项目管理于洪波讲.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,项目化的经营管理之道,于 洪 波,010,67695315,2,项目管理,是一门来自西方的、专门研究独特（或突发）事务运作的课程体系。“事务”可大可小。,大可以大到国家级大项目,，比如：“,神十,”,升空、“嫦娥”奔月、“十,三,五规划”制定、“,十八届四中全会”召开、北京承办奥运会、汶川抗震救灾等；,企业大部分,事务,都是项目运作。,如：上市、融资、招投标、新产品研发、市场调研、培训等。,小可以小到生活中的点点滴滴,，比如：举办,一场婚礼、组织一次家庭旅游、召集一次同学聚会、,为父母过七十大寿、生个孩子等,都是项目。,3,第,1,章,打开,3,个,1.,项目管理,是怎样一门课程,?,2.,为什么有人会错误的认为,项目管理,就是,工程,或,建筑,管理,?,3,.项目管理体系包括,哪些内容,？,?,4,1.1,项目管理,是怎样一门课程？,探讨,：,如何在期望的,时间,内、在既定的,资源,约束下，把一件,独特,（或突发）,的事务，,一次搞定,的学问。,项目管理关注：,事前规划与确认,；,事中执行与监控；事后验证与评价。,5,卡尔蠢举,6,可行性报告 不可行性报告,赚 赔,收 不收,说 不说,阳,阴,7,中,8,时间,成本,效率,指标,正确的做事,方法,范围,质量,效果,指标,做正确的事,方向,四重限制,执行力,决策力,9,80/20,法则,大部分问题,较少因素（,关键少数,）,10,1.2,项目管理就是,工程管理,？,项目管理起源于建筑。,万里长城、金字塔等,被誉为世界项目管理的典范。,上世纪,80,年代初，,鲁布革,水电工程项目,为了取得世行贷款，,首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（,1987,年,人民日报）。,1987,年,11,月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“,项目法,”管理经验。,所以，有人会认为,项目管理,就是,工程管理，,实际上这是人们的,一种误解,，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。,11,时间跨度,代表行业,代表项目,阶段特点,传统,阶段,从,远古时代,到,20,世纪,30,年代,建筑业,金字塔、,中国长城,注重个人的,经验和智慧,近代,阶段,从,20,世纪,40,年代 到,20,世纪,70,年代,国防,航天,诺曼底登陆、阿波罗登月,注重工具和方,法的开发运用,现代,阶段,从,20,世纪,70,年代末到现在,各行,各业,奥运会,抗震救灾,理论上：,科学化、现代化、学科化；,实践上,：全球化、多元化,项目管理的发展历程,12,故事,：,一渠三得,宋真宗,丁渭,三个问题：,-,取土？,-,运输？,-,垃圾？,13,1.3,项目管理体系,包括哪些内容,？,47,（过程）,-,5,（过程组）,-,10,（知识领域）,知识,领域,项目管理过程组,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,1.,项目整合管理,1.,制定项目,章程,2.,制定项目管理,计划,3.,指导与管理项目,工作,4.,监控项目,工作,5.,实施整体,变更控制,6.,结束项目或,阶段,2.,项目范围管理,7.,规划范围管理,8.,收集需求,9.,定义范围,10.,创建,WBS,11.,确认范围,12.,控制范围,14,3.,项目,时间管理,13.,规划进度管理,14.,定义活动,15.,排列活动排序,16.,估算活动资源,17.,估算活动持续时间,18.,制定进度计划,19.,控制进度,4.,项目,成本管理,20.,规划成本管理,21.,估算成本,22.,制定预算,23.,控制成本,5.,项目,质量管理,24.,规划质量管理,25.,实施质量保证,26.,控制质量,6.,项目,人力资源管理,27.,规划人力资源管理,28.,组建项目团队,29.,建设项目团队,30.,管理项目团队,15,7.,项目沟通管理,31.,规划沟通管理,32.,管理沟通,33.,控制沟通,8.,项目,风险管理,34.,规划风险管理,35.,识别风险,36.,实施定性风险,分析,37.,实施定量风险,分析,38.,规划风险应对,39.,控制风险,9.,项目采购管理,40.,规划采购管理,41.,实施采购,42.,控制采购,43.,结束采购,10.,项目,干系人管理,44.,识别干系人,45.,规划干系人管理,46.,管理干系人参与,47.,控制干系人参与,16,第,2,章,重要理念,2.1,什么是,项目,？