医院绩效管理解决方案电子教案.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/12/21,#,P,1,医院绩效管理解决方案,5,实施建议,4,常见问题,3,约束条件,2,建议方案,1,绩效综述,目录,绩效综述,绩效管理,区内综合医院快速扩张,社会资本办医体制优势凸显,竞争需要,市医院快速成长,平均住院日,北大三院、川大华西医院、复旦中山医院 交大仁济医院,科研能力,标杆学习,病种结构及手术率,第三方支付政策约束,“,九不准,”,具体要求,政策要求,药品零差价政策覆盖层次提高,管理目标,跨地区医学中心,辐射区域,近,远,行政区划中心医院,行政区划内的次级医院,弱,强,综合技术实力,专科医院,其他小型诊所、社区机构,进入壁垒,医院战略群组分析,绩效管理是实现医院发展目标的手段,学科建设,客服管理,人力资源,科、教、研管理,财务管理,质量管理,资、材管理,信息化建设,绩效,管理,战略目标,战略成果,所有者,员工,顾客,绩效管理制度改革将推动一系列核心制度的变革，不仅需要强有力的领导和各职能部门密切配合，,更需要取得业务部门支持,。,管 理 目 标,业务总收入（,TR,）,=,门诊均次费用（,CP,）*门诊人数（,N,）,+,住院均次费用（,HP,）*出院人数（,N,）,+,其他,门诊业务总收入（,TCR,）,=,门诊均次费用（,CP,）*门诊人数（,N,）；住院业务总收入（,THR,）,=,住院均次费用*出院人数,公式,个人收入及个人能力,0,3,2,1,4,5,6,医院期望的方向,CP,在医院投入不变的前提下,业务量,激励方向,员工期望,0,3,2,1,4,5,6,均次费用,政府期望的方向,CP,HP,THR,TCR,在政府投入不变的前提下,就医者的期望方向,在服务质量不变的前提下,业务量,医院作为法人主体的愿望,卖方员工主导消费,市场容量与经济发展水平呈正相关,存在第三方支付,患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度,医院品牌是吸引就医者的主要因素,医疗行业的特征决定激励体系设计,医院品牌是吸引就医者的主要因素,常用绩效工资分配方法,经营（财务,）,导向,1,战略目标导向,2,岗位系数法,3,劳动价值导向,4,收支节余法,：(,收入,*X%-,支出）,*Y%,绩效费率制：按项目分类直接收入提成,5,混合法,收支节余,+KPI,或平衡计分卡,收支节余,+KPI+,工作量（,RBRVS,）,5,简单工作负荷法,-,窗口,工作定量法,-,业务部门,岗位定量法,-,行政、后勤,多因素评价法,关键业绩指标法：,CSF,KPI,平衡计分卡战略指标分解法,人力资源导向,收支节余法奖金分配方案优缺点,优点：,奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显,兼顾成本，培养节约意识,国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例,缺点：,与医院总体战略关联度不高,收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值,医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升,项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值,KPI-,关键业绩指标法原理示意图,标杆,医院,抽取共性要素,关键成功要素,(CSF，Critical Success Factors),目标医院,标杆学习,依据行业,CSF,定义,医院,KPI,收入目标分解,财务指标,业务收入,客户指标,内部管理,门诊均次费,X,门诊人次,出院均次费,X,出院人次,+,人均业务收入,人均门诊人次,人均出院人次,资产周转率,每万元资产服务量,床位周转次数,创新与成长,技术,更新,新业务开展,专科门诊人次,病种构成比,疾病严重程度指数,CMI,资源投入效率指标,平衡计分卡维度,指标间的关联关系,效率目标分解,-,以综合医院为例,结果指标,平均住院日降低到,10,天,指标分解,前置指标,术前,住院,日,术后,住院,日,确诊,前住,院日,确诊,后住,院日,外科系（手术科室）,内科系,(,非手术科室,),临床科室指标,某医院工