會；（6）注意不忠诚和欠缺诚意的面试者；（7）关注特殊员工；（8）谨慎地做决定；（9）面试考官要注意自身的形象。拾一、行為描述面试的内涵及关键要素有哪些？（重點）答：（1）行為描述面试是一种独特的构造化面试，它采用的問題都是基于关键胜任特性（胜任力）的行為性問題。面试官但愿理解两方面的信息：一、应聘者過去的工作經历，以预测他未来的发展趋势；二、理解他對特定行為所采用的行為模式。（2）其基本实质是：1、用過去的行為预测未来的行為；2、识别关键性的工作规定；3、探测行為样本。（3）其基本假设是：過去的行為可以预测未来；說和做是截然不一样的事情。与应聘者說的不一样，他過去的实际行為的实例更重要。在面试中要把握4個关键要素（STAR）：1、情景（situation):应聘者經历過的特定工作情景或任务；2、目的（target):应聘者在情景中应當到达的目的；3、行動（action ）:应聘者為到达目的所采用的行動；4、成果（result):即该行動的成果，包括积极效果和消极效果。拾二、面试的特點和发展趋势是什么？（重點）答：面试的特點有：（1）以談话和观测為重要工具。（2）面试是一种双向沟通的過程。（3）面试具有明确的目的性。（4）面试是按照预先设计的程序進行的。（5）面试考官与应聘者在面试過程中的地位是不平等的。面试的发展趋势是：（1） 面试形式丰富多样。（2）构造化面试成為面试的主流。(3)提問的弹性化：思绪可以定好，但展開可以自然放開，前後自然衔接。(4) 面试测评的内容不仅包括知识和仪表，還包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职動机和進取精神。(5) 面试考官的专业化。(6) 面试的理论和措施不停发展。拾三、面试中常見的問題有哪些？（重點）答：常見的問題有：（1）面试目的不明确（2）面试原则不详细（3）面试缺乏系统性（4）面试問題设计不合理（5）面试考官的偏見（第一印象、對比效应、晕轮效应、录取压力）拾四、简述评价中心技术的意义及作用。（重點）答：评价中心是指從多角度對個体行為進行原则化评估的多种措施的總称。它使用多种测评技术，通過多名测评師對個体在特定的测评情景中体現出的行為作出判断，然後将所有测评師的意見進行汇總，從而得出對個体的综合评估。简朴讲，评价中心就是讲受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考核人员對其各项能力進行考察或预测，理解其与否胜任该项工作岗位规定的测量和评估的措施。其作用重要有：1、用于选拔员工，重點在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质的员工。2、用于培训诊断，明确员工需要在哪些方面加强，為培训提供参照根据。3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术重要包括：無领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。拾五、無领导小组讨论的概念、类型及优缺陷（重點）答：（1）概念：無领导小组（leaderless group discussion LGD）:评价中心的重要构成部分，由一定数量的一组被评人（69人），在规定的時间内（约1小時）就給定的問題進行讨论，讨论中每個组员处在平等的位置，并不指定小组的领导者或主持人。它通過松散群体讨论的形式，迅速诱发人們的特定行為，并通過對這些行為的定性描述、定量分析及人际比较来判断被评价者的個性特性。它被认為是企业招聘、选拔中、高层管理人才的最佳措施。（2）类型：1、根据主題有無情景性，可以分為無情景性讨论和情景性讨论。其中無情景讨论，重要是针對一种開放性的問題来進行，問題设计上应當有一定难度，或者是两难問題。2、根据与否分派角色，可以分為不定角色的讨论和指定角色的讨论。長处：具有生動的人际关系互動能在被评价者之间产生互動；讨论過程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自已的特點；测评效率高。