,2.2,什么是,项目管理,？,2.,3,什么是,项目化的经营管理之道,？,17,工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成,两类,：,一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日,子。如 公交司机开车。我们称之为：,常规业务,。,而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时,间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。,比如：新产品开发、新闻发布会等。,我们称此类事务为:,项目,。,2.1 什么是,“,项目,”,？,18,对不同的,事务,采用不同的管理模式,关注焦点,管理模式,创新模式,常规,业务,一致性,重复性,样板管理,流程管理,规定动作,，不鼓励擅自变更,项目,独特性,一次性,项目管理,创新管理,不确定性事物,，鼓励时时创新，处处创新。,19,美国项目管理协会,（,PMI,),Project Management Institute,：,项目：,为创造,独特,产品、服务 或 结果,而进行的,一次性,工作。,项目的,基本特征,：,独特性、一次性、逐渐完善性。,项目,的定义,20,人生,是不是项目,？,孔子,如何看待人生的,“,逐渐完善性,”,？,21,孔子曰,-,60-,耳顺,70-,从心所欲，不逾矩。,22,一项工作是,项目,还是,常规业务,并不取决于该项,工作本身，而是取决于做该项工作的,人,的需要！,如果你更看重它的,独特性,和,一次性,，,它就是,“,项目,”,；,如果你更看重它与其他工作的,相似性,和,重复性,，,它就是,“,常规业务,”,。,特别强调,：,23,2.,2,什么是,“,项目管理,”,？,项目管理,：,将,知识、技能、工具,与,技术,运用于各项项目之中，以达到项目要求。,美国项目管理协会,（,PMI,),Project Management Institute,24,横批,：看情况,西方,：,以事为本，关注技术、规则，,事人，对事不对人,东方,：,以人为本，关注沟通、变通，,人事，对人不对事,25,汪小金,：,上述定义仅仅涉及到项目管理的,技术层面,，现代项目管理还应包括,人性化层面,。,于洪波,：,上述定义仅仅涉及到项目管理的,科学层面,，现代项目管理还应包括,艺术层面,。,项目管理定义的,挑战,26,2.3,项目化的经营管理之道,项目管理,=,科学,艺术,按规则、规律办事,富有创造性的行为（变通）,西方,东方,文化核心：,分,（简单直白）,文化核心：,合,（含蓄神秘）,数字表达,文字表达,张其成：形文化,张其成：象文化,A,B,AB AB,相斥,A,中有,B,，,B,中有,A,，,AB,相融,27,止动力,规章制度,牵引力,道德文化,神,的境界,人,的,境,界,兽,的境界,社会,图：,如何管住东方人,28,29,美中不足,时位,相宜,30,道,31,小杖则受,大杖则走,32,33,34,方圆之道,人生当方圆相融，随方就圆。,方是目标，圆是路径；,方是原则，圆是变通；,方是以不变应万变，圆以万变应不变；,方是做人的脊梁，圆是处世的锦囊；,方而不圆会处处碰壁，圆而不方则不知其可；,立志如山是方，行道如水为圆；,不如山不能坚定，不如水不能曲达；,在方中做人做事，在圆中自在归真。,35,第,3,章,项目范围管理,项目范围管理,：,确保项目做、且只做成功完成项目,所需的全部工作。（,6个,过程）,规划范围管理：,书面描述如何定义、确认和控制,项目范围。,收集需求：,确定、记录、管理干系人的需求。,定义范围：,对项目和产品进行详细描述。,创建工作分解结构（,WBS,）,：,将项目成果（项目,工作）逐层分解成一系列易于完成的活动。,核实范围：,正式验收已完成的项目可交付成果。,控制范围：,监督项目和产品的范围状态、并对范,围变更进行管理。,36,工作分解结构,：,（,WBS,W,ork,b,reakdown,s,tructure,）,西方寓言,：你能吃得了一头大象吗？,回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。,工作分解结构,:,将项目成果（项目工作）逐层,分解成一系列易于完成的活动。,工作分解结构,每向下分解一个层次就意味着,对项目工作更详尽的说明。