作目标,检查回报及时率,手术按时安排率,检查回报及时率,术后并发症发生率,切口感染率,院内会诊及时率,医技科室指标,床位周,转次数,院级指标,临床科室指标,关联分解,医学工程部,供应室,关键业绩指标的纵向分解示例,结果指标,指标分解,协调,管理,责任,行政,监管,责任,技术,监督,责任,商务,协调,责任,副院长,药学,行政部门指标,涉及部门,依据和手段,药品收入,比例至,38%,院级指标,临床科室指标,分管院长、临床、医务处、药学部,医务处,采供办,分科的药品占收入比例指标,药典指南,临床路径,合理用药,医师监管,RBRVS,基本架构,R,esource,B,ased,R,elative,V,alue,S,cales,医务人员的劳动价值,(Work RVU),构成,WORK RVU,Nonfacility,Practise,Expense,RVU,Total,Facility,RVUs,PLI,RVU,RBRVS,的基本结构,应用,RBRVS,的原因,（,1,）对每个诊疗项目，比较了：,投入时间、操作复杂程度；,不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的考虑）；,风险程度；,（,2,）明细到了每一个诊治项目（,CPT,），使得我们将本院现有的诊疗项目与,CPT,作一一对应成为可能,（,3,）每一,CPT,都有确定的点数值，完,成,CPT,与本院诊疗项目的对应表后，就可以查到本院某个诊疗项目的对应点数,（,4,）,RBRVS,点值表在美国已应用多年，美国的医保参照,RBRVS,点值表支付相应的医药费给医院，其公正性和可操作性得到了实践检验,（,5,）每一年，美国,医学会,均会发布最新的,RBRVS,，使得项目确保了时效性及不断修正,（,6,）我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付出，并就此基于技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿,(7),可用于纵向和横向评价学科发展水平，可以使用,RVU,的值，建立学科发展指数,RBRVS,应用示例,代码,类别,项目名称,定价,CPT,代码,WORK,RVU,3298,手术费,胰腺假性囊肿内引流术,1140,48510,17.06,3292,手术费,胰十二指肠切除术（,Whipple,手术）,1520,48153,52.61,国内定价不能真实反应技术难度和风险的情况，,RBRVS,较好的解决了这个问题,CPT,代码,项目名称,WORK,RVU,38101,Removal of spleen,partial脾切除，部分,19.47,38115,Repair of ruptured spleen,破裂脾脏修复,21.80,38120,Laparoscopy,splenectomy,腹腔镜，脾切除术,16.97,RBRVS,的,RVU,值在腔镜手术上，不符合国情因素,项目名称,WORK RVU,CPT,代码,代码对应规则,经内镜奥狄氏括约肌切开取石,(ECT),20.41,47460,一对一,胸腰椎骨折切开复位内固定术,20.07,22325,、,22327,多对多,甲状腺癌根治术联合胸骨劈开上纵隔清扫术,35.78,60254,、,39000,一对多,对应关系示例,绩效总点数计算示例,二级科室,三级科室,执行点数,协作,点数,床日数,人次,床日分数,人次分数,成本,协作,系数,人次,系数,总绩效点数,内科,普心内科二组病房,766,3023,447,48,1.1,12.1,22868,0.4354,0.3847,2495,内科,肾内科病房,1339,6978,993,82,1.1,12.1,39411,0.4354,0.3847,5180,儿科,小儿神经科病房,1783,7946,926,88,1.1,12.1,67229,0.4354,0.3847,6044,儿科,小儿血液内分泌科病房,1371,7943,957,103,1.1,12.1,44600,0.4354,0.3847,5714,内科,血液内科,病房,2153,15039,1624,149,1.1,12.1,101119,0.4354,0.3847,10082,妇产科,产科病房,9389,29668,2159,170,1.1,12.1,193532,0.1905,0.2557