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人力资源方案设计员工激励

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2020年6月23日
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摘 要

近几年来, ”民工荒”横扫珠三角地区的同时, 也冲击了普通的酒店行业。中国酒店行业正面临着人才缺乏、 人才流失等用人难的问题, 缺乏合格和优秀的人才日益成为其发展的瓶颈。究其原因, 我认为主要是酒店内部现行的激励机制不健全、 不完善, 不能留住人才与利用人才。因此, 在全球化的市场竞争, 使采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今中国众多企业的必要选择。
所谓激励, 就是创设满足员工各种需要的条件, 激发员工工作动机, 使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励机制, 是指组织系统中激励主体经过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和, 也是企业激励内在关系结构、 运行方式和发展演变规律的总和[1]。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 使她们在满足自身的需要的同时实现组织目标。经过激励机制的运作, 一方面把本企业的优秀人才留住, 另一方面并将有才能的企业所需要的人才吸引过来, 发挥工作的积极性和创造性, 从而大大提高工作绩效。因此, 激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制, 在工作上调动员工的积极性, 激发全体员工的创造力, 是开发人力资源的最高层次目标, 也是所有企业面临的一个十分重要的问题。 
本文经过对名都大酒店员工激励的现状进行分析, 对如何建立有效的激励制度作了初步的探讨, 针对性地提出建立完善、 科学的激励制度的对策和措施, 只有这样才能吸引人才、 留住人才, 充分发挥员工的工作积极性和创造性, 为名都大酒店注入新的活力, 使酒店立于不败之地。

关键词: 激励, 人力资源, 酒店

注: 本( 设计) 论文题目来源于自选。
Abstract

In recent years, "Labor Shortage" also impacts the ordinary hotel industry while it impacts the Pearl River Delta region. The hotel industry faces some difficult problems of choosing and employing staffs, such as lack of talents, loss of talents in our country, and it is increasingly the development bottleneck because of lack to qualified and outstanding talent. I think the reasons are mainly as follows, the current hotel internal incentive mechanism is unintegrated, can’t keeping or using talents. Therefore, in the global market competition today, it is an inevitable choice to improve the core competitive capacity of enterprises with using employee incentive mechanism in many enterprises.
Incentives is creating meet various needs of employees, and stimulating their internal work motivation, and it is the process to generate specific behavior so that to realize the organizational objective. Incentive mechanism is the sum of the interaction between inspirator and incentive object by incentive factors or inspirator incentive methods in the organization system; is the combined one of the enterprise incentive immanent relationships structure, operation mode and development evolution rule, alos. It is the most fundamental purpose that enterprises implement incentive mechanism to induce exactly work motivation of employees, and keeps them in its own needs and achieve organizational goals. Through the operation of incentive mechanism, on the one hand is keeping the excellent talents of our enterprise, and on the other hand is attracting the enterprise needed talents, give them play to the enthusiasm and creativity, thus greatly improving working performance. Therefore, it is an important factor that the using quality of incentive mechanism in a certain extent decided the prosperity of the enterprise. It is the highest level of the development of human resources for How to use good incentive mechanism, and manoeuvre employees enthusiasm in the work, and stimulate all staff creativity, as well as a very important problem whom all enterprises face.
Through an analysis of actuality of employee motivation mechanisms of Grand Central Hotel Mingdu , preliminary study how to build efficient incentive system, put forward with pertinence Countermeasures and measures to building Perfect, scientific incentive system, only in this way, it could attract talents and keep talents, give full play to the staff’s working enthusiasm and creativity, inject new vigor into Grand Central Hotel Mingdu, make it establish in an unassailable position.

Key words: Incentives, Human Resource, Hotel
目录
1绪论 1
1.1 题目背景及目的 1
1.2 国内外研究情况 2
1.2.1内容型激励理论 2
1.2.2过程型激励理论 3
1.2.3行为改造型激励理论 4
1.2.4综合激励理论 5
1.2.5中国的激励理论研究情况 5
1.3 题目研究方法 6
1.4 论文构成及研究方法 6
1.4.1论文构成 6
1.4.2论文的研究方法 7
2名都大酒店基层员工激励探讨背景 8
2.1 名都大酒店简介 8
2.2 名都大酒店经营的现状 9
2.2.1名都大酒店的市场定位 9
2.2.2名都大酒店的经营现状与原因 9
3名都大酒店基层员工激励存在问题及原因分析 11
3.1 名都大酒店的基层员工激励现状 11
3.1.1薪酬与福利政策 11
3.1.2基层员工职业培训制度 12
3.1.3基层员工职业生涯开发与规划 13
3.1.4绩效考核制度 13
3.2 名都大酒店员工激励存在的问题 13
3.2.1酒店的员工激励政策缺乏战略性 13
3.2.2缺乏有效的基层员工激励机制 14
3.2.3缺乏其它相关的管理机制制度 15
3.3 基层员工激励存在问题的原因分析 16
3.3.1领导者缺乏科学的员工激励认识 16
3.3.2酒店激励支撑能力的制约 16
3.3.3酒店管理水平的制约 17
4基层员工激励存在问题的解决对策 18
4.1 制定科学的新基层员工激励战略 18
4.2 加强自上而下的领导改革 18
4.2.1提高酒店领导的员工激励认识 18
4.2.2提高企业领导者的素质 19
4.3 建立有效的激励机制 19
4.3.1酒店应营造优胜劣汰的激励机制 19
4.3.2重视精神激励手段的运用 19
4.3.3充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励原则 20
4.3.4建立有足够的力度的激励制度 20
4.3.5基层员工参与管理的公开激励制度 20
4.3.6将激励机制制度化, 防止人才的流失 20
4.3.7名都大酒店的基层员工激励体系 20
4.4 完善其它管理机制制度 21
4.4.1完善员工绩效考核体系 22
4.4.2建立公平、 合理、 竞争的宽带薪酬体系 22
4.4.3重视基层员工培训和职业发展前途 24
4.5 综合运用多种激励工具 25
4.5.1物质激励和精神激励相结合 25
4.5.2坚持以奖励为主, 以惩罚为辅的激励原则 25
4.5.3关注基层员工成长的激励 26
4.5.4注重情感激励 26
4.5.5企业文化激励 26
4.5.6事业激励 26
4.5.7晋升激励 26
结论 27
参考文献 28
致 谢 29