,37,树状的层次结构图,（如图,3,-1）,锯齿状的列表形式,（如图,3,-2）,矩阵式图表,（如图,3,-3）,3,.1,WBS 三种,表达方式,38,图,3,-1,树状,的层次结构图,会 议,1.,会前,2.,会中,3.,会后,1.1,布置会场,1.2,准备材料,1.3,下通知,2.1,录音,2.2,会场服务,3.1,清扫现场,3.2,书写纪要,3.3,审批下发,1.2.1,材料,1,1.2.2,材料,2,1.2.3,材料,3,2.2.1,饮品,2.2.2,空调,2.2.3,音响,39,写项目管理书,1.,准备建议书,1.1,考察竞争情况,1.2,估计市场潜力,1.3,确定出版商,2.,做研究,2.1,文献综述,2.2,采访专家,2.3,采访项目经理,3.,写文字内容,3.1,写第一稿,3.2,修改,3.3,交给出版商,3.4,批准编辑好的稿子,4.,开发说明图表,4.1,草稿,4.2,终稿,4.3,待印刷的复印件,5.,索引,5.1,列出词汇表,5.2,主控文档,5.3,生成,图,3,-2,锯齿,状的列表形式,40,中国特色,的编码方式,第一章,第一节,一、,（一）,1,、,（,1,）,A,a,41,矩阵式,图表,（图,3-3,）,描述整个项目：,主要任务,第一层,子任务,第二层,子任务,42,3,.2,WBS,三种,分解思路,基于,“,职能部门,”,进行分解,新产品开发项目,1,市场部,市场调研,2,技术部,方案设计,3,生产部,试制,4,质管部,检测,5,销售部,试销,43,基于,“,交付,成果,”,进行分解,房地产开发项目,1.,住宅,1-5,2,商场,3,体育馆,4,学校,5,道路,44,基于,“,时间,阶段,”,进行分解,群众路线培训,第一阶段,动员,第二阶段,学习,第三阶段,感悟,第四阶段,行动,45,3,.3,WBS,应该分解到什么,程度,？,必要,不必要就删掉,充分,不充分就补充,46,第,4,章,项目进度管理,项目进度管理,：（,7,个过程,）,为确保项目,按时完成,各项目标所进行的管理。,规划进度管理：,为规划、编制、管理、执行和,控制项目进度而制定政策、程序和文档。,定义活动：,确定产生项目可交付成果的,活动,。,估算活动时间：,估算完成各计划活动的,时间,。,估算活动资源：,估算完成各计划活动的,资源数量,。,活动排序：,确定各计划活动之间的,依赖关系,。,制订进度计划：,创建项目,进度模型,。,控制进度：,控制进度变更，,按时完成,项目。,47,4,.1 活动排序：,优先顺序图法,PDM,（,P,recedence,d,iagramming,m,ethod）,用,方格,或,矩形,表示活动，并用表示,依存关系,的,箭线,将活动连接起来的一种网络图。,开始,A,D,B,C,E,F,结束,48,“,家务项目,”,已识别的,活动,和,时间估算：,炖鸡,：,120,分钟（,A,启动,20,分钟，,E,炖鸡,100,分钟）；,电脑杀毒,：,60,分钟（,B,启动,10,分钟，,F,杀毒,50,分钟,）；,C,手动洗衣,：,30,分钟；,D,拖地,：,15,分钟。,要求,：,对活动进行,排序,并制作,优先顺序图,PDM,。,49,WBS,：分解出,6,个活动,家务,50,100,分钟,20,分钟,开始,E.,炖鸡,A.,炖鸡,启动,51,100,分钟,20,分钟,开始,E.,炖鸡,A.,炖鸡,启动,B.,电脑杀,毒启动,F.,电脑杀毒,10,分钟,50,分钟,52,备注,:,E,、,F,称为,消逝活动,又称,非工作时间任务,。,50,分钟,100,分钟,15,分钟,30,分钟,10,分钟,20,分钟,开始,D.,拖地,E.,炖鸡,A.,炖鸡,启动,B.,电脑杀,毒启动,C.,手动,洗衣,结束,F.,电脑杀毒,53,120,225,54,如何快速提高,时间效率,?,1,、养成,排序,的习惯；,物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。,-,大学,2,、充分利用,消逝活动,，并列多做事情。,55,利用,“,家务项目,”,的数据，继续计算：,计算,项目路径。,导出：关键路径,CP,(,C,ritical,p,ath),介绍：,关键路径法,CPM,（,C,ritical,p,ath,M,ethod,）,4.2,关键路径法,CPM,（,C,ritical,p,ath,m,ethod,）,确定,项目持续时间最短,的一种网络分析技术。,56,关键路径法,CPM,路径,：,连接开始,活动,结束的连线。,路径时间,：,把某条路径上所有活动的时间加和。,关键路径,：,网络图上所有路径中持续时间,最长,的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的,最短,时间。,关键路径的标识,：,通常用彩线、粗线、双划线,等特殊符号表示。