,16173,外科,儿外普外,病房,1742,4516,504,67,1.1,12.1,42243,0.1905,0.2557,2951,妇产科,妇科二病房,3662,10803,1230,93,1.1,12.1,53345,0.1905,0.2557,6354,妇产科,妇科一病房,4091,12930,1297,94,1.1,12.1,72317,0.1905,0.2557,7209,外科,肝胆外一科病房,4083,11128,1109,60,1.1,12.1,85266,0.1905,0.2557,6701,外科,骨关节外科病房,2887,6937,886,67,1.1,12.1,66170,0.1905,0.2557,4665,据悉贵院年出院,11,万人次，如果平均住院日降低,1,天，相当于增加,300,张床位，按保守估计预计增加收入,1.5-2,亿元。,50,次,46,次,57,次,35,次,32,次,周转次数,日间手术、医疗组、医护分开管理是提高床位周转次数的关键手段。,标杆学习指标,建议方案,医院战略目标,劳动价值评价,考,核,关,键,指,标,关,注,质,量,成,本,建立以医院战略目标为导向，以工作量、工作质量评价为基础，,统筹,效率、质量、成本,的绩效工资体系,建议方案,1,、服务医院战略，体现正确导向,鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构，持,续降低成本，提升服务质量。,2,、符合政策约束，创新分配机制,满足省人社厅对事业单位绩效工资改革的要求,满足省卫计委转发的国家卫计委,“,九不准,”,要求,3、,满足公平，优化分配结构,通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业,发展规律调整各岗位的分配结构，建议医护分开,4,、,劳动价值主导，统筹学科发展,依据工作量,、工作质量,（,劳动强度、技术含量、风险程度,）、,直接成本、关键业绩指标结果,进,行,绩效工资,分配,5、,建立柔性框架，适应发展调整,依据医院实际情况及对市场、政策趋势的预判，,建立灵活的绩效框架，用于应对市场、政策调整,利用,RBRVS,的,WORK RVU,值替代项目价格公允评价医务人员劳动强度、复杂程度、技术风险因素,对临床医生、护理团队、医技提供二次分配指导意见，完善院科两级分配机制，为院科两级管理提供管理手段，尽可能绩效分配调控到个人,工作定量评价,强化成本控制,指导二次分配,以,工作量为核算基础，,使用关键指标作为导向,，,强化成本控制,手段，,完善科室二次分配方案，,逐步建立起以符合,医,院,发展阶段的效工资,分配机制。,建立基于工作量评价的体系,新方案中先计算绩效工资总量再扣除成本,以强化成本意识，提高成本管控效率,绩效工资计算公式,（,工作项目,X,项目分值,X,项目每分值的价格,直接成本,)X,关键指标考核结果,%,工作项目：,包括执行项目,、,协作项目、服务人次、操作次数等,项目分值：,简称项目,“,点数,”,，临床、护理、医技和药学等项目参照国际公认,CPT_,RBRVS,代码中,WORK RVU,值。其他窗口服务人次等项目的点数利用统计学方法建模测算赋值。,项目每分值价格：简称点单价,使用医院,2014,年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发绩效工资等数据，参考,2013,年上述数据，利用回归分析、数据拟合技术、线性规划方法计算出的一个数值，单位为“元”,计算框架,激励绩效工资结构,激励绩效工资结构,激励绩效工资分为三部分：收入、成本、关键业绩指标,收入构成,成本构成,关键业务指标构成,效益指标,20%,效率指标,25%,质量指标,20%,科研教学,20%,市场竞争,15%,固定成本,15%,执行项目,60%,协作项目,25%,出院人次,/,手术台次,15%,人力成本,30%,其他成本,20%,材料成本,100%,使用医务人员劳动价值评价体系,RBRVS,系统,向疑难、危重症倾斜,重症和复杂的手术操作，这类项目的收费价格与普通项目收费价格之间的差异，并没有体现出技术难度的差距，,RBRVS,系统较好的解决了这个问题。如,:,向新技术、新项目倾斜,建议,新开展的项目,在原有的点数基础上给予倾斜，支持三到五年，逐年递减,综合国情因素,RBRVS,的评分只是绩效评分的一部分，对于,RBRVS,点值低但收费贵的项目,，,在实际操作中，可以适当调整。