精益质量管理模型上课讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精益质量管理模型,精 益,精益（英文,Lean,）：,Lean,的英文愿意，是指事物的一种极端或一种倾向，是带有瘦弱、贫瘠、细小、干瘦、扁平、精确、精准含义的一个英文词汇。在中文里是“精益求精”的简称。反映的是“少而精”的概念,.,1,、,精益思想,精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。,2,、,精益企业,精益企业是,精益生产,沿,产品价值,流方向的扩大和延伸。,从,价值流,的概念可知，精益企业是一个企业群体，由若干个法律上相互独立和自主经营、但又同处于某类产品价值创造过程上下各环节，在生产、供应、销售等方面相互联系和相互依赖的不同公司或企业构成。其使命就是在对产品价值创造过程进行共同分析的基础上，集中致力于产品价值的创造活动。,3,、,精益生产,所谓精益生产，简言之，就是一种以满足用户需求为目标、力求降低成本、提高产品的质量、不断创新的资源节约型的生产方式。,精益质量管理模型,精益质量管理,由五大子系统组成,：,1,、,员工,职业化,、,2,、,生产系统化,3,、,工序,标准化、,4,、,度量精细化,5,、,改进持续化,这五方面是企业推行精益质量管理的五大法宝。这五大法宝各自又由相关要素组成，从而使精益质量管理形成体系。精益质量管理模式是围绕生产作业系统质量、效率、成本综合改善这个目标，吸收借鉴,精益生产,、六,西格玛,、,ISO9000,体系的优秀成果，并结合我国企业的实际情况而形成的。,精益质量管理模型,目录,1,概述,2,五大法宝,3,特点,4,方法,5,与相关理论方法的比较,精益质量管理模型,一,精益质量管理模型概述,围绕生产与质量主题，目前国内外已形成了多种理论和方法。,最引人注目的当属,：,1,、,ISO9000,质量管理体系,-ISO9000,质量管理体系十多年来在国内受到企业热捧，证书需要是重要原因，但不可否认,ISO9000,质量管理体系自身的科学性和应用价值。,2,、,精益生产管理,（,Lean Production,）,&,六西格玛管理,（,Six Sigma,）,-,精益生产管理与六西格玛管理近年来在国内受到追捧，精英企业理论实践一体的明星,示范效应,功居至伟，其理论方法的实用价值,功不可没,。,上面所提到的三种理论方法尽管在我国应用过程中存在一些不足和偏差，但各自均是值得深入研究和应用的管理模式。我们应看到，这三种理论方法均是,舶来品,，是西方先进企业管理精华的提炼，虽然科学的理论方法不应有国界之分，但管理学科本身所具有的软性和弹性特征，使我们在借鉴应用这些理论方法时有必要结合国情。从我国企业普遍管理状况和管理方法需求出发，对有关理论方法进行创新探索应该是有必要的。,精益质量管理模式（,Lean Quality,）从,生产系统,综合改善的角度，精益生产管理、六西格玛管理理论方法可以有效结合，,ISO9000,质量管理体系有关思想也可借鉴其中。此种结合就是,华安,盛道研究倡导的精益质量管理模式（,Lean Quality,）。,精益质量管理模型,二,精益质量管理模型五大法宝,1,、员工职业化,精益质量管理模型精益,质量管理,五大法宝之一是员工职业化。精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、,六西格玛,、,ISO9000,体系的一个显著区别。精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。,精益质量管理模型,精益生产（,LP,）模式源于日本，几乎是,丰田生产方式,（,Toyota Production System,，,TPS,）的代名词，精益生产模式先天打上了,日本企业文化,的烙印，其体系架构是基于日本企业文化特征设定的。精益生产中,5S,提到了员工素养，提到了多能工，这几方面还不充分，力度还不够。在工业化成熟的国家和地方，谈职业化如同我们现在还谈上班不要迟到，已属起码的,职业行为,，而我国员工职业化与西方相比差距却很大，应该大力倡导和提升。许多西方理论方法在我国,水土不服,，这与我国企业整体职业化水平偏低不无关系，精益生产推行难度大固然有多种原因，把员工职业化这道障碍大力克服应是企业必选的重要措施。,精益质量管理模型,六西格玛管理重视人的因素，创造了绿带、黑带、黑带主管等（,GB,、,BB,、,MBB,）资质体系，以促进企业人才的培养和六西格玛的推行。如同基础教育和高等教育的区别一样，员工职业化如同我国广大企业在进行基础教育，而绿带、黑带等则象已完成基础教育的企业在进行高等教育。对我国众多企业而言，谈员工职业化以及提升员工职业化水平则更具普遍实用意义。,ISO9000,质量体系,“6.2,人力资源,”,中提出,“,基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。,”,其着眼点更多的偏向于质量相关人员，其关于人的要求的高度不够，系统性也不够。,精益质量管理中员工职业化从企业与员工两个方面提出要求，为求全面促进员工职业化水平的提升。员工职业化企业角度组成要素包括：文化理念、,任职资格,、,组织管理,、,激励机制,、考评机制、,职业发展,。员工职业化员工角度组成要素包括：职业资质、,职业意识,、,职业心态,、职业道德、职业行为、职业技能。企业要素是促进员工职业化的外围条件，包括,人力资源管理,的一些重点工作。员工要素是促进职业化的自身条件，主要靠自身的修炼和提高，外围企业要素对其有重要影响。,对生产作业系统而言，员工职业化包括工人的职业化，也包括主管以及更高层次人员的职业化。虽因角色不足，但都对作业系统质量、效率、成本产生影响。员工职业化是精益质量管理的首要关键成功要素，是精益质量管理的一大法宝。,精益质量管理模型,2,、生产系统化,生产系统化是推行精益质量管理的第二大法宝，是精益质量管理的核心子系统，其研究对象是生产作业系统，系统化的涵义就要是从作业系统全局寻求影响质量、效率、成本的全局性关键因素，采用系统化的方法寻求问题的根本解决，以达到作业系统质量、效率、成本的综合改善。