信息化时代下的人力资源管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第6章 信息时代下人力资源管理,Human Resource,Management in the Information Age,信息化时代下的人力资源管理,第1页,新人力资源管理问题,人力资源流动性大大增加,高层管理者与,High Talents,普通员工,员工工作稳定性与流动性,员工满意度与对企业忠诚度,员工隐私问题,技术变革使得技能培训和再教育日益主要,Life-long Learning,Re-education,信息化时代下的人力资源管理,第2页,人力资源管理主要内容,人力资源管理（Human Resource Management,）:,为满足企业业务发展和战略目标实现需要，对人力资源进行规划、选择、开发和利用。,HRM与人事管理,人力资源规划,员工招聘,员工绩效测度,激励体系,员工晋升,信息化时代下的人力资源管理,第3页,市场驱动型人力资源管理,人力资源管理目标转变,影响人们离开企业动机和行为,企业所在地人力资源供给情况,降低企业或组织对个人过分依赖,工作简化和标准化,cross-training,充分利用信息技术来支持人力资源管理体系,员工招聘,绩效测度：内部网络,信息化时代下的人力资源管理,第4页,人力资源规划（1）,“中层管理近似症”：“认为自己工作是世界上最主要，从而要求增加资源，而看不到企业久远需要”,在每个季度开始，召开企业人员控制会议，8位副总裁和他们中层管理人员将出席，一起回顾上个季度销售额、总人数以及员工人均劳动生产率，然后依据预测产值决定这个季度末所需要人数以及这个新季度需要招聘人数。这个确定总量是不允许讨价还价。,预测产值误差在12%之内,目标人数是建立在劳动生产率不停改进基础上（或者在经济紧缩时期维持在原有水平）,信息化时代下的人力资源管理,第5页,人力资源规划（2）,零和博弈（zero-sum,game）,全部参加决议人员都知道他所得到人多就意味着其它人得不到满足，从而使得,CEO,在维持资源水平上所做努力争取到了更多同盟者。,每个部门有一套微观绩效指标，给出了经过人数计算其产出方法，从而使得协商更有依据。,比如发货部门每星期每个办事员发货清单,制造部门每个员工每星期芯片产量,信息化时代下的人力资源管理,第6页,员工雇佣,员工雇佣标准：,比如“不能给应聘者提供高薪”,员工雇佣书,统计过程、面试结果及对证实检验,当员工因表现不佳而离开企业时，雇佣书将被交给他主管，以完善雇佣程序,主管假如在3个月内不能及时地招聘到人，那么他将失去这次聘用机会，直至下一次他再次证实他确实需要人才行。,高级主管定时与人才市场相互联络能够洞悉市场动态改变，而且从招聘过程中得到其它企业一些相关信息。,信息化时代下的人力资源管理,第7页,微软企业员工招聘,我们天天受到600900份求职者从邮局、电子邮件，或是微软站点上履历表生成器（,Resume Builder）,上寄来履历表。我们软件自动地回复每一份电子方式提交履历表。我们招聘数据库直接接收履历表生成器生成履历表信息；电子邮件提交履历表经过分析后，把候选人信息传到数据库；从邮局寄来纸上履历表经过扫描后转换为能进入数据库文本。全部履历表在收到后2448小时内，与空缺职位进行电子方式匹配。人力资源部教授搜索数据库以发觉有希望候选人，当面或经过电子邮件与招聘经理商议。他们使用调度软件安排求职面试。在面试之后，面试人员将对候选人意见经过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理及其它面试人员，并向后面面试人员提议下一步问题。这种实时年时信息共享确保了面试人员工作是以他人工作为基础，而不是重复他人工作。,信息化时代下的人力资源管理,第8页,面试评定过程规则,“杀鸡一定用牛刀”,对于全部应聘者，不论其以后工作是否够资格直接地对副总裁负责，都是由两名副总裁进行面试。,面试要非常严格，即使是对那些你很想要人。,技术性面试、副总裁面试、“群狼攻击”,面试应得出对个人优点和弱点详细评价，而不是含糊印象,评定结果公开反馈,考查文化背景,信息化时代下的人力资源管理,第9页,相关员工辞职政策,对辞职进行马上处理，以留住有价值员工。,不要公开员工辞职消息。,认真倾听员工辞职理由。,处理员工实际问题。,预防类似事情重复地发生。,信息化时代下的人力资源管理,第10页,员工加薪制度,高层主管和董事会对每年销售收入预测进行审核，研究竞争对手工资改变情况，然后决定加薪总额度。,假如企业加薪总预算为8%，那么每个部门都必须满足8%加权平均工资增加。但在部门内部详细分配，则由部门主管依据绩效考评结果来自行决定（但必须满足一定标准）。,信息化时代下的人力资源管理,第11页,绩效评价体系普遍存在问题,绩效考评体系仅仅成为收入分配工具,绩效评价体系中主观性强指标所占权重过大,绩效考评结果可区分性较差,偏重于个人绩效评价，对团体绩效重视程度不足,绩效考评体系透明度不足,过于偏重货币化短期指标,绩效评价体系所需数据和信息未能及时搜集,过于强调按实际进度与计划偏差来进行考评，造成保守预计行为和讨价还价行为,信息化时代下的人力资源管理,第12页,绩效评价体系终究有何作用？