,如腔镜手术，介入技术等,存在问题,Work rvu,的局限性,RBRVS,本身存在的问题,工作项目评价方法及准则,约束条件,财务约束,新增或整体预算,结构调整,战略导向,预算额度是资源约束,结构调整主要是各岗位奖金份额调整，通过预算奖金增量，调整各部门奖金份额，趋向合理,以医院发展目标为导向，向技术水平高、操作难度大的项目倾斜。在预算奖金增量中预留一定空间，用于导向调整,增量在,30%,左右可以使用,“,淹没法,”,无增量可以通过不同科室使用不同的系数过渡,总预算和使用方向约束,如何将收费项目转到,RBRVS,系统？,不是一一对应的关系，,4000,收费项目对应,15000,多个,RBRVS,代码，一个代码下有多个点值，需要请专业人员参与确定,Relative Value UnitsCPT,代码及修复,医疗项目,TotalFacilityRVUs,器械类相对价值单位合计,Work RVU,工作相对价值单位,NonfacilityPractiseExpenseRVU,非器械类相对价值单位,FacilityPractiseExpenseRVU,器械类相对价值单位,PLIRVU,专业责任保险,Total Non-facilityRVUs,非器械类相对价值单位合计,MedicarePaymentNonfacility,（）,非器械类医疗付费,MedicarePaymentNonfacility,非器械类医疗付费（）,Global Period,广泛阶段,Payment Policy Indicators(as defined below),付款政策的因素（定义如下）,11300,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,0.76,0.51,1.13,0.22,0.03,1.67,60.23,27.41,000,A+,M,11301,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,1.29,0.85,1.40,0.40,0.04,2.29,82.59,46.53,000,A+,M,11302,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,1.60,1.05,1.64,0.50,0.05,2.74,98.82,57.71,000,A+,M,11303,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,1.88,1.24,1.91,0.57,0.07,3.22,116.13,67.81,000,A+,M,11305,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,0.97,0.67,0.99,0.23,0.07,1.73,62.40,34.98,000,A+,M,11306,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,1.46,0.99,1.32,0.40,0.07,2.38,85.84,52.66,000,A+,M,11307,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,1.72,1.14,1.60,0.51,0.07,2.81,101.35,62.03,000,A+,M,11308,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,2.08,1.41,1.63,0.54,0.13,3.17,114.33,75.02,000,A+,M,11310,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,1.10,0.73,1.31,0.33,0.04,2.08,75.02,39.67,000,A+,M,11311,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,1.61,1.05,1.54,0.51,0.05,2.64,95.22,58.07,000,A+,M,11312,Shave skin