缺陷：題目的质量影响测评的质量；對评价者和测评原则的规定较高；应聘者体現易受同组其他组员影响；被评价者的行為仍然有伪装的也許性。拾六、無领导小组讨论的原理及成功的要點有哪些？(重點)答：（1）原理有：流行的素质理论”冰山模型“、”洋葱模型“，把人的素质從内到外大体分為内在素质（态度、動机、价值观念）、知识和技能、外在行為三部分。其中，内在素质只能通過外在行為来衡量，心理學理论也阐明人的内心世界總是會表目前外在行為中，但两者并不是一一對应的，观测者會有自已的情感反应。因此，通過無领导小组但愿通過外在行為展現讨论者的内在素质特點。（2）成功的要點有：1、评价者要具有较丰富的知识和經验：要對评价者進行培训和选择，同步還要规范评分要素和评分表，尽量減少误差。2、被评价者要有机會充足展現自已：無领导小组重视挖掘被评估者的内在素质。因此，被评价者要能根据題目尽量体現自身能力。3、在題目设计上，要根据联络工作内容、难度适中，同步要具有一定的冲突性等原则進行设计。拾七、员工素质测评中常見的测评成果误差原因有哪些？（重點）答： （1）测评的指標体系和参照原则不够明确（2）晕轮效应：以點概面，以员工某單個方面的特點来判断其整体状况。（3）近因误差：测评人员對被测對象近期状况记忆清晰，對遠期体現比较模糊，轻易以近期体現来判断整個時期的偏差。（4）感情效应：彼此之间的关系影响测评成果。（5参评人员训练局限性。培训与開发必背习題一、制定培训规划的基本环节有哪些？ 答：员工培训规划是在培训需求分析的基础上，從企业總体发展战略的全局出发，根据企业多种培训资源的配置状况，對计划期内的總体培训目的、對象和内容、培训的规模和時间、培训评估的原则、负责培训的机构和人员、培训師的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。其环节重要有：1、培训需求分析(基础)；2、工作岗位阐明；3、工作任务分析；4、培训内容排序；5、描述培训目的；6、设计培训内容；7、设计培训措施；8、设计评估原则；9、试验验证。二、制定员工培训规划的规定及内容有哪些？（重點）答：制定规定有：1、系统性：從培训對象确实定到培训内容、措施的选择及培训師的选择，乃至培训原则的制定都要保持统一性和一致性。2、原则化：在整個培训规划的设计過程，确立并执行正式的培训规则和规范。3、有效性：可靠性、针對性、有关性、高效性4、普遍性：应适应不一样的工作任务、应适应不一样的對象、应适应不一样的培训需要。员工培训规划的重要内容有11项：培训目的、培训目的、培训對象和内容培训的范围：個人、基层（班组或项目小组）、部门（职能還是业务）和企业。培训的规模、時间、地點、费用（直接成本和间接成本）培训的措施、教師、计划的实行三、国内外常見的集中教學计划设计程序有哪几种？答：（1）肯普的教學设计過程模型是初期培训教學设计模型中最為简洁明确的一种模式。它强调三個重要問題：學习什么，到达怎样的纯熟程度2、教學程序、教材和人员怎样组合，才能最佳地实現培训目的3、使用什么手段来评价學习成果其重要优势是：将學员特點、學习内容和開展教學设计所波及的辅助服务等影响原因，加以综合考虑和统筹安排。该模型重要运用于課程、單元和課堂教學的设计。（2）加涅和布裏格斯的教學设计程序美国教育心理學家加涅和布裏格斯把教學设计程序分為系统A级、課程级、課堂级、系统B级，共14個环节。该设计程序覆盖了從整個教育系统的设计到課堂教學设计的所有内容。（3）迪克和凯裏的教學设计程序美国學者迪克和凯裏专家提出了一种偏重于行為模式的教學设计程序。共有9個环节。该程序更重视對學习内容的分析和鉴别，强调從學员的角度搜集数据以修改教學。该模型首先明确學员通過教學後来能做什么，再分析學员的生理、心理和社會特點，以确定培训的起點。（4）我国常用的教學设计程序我国流行一种简朴实用的教學设计程序，既合用于一门課程和一种教學單元的设计，又合用于一节課的教學设计。共7個环节：确定教學目的、论述教學目的、分析教學對象特性、选择教學方略、选择教學措施及媒体、实行详细的教學计划、评价學员的學习状况。四、外部聘任師资的优缺陷和内部開发師资的优缺陷各有哪些？