,57,编号,路径,活动持续时间之和（分钟）,是否关键路径,1,A-B-C-D,75,2,A,E,120,3,A-B-F,80,项目路径,分析表,数据来自：,家务项目网络图,58,如何科学制定工期？,1.,WBS,确定范围；,2.,PDM,统筹顺序；（画网络图）,3.,计算路径时间；,4.,最长路径就是最短工期。,如何科学管理工期？,1.,资源优先配置在关键路径上；,2.,确保关键路径,不延长,；,3.,想方设法,缩短关键路径。,59,练习,1,：,利用附后数据编制,优先顺序图,（,PDM,），,确定,关键路径,，并计算完成项目的,最短工期,。,范围,（活动）,活动时间,(,天,),紧前项目,（顺序）,开始,0,无,A,3,开始,B,5,A,、,D,C,3,B,D,4,开始,E,4,D,结束,0,C,、,E,60,PMP,61,开始,开始,D,A,B,3,5,4,开始,A,3,3,5,开始,D,A,B,C,4,3,62,3,5,3,开始,D,A,B,C,4,3,5,3,开始,D,A,B,C,4,E,4,3,5,开始,D,A,B,C,4,3,E,4,结束,63,1.,网络节点图,2.,项目实施共有三条路径：,开始,A,B,C,结束：,11,天,开始,D,B,C,结束：,12,天,开始,D,E,结束：,8,天,3.,关键路径：,开始,D,B,C,结束,项目需,12,天,完成,。,开始,D,E,A,B,C,结束,3,5,3,4,4,64,练习,2,某公司承接一项长期生产,A,产品的业务，需要购置一台二,手的大型压力机。,设备科长,说，已联系好卖家，基本事项已,谈妥，明天就去签约（付款）。签约（付款）第,2,天即可拆,装、搬运。拆装、搬运最快需要,7,天。设备科长还叮嘱：该,设备安装前需要 重新构筑设备底座，大概得,5,天时间。设备,运回后，安装调试需要,5,天。,技术科长,说，生产,A,产品的工装模具需要重新设计生产，,至少需要,15,天时间；技术工人培训,(,机械原理、操作规程,等，可独立进行,),需,3,天；原材料采购必须在,10,天内完成。,生产副总,下达生产通知：设备安装、工装模具加工、技术,工人培训、原材料采购,四项,工作完成后，进入试生产阶段。,试生产,3,天后，开始批量生产,A,产品。,65,1,、识别,该项目,的,范围,包括哪些活动？,2,、运用,PDM,网络图 进行,排序,；,3,、计算,最快,开始,“,批量生产,A,产品,”,的时间；,4,、若要,提前,“,批量生产,A,产品,”,，怎么办？,66,1.,该项目的范围有,8,项,活动,A.,签约、付款（,1,天）,B.,设备拆装、运输（,7,天）,C.,设备底座基础改造（,5,天）,D.,设备安装、调试（,5,天）,E.,工装、模具的设计、生产（,15,天）,F.,技术员工培训（,3,天）,G.,原材料采购（,10,天）,H.,试生产（,3,天）,67,2.,PDM,网络图,开始,G 10,天,E 15,天,A 1,天,C 5,天,F 3,天,B 7,天,D,5,天,H 3,天,批量生产,68,3.,五条路径时间计算：,开始,GH:10+3=13,天,开始,EH:15+3=18,天,开始,ABDH:1+7+5+3=16,天,开始,CDH:5+5+3=13,天,开始,FH:3+3=6,天,最快开始,“,批量生产,A,产品,”,的时间是：,18,天,。,4.,若要提前,“,批量生产,A,产品,”,，必须压缩,“,工装、模具的设计、生产,”,和,“,试生产,”,的时间。,69,帕金森定律,帕金森定律,：,工作会自动的膨胀，占满所有可用的时间。意思是说，工作总要拖到最后才完成，无论分配给工作的时间有多少。,帕金森的结论是：,你以为给自己留很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你越懒散、缺乏原动力、效率低。,70,1.,关键路径法,：,压缩关键路径的时间。,2.,赶工,：,通过追加资源来追赶进度。,只能对关键路径上的活动赶工。,赶工的结果往往是造成成本超标。,3.,快速跟进,：,把串联的工作改为并联进行。,4.,减少工作内容或工作项目,：,但不能影响项目的主要功能和总体目标。,5.,外包,：,工作外包，但责任不外包。,4,.3,进度拖后的控制办法,71,赶工,：,花钱买时间,烟台,北京,火车：,13,小时，票价：,200,元,飞机：,1,小时，票价：,800,元,12,小时,-600,元,72,4,.4,时间管理,四象限,重要,而紧急,重要,但不紧急,不重要,但紧急,既不重要,也不紧急,1,2,3,4,重要,不重要,紧急,不紧急,73,将主要精力放在不同象限的,结局,疲于奔命,事业有成,劳而无功,碌碌无为,1,2,3,4,重要,不重要,紧急,不紧急,大学,：知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。