leision,剔除损伤皮肤,1.85,1.20,1.79,0.59,0.06,3.05,110.00,66.72,000,A+,M,代码对照准确性和难度约束,技术约束,手术项目,权重,头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔,1.000,颅骨切除术,4.309,头颅成形术,4.037,脑瘤切除手术时间在小时以内,8.986,脑瘤切除手术时间在小时,12.864,脑瘤切除手术时间在小时以上,13.561,脊髓切断术,5.812,后根切断术,5.740,椎间盘切除术 颈椎,7.807,椎间盘切除术 胸椎,6.223,椎间盘切除术 腰椎,5.056,某医院,RBRVS,法手术项目权重,医生直觉是横向用基准手术定义科室之间权重，结果必然是点单价无法一致。成功的方案应当是说服医生接受标准的,RBRVS,的点值。,技术约束,RBRVS,的,RVU,值的对应和确定示例,技术约束,-,每点单价计算和使用,简易方案,用历史奖金额度计算,用预算奖金额额度计算,推荐方案,数学建模,大多可归集为一元线性关系,y=a+bx,少数模型较为复杂，首先进行数据清洗,回归分析,建议一年以上口径一致的数据,教学案例,理想状态是全院一个单价，由于历史奖金和成本因素影响，各科系一个单价是比较符合常识的一个结果，每科一个单价，基本上可给予失败的评价。,技术约束,某医院泌尿外科建模过程,通过方差分析和数据拟合，初步确定模型,回归统计,Multiple R,0.993592,R Square,0.987225,Adjusted R Square,0.876114,标准误差,9191.471,观测值,10,方差分析,df,SS,MS,F,Significance F,回归分析,1,5.88E+10,5.88E+10,695.5227,4.59E-09,残差,9,7.6E+08,84483131,总计,10,5.95E+10,Coefficients,标准误差,t Stat,P-value,Lower 95%,Upper 95%,下限,95.0%,上限,95.0%,Intercept,0,#N/A,#N/A,#N/A,#N/A,#N/A,#N/A,#N/A,绩效总点数,11.27458,0.427509,26.37276,7.83E-10,10.30749,12.24168,10.30749,12.24168,技术约束,回归分析确定点单价,技术约束,常见问题,如何确定护理的工作量,确定主要的参照指标,护理床日数,出院人次数,存在问题,不同科室之间的劳动强度不同，,不同科室间的风险不同,出院人次数与平均住院日的关系,解决办法,制度方法,护理分级方法（权重分析，德尔菲法）,工时测量,简易工时计算,工时现场测量,护理分级数据测算实务,1,、代数均值系数法,2、,聚类分析法,3、,几何系数法,1、,量表设计,2、,人员选择,3、,信度分析,4、,系数计算,5、,数据利用,过程,系数计算经验,信度公式,=,k/(k-1)*(1-Sii/Sij),医技工作量定量存在问题,参照标准的客观性难以让医技人员接受,成本波动显著影响最终奖金,历史基数影响点值,建议：,工作量考核,+,收支节余法,工作量考核参考医师,RBRVS,方案,每类医技部门一个单价,成本口径对绩效工资的影响,以工作量为基础的奖金分配方法，建议使用,直接成本,为成本口径,成本的口径与计算方式，对奖金最终结果影响较大,建议在回归方程中测算出的,常数项保留,其他具体问题,固定资产折旧计入成本带来的波动问题,收费材料和不可收费卫生材料的成本分摊问题,奖金是否计入核算成本问题,医护如何分摊成本问题,权衡开源与节流，正确设定成本负担比率,成本口径及分摊原则,成本类型,分摊原则,成本动因,分开方式,人力成本,完全分开,人员归属,直接分开医护成本,专有医疗设备成本,指病区、门诊、医技部门的专用设备,谁受益，谁承担,收入或劳务价值点数归属,医护专有设备分别分摊给医护。不能区分受益人的，平均分摊成本。,病房成本,包括床单元设施、房租、被服洗消费用等,公平分摊,/,平均分摊,占床日数或平均数。,医用材料,收费材料不漏费，不收费材料少浪费,计价卫生材料需要医嘱收费的归医生，不需要的原则上归护理。