,精益质量管理生产系统化主要借鉴了精益生产的主要工具和方法，但有所不足。生产系统化重点工具包括：,JIT/MRP,、生产布局、自动化、标准化、,5S,、目视,/,看板,等。其中,JIT/MRP,是涉及生产系统全局的软性关键要素，生产布局是涉及生产系统全局的硬性关键要素，均对生产效率有着全局性影响。,自働化,、标准化对质量和效率均有重要影响，其中标准化则涉及更广泛，重要性相对更突出，是精益质量管理的第三大法宝。,5S,、目视、看板等均是保证生产系统作业效率的重要工具。,MRP,即,物料需求计划,，源于美国，其与,JIT,思想不同，,JIT,强调后工序物料需求的拉动和传导，而,MRP,则是企业中央计划指令系统，其通过运用,MRPII,（,制造资源计划,）或,ERP,（,企业资源计划,）软件系统计算各工序的应投料量。,虽然,JIT,与,MRP,逻辑差别很大，但都是科学方法，企业推行精益生产时不应固守,JIT,、看板等,丰田公司,采用的方式，应灵活运用。,MRP,是生产系统化的重要工具，其能适应频繁转产以及产品结构复杂多样化的情况，并具计算迅速全面和网络化优势，其较,JIT,、看板更具实用性。推行精益生产或生产系统化，,JIT,可作为一种子理念和追求目标，从实际操作中借助更先进的工具如,MRP,应当更有出路。,精益质量管理倡导的生产系统化以精益生产思想和工具为主体，并开放引入,MRP,作为实现,精益管理,的重要工具，目标均是为寻求作业系统质量、效率、成本的综合改善，而非局限于丰田生产方式所用工具。,精益质量管理模型,3,、工序标准化,工序标准化是推行精益质量管理的第三大法宝，工序标准化也是生产系统化的重要组成部分。将工序标准化列为精益质量管理的第三大法宝，是基于工序在生产过程的重要地位。工序是产品形成过程的基本单位，,工序质量,直接决定着产品的质量和生产效率。工序质量受多方面因素影响，概括起来主要有六个方面，即,5M1E,（人、机、料、法、环、测），构成工序标准化的六大要素。,工序质量受,5M1E,因素的影响，,5M1E,因素又受外围相关工作质量的影响。工序标准化要求,5M1E,要素标准化，也隐含着对,5M1E,外围相关工作标准化的要求。工序标准化就是要通过,5M1E,要素的标准化保障工序质量和效率。,工序质量的重要评价指标是,工序能力指数,，工序质量直观结果表现为合格率、单位工时等指标。工序质量也可通过,直方图,、,控制图,进行评价和分析。工序质量受,5M1E,等外部因素的影响也能反映外部因素的变化，工序质量的易评价性就可促进对,5M1E,及外围工作的有效评价和改善。,工序标准化是精益生产、六西格玛、,ISO9000,体系共同的管理要求，是,生产管理,、质量管理、,成本管理,等,职能管理,共同的要求。原有职能管理模式造成工序标准化的多头管理，各项要求相互间有交叉重叠也有遗漏，工序标准化并未深入细致和协调一致，工序标准化应综合体现质量、数量、成本等的标准化要求。,精益质量管理目标是寻求作业系统质量、效率、成本的综合改善，对作业系统不刻意区分生产职能和,质量职能,，从项目角度也不区分为精益生产项目或六西格玛项目，并倡导多种工具方法的综合运用。精益质量管理将工序标准化作为第三大法宝，就要是促进企业更加重视工序标准化，并打破职能界线联合促进工序标准化，构筑起作业系统质量、效率、成本综合改善的坚实基础。,精益质量管理模型,4,、度量精细化,度量精细化是精益质量管理的第四大法宝。度量是六西格玛管理和,ISO9000,质量体系特别强调的管理要求，在生产管理中常以统计一词表达相关生产结果。度量与统计是有区别的，度量隐含着与标准的比照，数据结果是处于坐标系中的。而统计则未强调与标准的比照，对偏差常不作深究。,精益质量管理综合精益生产管理与六西格玛管理各自所优点，充分认识到度量对工作改善的重要意义，将度量精细化作为精益质量管理的第四大法宝。度量精细化主要包括六类指标：西格玛水平（,Z,）、工序能力指数（,Cpk,）、合格率（,FTY,、,RTY,）、,不良质量成本,（,COPQ,）、价值识别度量、浪费识别度量。,精益生产提出了,价值原则,，提出了生产中的七项浪费。六西格玛管理提出了不良质量成本（,COPQ,）。围绕价值、成本和浪费，精益生产与六西格玛均力图实现改善。精益质量管理综合研究生产作业系统，将寻求作业系统质量、效率、成本综合改善作为目标。精益质量管理针对作业系统就可实现博采众长，,取长补短,。,借鉴六西格玛管理对度量重要意义的认识：我们不重视不度量的，我们对不度量的,无所作为,。精益质量管理将度量的范围从质量领域气扩大化，延伸至生产、价值、浪费、成本等领域。,JIT,准时制,被列为精益生产管理的两大支柱之一，,JIT,即要求上下游工序间实现交付,“,准确的产品、准确的数量、准确的时间,”,。,JIT,在精益生产管理中并没有有效度量，而借助西格玛管理方法，,JIT,三要求可纳入度量，如评价交付时间的西格玛水平。,度量精细化就是要将有必要度量的对象尽可能的纳入度量评价体系中，通过度量比较发现问题和不足，通过度量树立标杆或目标，通过度量促进改善。,精益质量管理模型,5,、改进持续化,改进持续化是精益质量管理第五大法宝。持续改进是精益生产、六西格玛、,ISO9000,体系共同强调的理念。改进持续化在精益质量管理中起,承前启后,作用，是度量精细化的延续和要求，缺少改进持续化则度量的作用将削减，而员工职业化、生产系统化、工序标准化则会缺少新的活力和要求，管理将,止步不前,甚至于倒退。,精益质量管理强调改进持续化，除理念倡导外还包含具体的构成要素和保障条件。改进持续化主要包括如下六类要素：市场意识、领导作用、全员参与、工具方法、测量评价、奖惩措施。这六类措施是改进持续化的保障条件。,市场意识影响改进持续性的动力强弱，影响改进标杆的高与低；领导作用影响改进持续性的组织力度和,资源配置,；全员参与赋予改进持续性以群众基础和团队力量；工具方法是改进持续性的方法体系，,5W1H,、,PDCA,、,QC,小组、改进小组、六西格玛项目等均是促进改进持续性的工具方法；测量评价是将改进持续性纳入测量和管理中，让改进持续性因测量和评价而焕发生机和活力；奖惩措施将改进持续性纳入管理和,激励体系,中，是测量评价的延续和要求，促进改进真正实现持续性。