,74,领导应该重点做的,七件事：,定方向、用干部、勤学习、,处关系、建制度、塑文化、强体魄,领导为何又忙又累，反而不出业绩？,1.,忙于事后，疏于事前；,2.,事必躬亲，不会授权；,3.,接受,“,反授权,”,75,如何应对,“,反授权,”,？,1.,倡导思考：,告诉员工：碰到问题，首先要养成自我思考的习惯。在思考的基础上，提出多方案。若要请示，要带着,问题、多方案、自己的建议,和,理由,去请示。,2.,引导思考：,即“反反授权”。,狄仁杰：,元芳，你怎么看？,刘邦：,为之奈何？,3.,逼迫思考：,你要么去把事办了，要么我把你办了，你看着办吧。,小时后听你汇报。,76,项目质量管理：,（,3,个过程）,确保项目完成,质量要求,所进行的管理。,规划质量管理：,质量,要求？如何达到？,实施,质量保证：,确保采用合理的质量标准和,操作规范。,质量控制：,监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。,第,5,章,项目质量管理,77,5.1,调查表：,记录、收集数据的一种形式，其格式多种多样。,问题,（不合格现象）,次数,占不合格比重,备注,1,机械故障导致飞机误点,92,46%,2,空管调度导致飞机晚点,72,36%,3,天气原因导致飞机晚点,24,12%,4,机场原因导致飞机晚点,8,4%,5,旅客机组原因导致飞机晚点,4,2%,某航空公司飞机误点数据调查表,78,某时期内，某航公司飞机误点共发生,200,次，其中因机械故障,92,次，空管调度原因,72,次，天气原因,24,次，机场管理原因,8,次，旅客及机组原因,4,次。,0%,20%,40%,60%,80%,100%,误点发生百分比,0,40,80,120,160,200,误点发生次数,机械 空管 天气 机场 其他,46%,36%,12%,4%,2%,46%,82%,94%,98%,100%,5,.2,排列图,79,设备,中原因,操作者,（大原因）,小原因,更小原因,中原因,原材料,工艺,环境,检测,产生的质量问题,5,.3,因果图,80,墙体裂纹,清洗剂,燕子,鸟粪,蜘蛛,飞虫,强光,无遮阳措施,美国 杰弗逊纪念大厦,81,不合格事实描述：,描述人：时间：,如何纠正？,（即：对不合格现象进行处理）,提出人：时间：,如何采取纠正措施？,（即：对不合格原因进行处理）,提出人：时间：,审批意见,审批人,审批时间,验证记录：,验证人：时间：,编号：,5.4,对策表,82,5,.5,控制图,83,符号,含义,表示内容示例,表示过程的开始或结束,基础工程施工开始,表示一项活动，活动的名称标于,其中,表示过程的分歧点，即决策点,表示一个活动到另一活动的流向,文件符号，表示过程的有关文件,立模,检验？,立模,绑扎钢筋,检验报告,流程图,提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制定处理问题的办法。流程图的常用符号如表所示。,5,.6,流程图,84,开题,报告,论文,写作,初稿,提交,修,订,初,审,论文,提交,不通过,通过,论文提交简易 流程图,85,第,6,章,项目成本管理,项目成本管理,：,（,4个过程,）,确保项目在,预算内,完成各项目标。,规划成本管理,：,为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档。,估算成本,：,对完成项目活动所需资金近似估算。,制定,预算,：,建立一个经批准的成本基准。,控制成本,：,控制项目预算的变更。,86,6.1,估算成本：,工具与技术,1.,类比估算,：,以过去类似项目的,实际成本,为依据，估算当前项目成本。这是一种,粗略,的估算方法。,2.,参数估算：,利用,变量,之间的统计关系估算成本,。,3.,自下而上估算：,首先对,单个,工作包 的成本进行,具体、细致的估算；然后向上汇总到,更高,层次。,4,.,卖方投标分析,5.,专家判断,87,挣值法,（,EVM),：,是一种绩效测量方法，而不是一种财务核算方法。,它综合考虑项目的,范围,、,进度,与,成本,，测量项目绩效,，并根据测量结果预测,完工估算,（EAC）,。,挣值法,是对项目实施监控的最主要的工具。挣值法的原理，适用于任何行业的任何项目。,6.2,控制成本：,挣值法,88,四,个关键指标,1.,计划价值,（,PV,，,Planned Value,）：截止到某点，计划,工作量的价值。