答：（1）外部聘任師资的長处有：选择范围大，可获取高质量的師资力量；带来許多全新概念；對學员的吸引力较大；可提高培训的档次，引起企业各方面重视；轻易营造气氛，获得良好的培训效果。（2）外部聘任師资的缺陷有：企业与其之间缺乏理解，加大了培训風险；外部教師對企业以及學员缺乏理解，也許使培训合用性減少；外部教師也許會由于缺乏实际工作經验，导致培训紙上談兵；外部聘任教師成本较高。（3）開发内部師资的長处有：對各方面比较理解，使培训更具有针對性，有助于提高培训的效果；与學员互相熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相對易控制。（4）開发内部師资的缺陷有：内部人员不易于在學员中树立威望，也許影响學员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易開发出高质量的教師队伍；内部教師看待問題受环境决定，不易上升到新的高度。四、培训課程设计的程序有哪些？（重點）答：培训課程设计的程序有7项：1、培训项目计划：企业培训计划、課程系列计划、培训課程计划2、培训課程分析：課程目的分析与培训环境分析3、信息和资料的搜集4、課程模块设计5、課程内容确实定6、課程演习与试验7、信息反馈与課程修订。五、企业在不一样的发展阶段应采用何种培训内容？（重點）答：1、创业時期（关注高层或关键人员培训）创业初期，企业人数有限，重要精力放在市場营销上，重要业务活動由创业者独立支撑。此時，企业的當务之急是发現客户，推進企业迅速成長，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。2、在企业发展期的培训内容在发展期，企业有了稳定的销售量，组织開始迅速扩张，企业需要培养一部分中层干部，组建管理团体，分担业务量。因此，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他們的管理風格和思维习惯，使之适应企业的规定。提高他們的管理知识，加深他們對行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制。重要是培养他們的管理观念和管理技能，增進企业長遠发展。3、在企业成熟期的培训 企业的成熟期是指企业完毕规模扩张，成為行业内重要竞争者的時期。企业需要提高自已的关键竞争力，推進企业中的每一种员工把自已的工作同企业的目的紧密結合起来，從主线上提高企业的素质。企业应當集中力量建设企业文化，将企业長期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一种员工中去，并提高员工對企业目的的认同、對企业的归属感。六、不一样层次的管理人员应具有何种的能力特性？（重點）答：不一样层次的管理人员应具有不一样的能力组合。其能力组合包括：专业技能、人文技能、理念技能。级别越高，理念技能规定越高。专业技能是對生产和服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。人文技能是在组织中建立融洽人际关系并作為群体中的一员有效工作的能力。理念技能是從整体把握组织目的、洞察组织与环境的互相关系的能力。高层管理人员：理念技能最重要，另一方面是人文技能，专业技能最不重要。中层管理人员：人文技能最重要，另一方面是理念技能，专业技能最次。基层管理人员：专业技能最重要，另一方面是人文技能，再次是理念技能。在员工培训方面，则应當针對不一样层次的管理人员设计不一样的培训内容及形式。七、企业中层管理人员的培训方向、目的及内容有哪些？（重點）答：（1）培训方向：与高层相比，中层应更侧重于业务上的培训，向他們传递有关的管理新知和理念。提高他們理解和执行高层的决策方针能力，能更好履行管理四职能。（2）培训目的：提高其胜任未来工作所必需的經验、知识和技能。使其可以适应不停变化的环境。使其可以宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化。培养個别骨干分子成為高层未来的接班人。（3）對中层管理人员培训的重要内容是1、開发他們的任职能力。