不计价材料平均分摊,办公用品,打印纸等,谁使用、谁承担,使用者数量或使用者数量,分别领用，分别记账,按医护人数分摊,护医护人数和设备数分别分摊,病区三次计量计价,病区或公用办公空间的水电费,公平分摊,占床日数,员工人数,建议简单平分,其他费用,谁受益，谁承担,按成本动因分摊,二次分配问题,医师二次分配,分配到组,三级分科还是平行组？,分配到个人,按年资系数还是按工作量、年资加权分配,护理二次分配,护理垂直管理,护理分层管理,护理人员职业生涯管理,专科护士与医疗组,行管二次分配,岗位系数,*,关键业绩指标,岗位定量定性评价法,IPE3、,海氏法、,6,因素法、,36,因素法、,28,因素法,行管人员的绩效管理方案,行管人员绩效工资总额,近两年行管人员奖金总额,/,近两年,业务收入,(,药品支出,+,材料支出,)X,本,年,度,业务收入,(,药品支出,+,材料支出,),处室绩效工资总额,（工资总额,-,行管人员岗位绩效工资）,/,行管人员岗位总系数,X,本部门人员总岗位系数,X,本部门岗位关键业绩指标考核结果,%,个人绩效工资,（工资总额,-,行管人员岗位绩效工资）,/,行管人员岗位总系数,X,个人岗位系数,X,个人岗位关键业绩指标考核结果,%,行管人员岗位系数,依据工作分析、岗位职责进行岗位定量测评得出的一个相对分值,行管人员关键业绩指标,医院战略目标,平衡计分卡,岗位评价方法,清岗,列岗位清单,编制岗位说明书,确定评,价方法,评前,准备,确定试,评岗位,试评价,正式,评价,数据,处理,全部岗位分值排序,不合理岗位重评,总结,报告,定性方法：,序列法、分类法、因素比较法,定量方法：,美世国际法,、,28,因素法、,海氏三因素法,、翰威特六因素法,例：通过专业医疗组实现二次分配,计算公式,组奖金,=,科室净奖金,50%,（组收入科收入）,+,科室净奖金,50%,（组出院病人数科出院病人数）,专科病种达标率,术语说明,科室净奖金是科室奖金总额扣除科室公共人员奖金之后的余额。,组收入是可归入医疗组的整体收入，组收入的计算建议以入组病人为准。如果按医师归集组收入，未入组人员的收入平均分到各组。,专科病种达标率，是指各组专业病种占整个出院病种的比率达到目标的比率，各专科病种的目标建议为,60%,。新设学科第一年、第二年可以从,30%,、,40%,开始。计算公式为：,专科病种达标率,=,期间专科病种出院例数期间本组出院人次数目标值,如果计算结果大于,1,，按,1,计算，小于,1,，据实计算。,二次分配问题,例,:,直接分配方案,计算公式,医师奖金,=,科内医师总奖金科内医师总积分,(,个人积分个人扣分,),参数说明,医师科内积分,=,年资积分,+,行政职务积分,+,工作量积分,二次分配问题,实施建议,实施建议,1、,组织保障,领导小组：党政一把手应当担任组长，副组长或成员由分管各条线的副院长、工会主席担任，工作小组组长兼任秘书长，视情况相关处室领导可以进入领导小组,工作小组,：,应当由财务或绩效考核办的主管担任工作组组长，至少由以下五类人员进入工作小组具体进行工作,财务人员：负责成本数据，兼顾收入数据、价表数据管理、奖金数据收集等工作；,医务处,(,部,),人员：负责向处长汇报工作，协调临床科室确认数据等工作，如果使用,RBRVS，,需要核对数据字典。,护理部人员：负责向护理部主任汇报工作，协调护理团队。处理护理相关的数据。,信息中心人员：建议由数据库管理员（,DBA,）或精通,HIS,数据的同事参加项目工作小组，为测算提供数据,涉及行政后勤岗位评价的项目，需要人事部门人员参与,资源匹配,2、,财务预算支持,增量改革容易获得支持，即通称的,“,淹没法,”,比较容易成功,3、,连续六个月以上的同口径数据,4,、关键问题的及时决策,在涉及到结构比例调整、预算额度等问题时，需要领导小组或主要领导及时决策,5、,充足的测算和模拟运行时间,6、,必要的问卷调查，以获得员工认可的数据,数据测通,确定点数,确定核算单元,确定公式,公式中数据准备,(,包括成本、历史绩效工资、各类项目完成数量,),计算出每个核算单元的预期绩效工资及点单价,计算出每个科系的点单价,数据校准,回归分析预期绩效工资与工作量是否具有较高的相关性，并确定点单价计算模型准确,发现错误及查找原因,校准点数,校准完成项目数量及归属科室,校准成本及历史绩效工资,校准点单价,校准公式或计算模型,结果校平,使用科系点单价计算各考核单元的绩效工资,查看结果,是否符合约束条件及医院预期,通过校正项目点数及点单价适用范围，满足约束条件要求,发现错误后，重新完成数据测算循环,关键节点,谢 谢！,