（用拨付给该工作量的,预算,表示）。,2.,完工预算,（,BAC，,Budget at completion,）,项目的 总计划价值。,BAC,=,PV之和,3.,挣值,（,EV,，,Earned Value,）：截止到某点，已完成工,作量的价值。（用拨付给该工作量的,预算,表示）。,4.,实际成本,（,AC,，,Actual cost,）,截止到某点，已完成工作量实际支出的 成本。,89,3.8,开始,10.8,5.8,200,万,12.8,结束,200,万,地基,土建,装饰,400,万,800,万,PV,项目,计 划,EV,：,实际完成,180,万,AC,：,实际支出,190,万,进度偏差,：,SV,=EV,PV=180,200=-20万,0 进度滞后,成本偏差,：,CV,=EV,AC=180,190=-10万,0 成本超支,实 际,BAC,90,七个,计算公式,绩,效,测,量,1.,进度偏差：,SV=,EV,PV,0：,提前；,0：,滞后,2.,成本偏差：,CV=,EV,AC,0：,节约；,0：,超支,3.,进度绩效指数：,SPI=,EV,/PV,1：,提前；,1：,滞后,4.,成本绩效指数：,CPI=,EV,/AC,1：,节约；,1：,超支,完,工,估,算,5.EAC,=AC+,（,BAC,EV,）,假设将按预算单价完成剩余工作,6.EAC,=AC+,（,BAC,EV,）,/,累计,CPI,=BAC/,累计,CPI,假设以当前,CPI,完成剩余工作,7.EAC,=AC+,（,BAC-EV,）,/,（累计,CPI,累计,SPI,）,假设,SPI,和,CPI,同时影响剩余工作,备注,EAC,：,完工估算,BAC,：,完工预算。,91,关于绩效测量的,4,个公式：,1.都是以“,EV,”打头。,2.偏差0，就是好绩效；指数1，就是好绩效。,关于完工估算的三个公式的,应用背景：,公式,5,：,假设,引发成本出现偏差的原因是,非典型,的，即：偶,发因素。这一因素排除后，剩下工作将以 预算单价进行。,公式,6,：,假设,引发成本出现偏差的原因是,典型,的，还将继续,影响剩下的工作。即：以当前,成本绩效指数,CPI,完成剩余,工作（,暂不考虑时间,）。,公式,7,：,假设,引发成本出现偏差的原因是,典型,的，还将继续,影响剩下的工作。并且领导要求必须在,规定时间,完成项目。,即：SPI 和 CPI 同时影响剩余工作,。,92,案 例,某办公楼要完成外墙涂漆项目。总面积为10000，总预算为80000元,。（即：每平方米预算为8元）。,项目总工期30天，分三个阶段实施。第一阶段工期是10天，,计划涂漆面积,40,00，预算为,32,000元。,第一阶段完工验收时，发现只完成涂漆3000的工作量，实际支付费用30000元。,1.通过计算来评价,进度绩效,和,成本绩效,；,2 分,三种情况,来预测,完工估算,（EAC）。,93,已知：,PV,=,EV,=,AC,=,BAC,=,可求：,SV,=EV,PV=,CV,=EV,AC=,SPI,=EV/PV=,CPI,=EV/AC=,假设以,预算单价,完成剩余工作：,EAC,=AC+（BAC,EV）=,假设以当前,CPI,完成剩余工作：,EAC=BAC/累计CPI=,假设,SPI,和,CPI,同时影响剩余工作：,EAC=AC+,（BAC,EV）,/,(,累计CPI,累计SPI,),94,已知：,PV,=,32,000元；,EV,=83000=24000元;,AC,=30000元;,BAC,=80000元,可求：,SV,=EV,PV=24000-,32,000=-,8,000元 0 （滞后）,CV,=EV,AC=24000-30000=-6000元 0 （超支）,SPI,=EV/PV=24000/,32,000=0.,75,1 （滞后）,CPI,=EV/AC=24000/30000=0.8 1 （超支）,假设以预算单价完成剩余工作：,EAC,=AC+（BAC,EV）=,30000+（80000,24000）=86000,（元）,假设以当前,CPI,完成剩余工作：,EAC=BAC/累计CPI=,80000/0.8=100 000,（元）,假设,SPI,和,CPI,同时影响剩余工作：,EAC=AC+,（BAC,EV）,/,(,累计CPI,累计SPI,),=,30000+(80000,24000）/(0.8,0.,75,)=,123333,（元）,95,下图,以,S,曲线展示某个项目的,EV,数据，,试分析,：,项目进度、成本绩效 如何?,完工时预算,（,BAC,）,实际费用,（,AC,）,计划价值,（,PV,）,实现价值,(EV,）,日期,累计价值,96,第,7,章,项目干系人管理,项目干系人管理,：,识别能影响项目或受项目影响的干系人，分析他们对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来调动干系人参与项目决策和执行。