2、提高他們的业务决策能力、计划能力，使他們深刻理解現代經营管理体系和經营活動种人的行為。3、提高他們對人的判断和评价能力，以及与人沟通交流的能力。八、培训效果评估的基本环节有哪些？（重點）答：一共有6個环节：（最佳在每一點作一點阐明）1、作出培训评估的决定2、制定培训评估的计划3、搜集整顿和分析数据4、培训项目成本收益分析5、撰写培训评估汇报6、及時反馈评估成果九、培训成果的层级体系及其优缺陷有哪些？（重點）答：美国培训专家柯克帕特裏克曾提出了划分培训成果四個基本层级体系：第一层次：反应评估受训者對培训的满意度第二层次：學习评估受训者的學习收获第三层次：行為评估员工态度、行為的变化第四层次：成果评估受训者的实际成果1、反应评估：在課程刚結束時進行，理解學员對培训项目的主观感覺和满意程度。措施有：問卷调查、面談观测、综合座談和電话调查等。長处：易于進行，是最基本、最普遍的评估方式。缺陷：對老師有好感而給課程所有高分（情感偏見），或由于對某個原因不满而全盘否认課程。2、學习评估：對學习效果的度量，即评估學员在知识、技能、态度或行為方面的收获。所有的评估，都是為了评估學习状况，往往是培训中或培训後進行，有教師或培训辅导员来负责实行。長处：對培训學员有压力，對培训老師也有压力，促使他們培训更认真。缺陷：评估带来的压力也許使报名不积极；所采用的测试措施的信度和效度有多大，测试措施的难度与否适合，對工作行為转变来說并非是最佳的参照指標。3、行為评估：重要评估學员在工作中的行為方式有多大程度的变化。评估措施：观测、主观评价、客户评价、同事评价等。最大的長处：培训的目的就是变化學员的行為，该评估能直接反应培训的效果；能让高层和直接主管看到效果，對培训更支持。缺陷：在培训結束後几周或几种月，花费時间和精力的成本很高，难以開展。問卷的设计很重要但难度很大，成果很轻易受到其他原因影响。4、成果评估：第四级评估，通過對质量、数量、销售额、成本、利润、投资回报等受关注的可量度的指標，在培训前和培训後對比，可以衡量培训給企业的业绩带来的影响。長处：培训上的主线目的就是提高上述指標。假如這些指標能令人信服，则可以指导培训課程计划，把培训經费放到最能為企业发明經济效益的課程上来。缺陷：1、需要時间很長；2、有关經验很少，评估技术不完善；3、還必须获得管理层的合作；4、多因多果，难以确定业绩成果与課程之间的有关性有多大。拾、培训评估汇报的撰写规定及环节有哪些？答：（1）撰写规定有：1、调查培训成果時必须注意接受调查的受训者的代表性，即调查样本要具有代表性。2、要实事求是，切忌過度美化和粉饰评估成果。3、评估者必须综观培训的整体效果，不要以偏概全。4、對于培训成果中的消极原因，评估者要用圆熟的方式论述，防止打击培训人员的积极性。5、當评估方案持续一年以上時间時，评估者需要作中期评估汇报。6、要注意汇报的文字表述与修饰。（2）环节有：1、导言：阐明实行的背景、项目的概况、评估目的和评估性质等。2、概述评估实行的過程：是措施论部分，要写清晰评估方案的设计措施、评估措施及量度指標。3、阐明评估成果4、解释、评论评估成果和提供参照意見5、附录（图表、問卷、部分原始资料）6、汇报提纲：即汇报要點的概括。绩效管理必背习題一、绩效考核的效標与措施有哪些？ 答：效標即指评价员工绩效的指標及原则，為了实現组织目的，對個人或集体的绩效应當到达的水平规定。绩效考核的效標有三类：（1）第一类属于特性性效標，即考量员工是一种什么样的人，侧重點是员工的個人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。（2）第二类属于行為性效標。其侧重點是考量“员工怎样执行上级指令，怎样工作”，此类效標對人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）第三类属于成果性效標，其侧重點是考量“员工完毕哪些工作任务和生产了哪些产品，其工作成效怎样？”。成果性效標最常見的問題是若干质化指標难以量化。绩效考核的措施，按照所选择的效標不一样，可以分為五种类型。除品质主导型的考核措施外，還包括三种类型：（1）行為导向型的考核措施，包括：主观考核措施，重要有排列法、选择比