,改进持续性及构成要素主要借鉴了,ISO9000,八项,质量管理原则,，如以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、持续改进。改进持续性借鉴,ISO9000,理论精华，并借鉴精益生产、六格玛等理论方法中度量、改善、激励等理念方法，能促进改进持续性真正落到实处，收到实效。,精益质量管理模型,三,精益质量管理模型的特点,围绕,精益质量管理,模式的基本思想：,“,质量基准,、杜绝浪费,”,，其特点可以凝聚为四点：,“,贴近客户，善待员,成本，,零缺陷,”,。,四,精益质量管理模型的方法,为了实现制造产品所应有的模式，首先要设定标准，其次是持续提高标准的质量。为了提高标准的质量，,PDCA(plan-do-checkaction),管理系统的良性循环比什么都重要。,在引入精益质量管理方法的时候，将,“,工作标准化,”,及,“PDCA,循环,”,作为开展各项工作的基本管理方法来学习，以保证工作效率稳定地提高。,五,精益质量管理模型与相关理论方法的比较,1,、精益质量管理与精益生产管理的比较,依据丰田,生产模式,研究成果，,精益生产,模式的主要框架下图所示。标准化、,平顺,化、改善作为精益生产模式的基础；,准时制,、,自働化,作为精益生产模式的两大支柱；,5S,、,目视管理,、,看板,管理、,快速换模,、全面生产维护（,TPM,）等是精益生产重要工具；精益生产追求的目标是卓越运营，包括最佳的质量、成本和,交货期,等。,精益生产模式主要工具被纳入精益质量管理生产系统化模块之中，部分理念体现于,工序,标准化、改进持续化中。,2,、精益质量管理模型与六西格玛管理的比较,参照三星,六西格玛,经营革新模式，六西格玛管理模型可概括为下图形式。六格玛通过四个子系统实现过程,运营能力,的提高，分别是合适的人员、恰当的项目、正确的方法、准确的度量。合适的人员主要由黑带主管、黑带、绿带组成，通过,项目团队,促进人才培养和业绩提升。恰当的项目，主要通过,VOC,客户声音、,CTQ,关键质量要求等确定，并实现要求。正确的方法主要包括,DMAIC,、,DFSS(,六西格玛设计,),等，通过,DMAIC,实现效率提高，通过,DFSS,实现价值的创造。应用,6SIGMA,方法实现业绩目标，有三种载体，分别为,6 SIGMA,过程（,PFSS,）、,6 SIGMA,策划（,DFSS,）和,6 SIGMA,组织（,OFSS,）。准确的度量主要包括,COPQ,不良质量成本,、,西格玛,水平，以反映,过程能力,和,成本损失,等。,DMAIC,分别代表定义、测量、分析、改善、控制。比较发现，精益质量管理对六西格玛有较多借鉴，如关于人员、度量、改善。精益质量管理在借鉴六西格玛思想方法基础上，加入了精益生产管理的优秀成果，形成了综合改善生产与质量等方面的模式。,精益质量管理模型,3,、精益质量管理与,ISO9000,质量管理体系的比较,ISO9000:2000,标准提出了以过程为基础的质量管理体系模式。以顾客要求作为总体输入，以产品输出保证顾客满意。通过管理职责、,资源管理,、产品实现、测量分析与改进循环实现质量管理体系的持续改进。,ISO9000,质量体系提出了八项,质量管理原则,，如下图所示。八项质量管理原则分别是：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策、与,供方,互利关系。,精益质量管理借鉴了,ISO9000,质量管理体系的核心思想和原则，并结合精益生产管理、六西格玛管理进行了组合创新，以使精益质量管理具有较强的科学性和实用性。,概括而言，精益质量管理以作业系统质量、效率、成本综合改善为目标，综合借鉴和吸收精益生产管理、六西格玛管理以及,ISO9000,质量体系等的理念和方法精华，综合形成的由员工,职业化,、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化五大子系统构成的管理框架。精益质量管理模式还属于摸索完善阶段，还需要不断优化改进，也还需要在应用中进行检验和锤练,.,。,精益,生产管理,精益生产（,Lean Production,），简称,“,精益,”,，是衍生自,丰田生产方式,的一种管理哲学。,精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的,生产活动,，缩短,生产周期,，从而显著提高企业适应市场万变的能力,包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。,从过去关注生产现场的,Kaizen,转变为,库存控制,、,生产计划管理,、流程改进（,流程再造,）、,成本管理,、,员工素养养成、,供应链,协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工,作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等,企业经营管理涉及的诸多层面。,精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是,“,多品种,”,，,“,小批量,”,。,首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如,TPM,（,Total Productive Maintenance,）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，,LAYOUT,，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，,JIT,（,Just In Time,），看板以及零库存。