,识别干系人：,识别所有干系人并记录相关信息。,规划干系人管理：,制定合适的管理策略，,调动干系人参与项目决策和执行。,管理干系人参与：,与干系人进行沟通和协作，以满足其需求和期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动。,控制干系人参与：,全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与。,97,7.,1,何谓,“,项目干系人,”,?,项目干系人,，就是与项目有关系的人。,主要指以下两种人：,-,自身利益深受项目成败影响的个人或组织；,-,由于掌握资源，,能够对项目或项目的结果,施加影响的个人和组织。,98,项目成功,找出项目干系人,获得支持,使其高兴,满足需求,发现需求,分清谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命成功的首要问题。,团结一切可以团结的力量,马斯洛五个需求层次,市场营销,7.2,如何管理干系人,?,99,马斯洛,：,五个需求层次,2,1,3,4,5,物质,（富,-,利）,精神,（贵,-,名）,自我超越,兽,神,100,儒,101,7.3,如何管理,不同需求种类,的干系人？,需求种类,性质,管理策略,满足后效果,1,法律法规,强制性,无条件满足,政府支持,2,明示需求,契约性,必须满足,干系人满意,3,隐含需求,诡秘性,三思而行,干系人高兴,4,没想到需求,无意识,视情况而定,干系人,兴奋、感动,102,项目干系人的需求具有,冲突性,项目干系人的利益是相互冲突的。,如,:,房地产项目,的,老板,比较关注利润，,业主,比较关注进度和质量；,想买房的人,比较关注价格，,当地政府,希望收取尽可能多的税款；,环保局,希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响；而,搬迁户,希望得到尽可能多的赔付；,项目经理,则可能更关注自己通过这个项目能否升职。,103,项目干系人需求的,权衡,面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行,权衡，,尽可能的使主要干系人满意。,项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说,项目管理是一种残缺的美。,104,故事,：,湖面到底有多大？,105,项目都是通过,人,及由人所组成的,团队,来完成的。,项目的成败最终取决于团队的工作。,项目人力资,源管理,是指对项目团队进行,组织,、,管理,和,领导,。,本章重点讲解：,4个过程,8.1,规划,角色职责,8.2,组建,项目团队,8.3,建设,项目团队,8.4,管理,项目团队,第,8,章,项目人力资源管理,106,在罗列项目,角色,和,职责,时，需考虑下述内容：,命名,如：土木工程师、现场联络员。,职责,为完成项目活动应该履行的工作。,职权,使用资源、做决策以及签字批准的权力。,能力,为完成项目活动，所需具备的技能和才干。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如：安排,培训,、,招募,新成员、,调整,进度计划或工作范围。,8,.1,角色和职责,规划,107,组织结构图,RACI,矩阵,角色,职责,授权,岗位描述,可采用,多种格式,来记录团队成员的,角色,与,职责,RACI,人 员,活动,张三,李四,王五,赵六,钱七,定义,A,R,I,I,I,设计,I,A,R,C,C,开发,I,A,R,C,C,测试,A,I,I,R,I,R,=,执行,A,=,负责,C,=,咨询,I,=,知情,108,8,.,2,组建项目团队,组建项目团队,:,确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。,组建项目团队：,工具与技术,1,.,预分派,:,招标承诺、特有技能、章程指派。,2,.,谈判：,职能部门、其他项目机构、外部组织。,3,.,招募：,把外部人,招,进来、把内部业务,包,出去。,4.,虚拟团队：,具有共同目标、在完成角色任务的,过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。