,为员工收入分配提供数量依据，从而使得激励更为公平、合理,对员工行为提供导向性激励，使员工行为更符合企业业务发展目标，构建企业所希望文化环境,信息化时代下的人力资源管理,第13页,若干提议,1,未能得到员工普遍参加和认同绩效评价体系设计是无法到达其预期目标，所以整个绩效评价体系在设计过程必须使员工参加并含有较大透明性,2。考评指标体系应尽可能细化、可视量化、可区分性，尽可能防止考评结果“趋同效应”和“临近效应”。,3考评结果及时地反馈给个人，以利于他们自我改进。,4第三方评价：可适当考虑加入“用户满意度”测度,5对团体以及资源共享应给予引导性激励,6将项目标短期盈利及其长久目标有效地结合起来,7绩效评价结果应与各种激励类型（货币化激励与非货币化激励）有机地结合在一起,8。绩效评价体系必须有相关制度体系作为支持，比如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。,9建立基于企业内部网络绩效考评数据库是值得推荐做法，方便及时有效地搜集相关数据。,信息化时代下的人力资源管理,第14页,英特尔企业绩效评定,在英特尔内部主动推行绩效评定方法，过去一向都仅以主管作为评定者，通常这位主管会征求其它主管对这位员工意见，但这也只能代表以主管角度来作评定。这位员工部属对他看法，并不在评定范围之内。在上过这门课之后，我决定以后在评定部属时，除了我和其它高级主管意见之外，也引用部属同侪以及他部属们对他提议，让评定效果有更多面答案。到1994年，全部英特尔企业高级主管全都采取这个新方法来评定员工绩效,。,信息化时代下的人力资源管理,第15页,员工绩效考评方法（一）基于项目考评方法,建立项目管理系统，以统计员工在考评期间所参加项目标原始数据与信息,按项目工作量进行详细量化（依据项目管理系统所统计原始数据和信息）,信息化时代下的人力资源管理,第16页,员工绩效考评方法（二）基于“关键组”考评方法,划分“关键组”：由负有相同责任同级别员工组成,建立目标管理系统以统计员工在考评期间目标完成情况,建立加薪审核标准（软件化）,强制区分：要求加薪最多和最少数量之间差异有一个最低程度，以预防平均主义倾向,合理调整：管理层有权对因个人或历史原因造成工资不平衡进行局部调整，但不得违反“分数高员工应得到对应高加薪”,组内平均加薪幅度不能超出企业总体加薪预算目标,依据目标管理系统所统计原始数据和信息，对关键组组员工作绩效进行排序,信息化时代下的人力资源管理,第17页,员工激励方法,激励类型,货币化激励(,monetary incentive),非货币化激励(,nonmonetary incentive),详细方法,提升工资（加薪）,基于目标货币化奖励：奖金、股票期权,晋升：多重平行职业阶梯(,multiple parallel career ladders),给予员工自由和创业机会,对一些专业化活动资助与支持,荣誉激励,信息化时代下的人力资源管理,第18页,荣誉激励,福特企业,IBM,企业“百分之百俱乐部”：当员工完成年度任务时，员工将被同意为俱乐部会员，他和他家人将被邀请参加盛大聚会。,英特尔企业设置“,Intel Fellow”，,这是为英特尔内部针对技术人才设置荣誉头衔，地位相当于副总裁（,P159）。,信息化时代下的人力资源管理,第19页,提升员工忠诚性方法,货币化激励项目,股票期权（Stock Option,）,股权分红：“干股”或“虚拟股”(phantom shares,),工资与奖金,职业生涯设计与多轨制职业发展路径,企业发展前景与个人事业发展空间,对工作设计（,Job design&Customization）,在员工之间建立社会性联结（,Social Ties）,企业地理位置考虑,信息化时代下的人力资源管理,第20页,多重职业发展轨道,multiple ladder system,产生原因,为员工设定明确个人职业发展路径（职业生涯设计）,防止有才能技术关键人员过分地向偏向管理阶梯进行发展,微软企业,波音企业,深圳华为,信息化时代下的人力资源管理,第21页,微软企业技术职称等级,产品研发人员（软件工程师）、产品测试人员、技术支持与服务人员,微软企业技术等级共分15级。低级向高级晋升，必须基于上级主管对该员工考评。考评，每年有2次，一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度员工奖金及股票期权分配数量。考评主要内容是该开发人员所完成项目标工作量和质量，由高一级主管按15分评定。普通连续3次评为4分以上可考虑晋级，而连续2次被评定为3分或以下员工则可能被淘汰。取得5分员工数量极少，表明微软企业对人才高标准要求。晋升到15级员工也不多，普通要临近退休才可能实现。,信息化时代下的人力资源管理,第22页,信息化时代下的人力资源管理,第23页,