,精益,生产管理,一,起源,丰田之精益生产,精益生产（,Lean Production,，简称,LP,）是美国,麻省理工学院,数位国际汽车计划组织（,IMVP,）的专家对日本,丰田,准时化生产,JIT,（,Just In Time,）生产方式的赞誉称呼。,精益生产方式,源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上,17,个国家的专家、学者，花费,5,年时间，耗资,500,万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式,JIT,的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种,生产组织,体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。,精益生产方式是战后日本,汽车工业,遭到的,“,资源稀缺,”,和,“,多品种、少批量,”,的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及,大野耐一,等人的共同努力，直到,20,世纪,60,年代才逐步完善而形成的。,二,产生,20,世纪初，从美国,福特汽车公司,创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业,精益生产定义,生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及,生产管理,史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本,丰田汽车公司,首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。,1950,年，日本的,丰田英二,考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每个月能生产,9000,辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：,“,那里的生产体制还有改进的可能,”,。,战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。那时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。,日本,的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的,自由散漫,和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。,“,规模经济,”,法则在这里面临着考验。,丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过,30,多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了,1300,万辆，占世界汽车总量的,30%,以上。,制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是,日本工业,竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的,管理思想,。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。,日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。,20,世纪,80,年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。,精益,生产管理,TPS(ToyotaProductionSystem),。,TPS,的核心是追求消灭一切,“,浪费,”,，以客户拉动和,JIT(Just-in-Time),方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化,快速反应,的独具特色的生产,经营管理,体系。,时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的,TPS,。,美国,在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略,敏捷制造,。可以认为，精益生产是通向,敏捷制造,的桥梁。,敏捷企业,是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的,竞争环境,，具有敏捷的,快速反应,能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现,敏捷制造,。,实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别,企业活动,中的两个基本构成：,增值活动,和非,增值活动,。,精益,生产管理,三,核心思想,精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：,Just In Time,（,JIT,），翻译为中文是,“,旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品,”,。因此有些管理专家也称精益生产方式为,JIT,生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。,精益生产核心：,1,、追求,零库存,精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括,“,看板,”,在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。,2,、追求快速反应，即快速应对市场的变化。,为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。