,109,项目团队的三种组织模式,职能型 组织,项目型 组织,矩阵型 组织,110,职能型,组织结构,项目协调,总经理,制,造 部,营 销 部,技 术 部,财 务 部,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,这是一种比较传统的组织模式。,组织内部按职能、专业划分,成若干,部门,，往往,没有单独的项目部,，,项目,按,职能,划分成若干个,子项目,分配到各职能,部门中,，依靠各职能部门相互配合完成,。,职员,111,为了完成一个项目，单独成立一个部门,项目经理对项目有完全的控制权力。,项目型,组织结构,总经理,项目,1,项目,2,项目,3,职能部门,职能部门,项目成员,项目成员,项目成员,112,充分利用,职能式,组织 和,项目式,组织的优点,、,同时尽量避免它们的缺点,而形成的一种组织模式,。,总经理,市场,经理,研发,经理,生产,经理,营销,经理,项目经理,1,项目经,理,2,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,办公室,矩阵型,组织,113,主要项目组织结构的,特点,特 点,职能式,矩 阵 式,项目式,弱矩阵,平衡式,强矩阵,项目经理的,权限,很少或,没有,有限,少到中等,中到大,很高或,全权,可利用的资源,很少或,没有,有限,少到中等,中到多,很多或,全部,控制项目预算,职能经理,职能经理,职能经理,项目经理,项目,经理,项目经理,项目行政人员,兼职,兼职,兼职,/,全职,全职,全职,项目组织的,独立性,完全没有,没有,有限,独立,完全,独立,114,复合式,组织,项目,C,项目经理,总经理,职员,职员,职能经理,职能经理,职员,职员,成员,成员,项目经理,职员,职员,成员,项目,A,项目,B,复合式组织,115,8,.,3,项目团队建设,建设项目团队,提高工作能力、促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。,项目团队,建设的技术：,和谐,人际关系,：,和谐人际关系,的,十项原则,培训,：,形式多样，旨在,提高技能,团队建设活动：,介绍-,塔克曼 阶梯理论,制定基本规则：,建议-,“,自下而上,”,定规则,集中办公：,作战室,认可与奖励：,激励优良行为，打破,“,赢-输,”,模式，全程激励。,116,构建,和谐人际关系,的,十项原则,：,一,表人才,（给人好感：外在容貌,+,内在气质）,二,套西装,（合适的场合，穿合适的衣服）,三,杯酒量,（千秋大业一壶茶，万丈红尘三杯酒）,四,圈麻将,（熟练掌握人际圈的娱乐技能）,五,方交友,（结交各方面的朋友）,六,出祁山,（,曾子：为人谋而不,忠,乎？与友交而不,信,乎？,七,术打马,（以不拍马屁的方式取悦于人）,八,口吹牛,（通过别人的口让别人知道你的优点）,九,分努力,（以上八条要努力修炼）,十,要,忍,耐,（忍字头上一把带血的刀，小不忍则乱大谋）,117,塔克曼,阶梯理论,：,团队建设,五个阶段,高,低,形成,震荡,融合,成熟,士气,工作效率,解体,118,项目团队管理,跟踪团队成员的表现、提供反馈、,解决问题并管理变更，以优化项目绩效。,项目团队管理：工具与技术,1,、观察和交谈,2,、绩效考核,3,、问题日志,8,.,4,项目团队管理,119,走出,彼得定律,笼罩的阴影,通向地狱的道路总是辅满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据。,这就是,彼得定律,。,乍听起来有点耸人听闻，可是仔细分析一下就不难发现：,彼得定律,描述了一个天天都在我们身边发生，,但总是被熟视无睹的现象。,120,一个研发公司的项目经理跳槽了，需要在他下面的若干技术人员中选拔一个替补这个位置。选谁呢？按照通常的惯例，无疑应该选择业绩最好的,张三,，于是张三被提到项目经理位置上去了。,这对于所有人来说都是一件司空见惯的事情。,张三本人,也把这看做是组织上对自己出色表现的奖励，欣然接受；,团队成员,出于对张三业绩的赞赏，心悦诚服；做出这一决定的,高层经理,认为干了一件顺理成章的事情，深得民心。,121,但是，这个,善意决定,很快就让所有人陷入苦恼：,张三本人很苦恼,，,他从得心应手的,技术,岗位调到了自己并不擅长的,管理,岗位上,，而且无论这个位置多么不舒服，他都必须挺下去，因为传统的价值观念切断了他的退路。既然提升是一种奖励，那么让他退回原位无疑就意味着惩罚了。,高层经理也陷入了苦恼,，,他很快发现自己的决定让项目团队失去了一个明星员工，同时增添了一个不称职的项目经理。一步走出了两招臭棋。,对于团队成员而言,，,张三头顶的光环很快就