,3,、企业内外环境的和谐统一,精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场,(,顾客,),需求和谐地统一于企业的发展目标。,4,、人本主义,精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力,a,、充分尊重员工；,b,、重视培训；,c,、共同协作。,5,、库存是,“,祸根,”,高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的,“,缓冲剂,”,。但精益生产则认为库存是企业的,“,祸害,”,，其主要理由是：,1,、库存提高了经营的成本；,2,、库存掩盖了企业的问题。,精益,生产管理,效果,精益生产主要研究时间和效率,精益生产注重提升系统的稳定性,50,多年来精益生产的成功案例已证实：,:,精益生产让生产时间减少,90%,；,精益生产让,库存,减少,90%,；,精益生产使生产效率提高,60%,；,精益生产使市场缺陷减少,50%,；,精益生产让废品率降低,50%,；,精益生产让安全指数提升,50%,。,制造业经常面临的问题,产能不够无法满足市场需求,不能按时按量交货,人员效率低下,库存,太高，积压资金,质量无法满足客户要求,生产成本太高,问题重复发生，每日忙于救火,研发能力不够，量产时浮现大量问题,供应商,无法准时保质保量交货,以上这些问题的解决之道,精益生产：,精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短,生产周期,和改善质量的目的。,精益,生产管理,精益,生产管理,精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的,生产活动,，缩短,生产周期,，从而显著提高企业适应市场万变的能力。,精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革,命。,1,基本简介,精益生产：,客户需求为拉动力,消除浪费，提高增值活动,快速反应，敏捷制造,消除无价值工作，增加竞争力,效益最大化，回报股东,精益,生产管理,2,生产分类,精益生产将企业,生产活动,按照是否增值划分为三类：,-增值活动,、,-,不增值尚难以消除的活动,-,不增值可立即消除的活动。,精益生产将所有的非,增值活动,都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（,Muda,），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。,长期以来，人们重视,增值活动,的效率改善而忽视向非,增值活动,的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有,10%,的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占,90%,时间的非,增值活动,上去。,3,价值确定,企业实现价值的源头是,顾客,，精益生产提出产品价值由,顾客,确定，要求从,顾客,角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别,价值流,中的,增值活动,和各种浪费。,企业应消除,顾客,不需要的多余功能和多余的非,增值活动,，不将额外的花销转嫁给,顾客,，实现,顾客,需求的最有效满足。,停滞,/,等待,精益生产,将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各,增值活动,流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量,在制品,积压、生产资金占用、厂房利用率降低、,管理成本,增大、批次质量风险等等。,5,过早过量,精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按,顾客,（包括下游工序）的需求投入和产出，使,顾客,能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的,库存,和,在制品,，大幅压缩了,生产周期,。,6,价值流,精益生产要求人们要识别,价值流,，采用,JIT,（准时化）、一件流等方法实现,增值活动,按需求连续流动，并应用,5S,、,TPM,、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。,精益生产追求完美的,持续改善,，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。,精益,生产管理,7,思想内涵,精益生产,的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别,价值流,、,价值流,动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项,精益思想,原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。,8,优势分析,1,、人力资源利用优势,通过用户的有效拉动，把典型的,“,成批与排队,”,的,生产系统,转化为连续流动，可以使整个系统中的,劳动生产率,大大提高，生产时间会大大的缩短。,2,、产品的质量更高,产品的品种也更符合市场需求，同时生产过程中的废品和,工伤事故,都会下降。资料表明，,精益生产方式,下，产品质量可提高,3,倍，废品及工伤事故会下降,5O,以上。,3,、,新产品开发,周期短,由于,产品设计与开发,采取,并行工程,，据资料统计：可以缩短研制周期,5O,-70,，节省研制费用,3O,-4O,，减少报废和返修,50,以上，,设计变更,次数减少,50,以上并能使产品具有良好的工艺性和标准化程度。,4,、,在制品库存,极少,精益生产追求零库存生产，这样大大减少了资金的占用也缩短了生产周期。同时成品库存与,制造成本,都很低。由于是准时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的,1,4,。零库存的目标与,零缺陷,的要求都可以降低产品的制造成本。,5,、厂房的空间小,采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的,1,2,，投资也只有,1,2,。,精益,生产管理,9,精益生产,管理原则,原则,1:,消除,八大浪费,企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、,等待时间,、运输、,库存,、过程（工序）、动作、,产品缺陷,以及忽视,员工创造力,。,原则,2:,关注流程，提高总体效益,管理大师,戴明说,过：,员工只须对,15%,的问题负责，另外,85%,归咎于制度流程,.,什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。,原则,3:,建立无间断流程以快速应变,建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变,顾客,的需要。,原则,4:,降低库存,需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是,零库存,，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业,原则,5:,全过程的高质量，一次做对,质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。,精益,生产管理,原则,6:,基于顾客需求的拉动生产,JIT,的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用,看板,系统来拉动，辅以,ERP,或,MRP,信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。,原则,7:,标准化与工作创新,标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。,原则,8:,尊重员工，给员工授权,尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在,丰田公司,，员工实行,自主管理,，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是,一整个人,，不精益的企业只雇佣了员工的,一双手,.,原则,9:,团队工作,在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中,协同作战,，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。,原则,10:,满足顾客需要,满足顾客需要就是要持续地提高,顾客满意度,，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是,销售增长率,的两倍，而且每年的增长率相当稳定。,精益,生产管理,10,企业,精益生产,主要,现状,中国,企业习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、,交期,的缩短和,生产效率,的提升。,“,没有精益，戴尔不可能超越,IBM,；没有精益，丰田不可能取代通用。,”,精益生产方式,是目前,全球企业,公认的以最低成本生产出最高,品质,产品的管理运营方式，是企业赢取市场的,“,杀手锏,”,，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。,精益六西格玛,黑带大师,杨彬誉,老师，以,15,年,世界500强,日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将,精益管理,具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，到结果反馈，直至,持续改善,机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益,.,基础,“5S”,管理方面,整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，,定置管理,混乱。,几乎没有,目视管理,，,目视管理,不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。,标准,规范化管理,做得不够，生产工作缺少标准化，,作业标准,不完善，标准制定不合理。,设备维护,保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。,生产运营与生产现场,部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。,生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司,生产系统,的状况。,造成中间,在制品,较大，占用了较大的资金和生产空间。,精益,生产管理,色浆,配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。,对,交货期,不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。,现场缺乏,作业标准,，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。,现场无标准,作业管理,的目视工具，管理混乱，现场,物流管理,缺乏标准，造成物流混乱。,品质管理,方面,品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、,QC,检