1绪论
1.1 题目背景及目的
随着高新技术的不断发展, 经济形态的日益转变, 人才超过金融资本成为新的稀缺资源, 成为最主要的生产要素, ”以人为本”的指导思想, 以”人”为中心的管理理念已深受企业的关注。同其它行业一样, 酒店行业的发展的壮大, 最重要的是要解决其人才的培养、 造就、 和发展问题, 而解决这些问题关键在于如何激发起员工的积极性。
人作为一种最活跃的生产要素, 历来是企业最重要的资源。在市场经济飞速发展的今天, 企业的竞争说到底是人才的竞争。只有拥有了人才并激励了人才, 使其发挥了最大的潜能和作用, 就会在竞争中占据主动地位, 就会独占鳌头, 使本企业立于不败之地。在技术立国、 重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号: 人是我们最重要资产, 人才就是一切。
江泽民在中国共产党第十五次全国代表大会上的报告中指出: ”人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源, 要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制”。由此可见, 随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强, 对于中国企业来说, 要想增强企业的综合竞争力, 就必须强化和完善精神激励机制, 用好人才和留住人才, 调动企业员工的积极性, 发挥企业员工的创造力, 培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。企业只有经过建立科学的激励机制, 才能使企业充满活力, 企业的持续发展才有科学的管理制度的保证, 也只有这样, 企业才能更好的在国民经济建设中发挥主导作用。因此, 研究激励理论中的员工精神激励问题, 具有十分重要的理论意义和现实意义。
成功的企业源于卓越的管理, 卓越的管理源于优异的制度。因此, 建立一套科学的, 动态的现代激励制度是现代企业发展壮大的客观要求。在企业中, 人力资本是企业管理的核心, 激发人力资源的积极性, 提高人力资本开发价值是管理的关键。于是, 企业经过激励制度的建立, 鼓励企业员工全身心的投入企业的劳动和创造。而且, 在企业中一套行之有效的激励制度, 能够激发企业员工奋发向上的热情, 忠诚及责任感等; 能够防止企业基层员工的流失, 保证企业目标的顺利实现。
本文以雷州市的名都大酒店有限公司为研究对象, 经过总结名都大酒店近年来经营不佳、 基层员工工作满意度和积极性不高的现状, 分析名都大酒店基层员工激励的重要问题, 并提出相应的解决策略, 分别从名都大酒店经营的现状及原因、 酒店基层员工激励工作的现状及原因等方面着手, 对酒店基层员工激励问题进行研究, 给出个人的建议和制定一些经营对策, 强调要建立完善的基层员工激励制度, 要完善各种管理制度, 特别是以新的薪酬制度、 绩效考核制度等来激励员工, 从而提升酒店在同行中的竞争力。只有高水准的员工努力, 才有高水平的酒店服务, 名都大酒店才能获得高额的营业利润, 人民百姓才能享受高水平的服务消费。
1.2 国内外研究情况
随着知识经济的快速发展, 无论是高新技术产业还是普普通通的酒店服务业, 人力资源都、 资金、 信息并列成为企业的三大战略资源, 而三大战略资源最主要的是人力资源, 员工激励作为人力资源管理研究的一个重要方向, 在国内外都取得了明显的进步。由于经济社会发展和人力资源管理研究水平的差异, 在西方发达国家已经研究出各种有效的员工激励工具, 和实践证明了一些员工激励的管理思想理论。而在国内, 特别是对廉价的基层员工, 中国很多行业包括酒店服务业都缺少基层员工激励的认识和实践, 几乎处于自我研究的起步阶段, 主要是引进和改进西方的先进技术。
激励理论是关于激励的基本规律、 原理、 机制及方法的概括和总结, 是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。自二十世纪初以来, 管理学家、 心理学家和社会学家从不同的角度研究了怎样激励人的问题, 并提出了许多激励理论。对这些理论能够从不同的角度归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为关系的不同, 将上述理论分为内容型激励理论、 过程型激励理论和行为改造型激励理论。下面总结归纳一下主要激励理论的观点。
1.2.1内容型激励理论
内容型激励理论解决的是用什么来激励员工的问题[2]。也就是说, 员工的需求层次如何发展、 管理者应从哪里入手才能起到对员工激励作用的问题的。内容型激励理论的代表人物有马斯洛、 赫兹伯格、 麦克利兰及阿德弗等。
1、 马斯洛需要层次理论
马斯洛的需要层次理论认为, 人类基本需要的五个层次, 即生理的需要、 安全的需要、 感情的需要、 尊重的需要、 自我实现的需要。马斯洛认为这五种需要就像阶梯一样, 从低到高, 如果低一层次的需要得到了满足, 那么就会向高一层次的需要发展。不同人的需要是不一样的, 在进行激励时应有所区别, 而不能用千篇一律的激励方法对待所有的人, 注意到每个人因不同需要而采取有针对性的激励方法[2]。
2、 阿德弗的ERG理论
克莱顿·阿德弗提出的ERG理论认为, 一是人的核心需要是生存需要(E), 是维持人的生命生存的需要; 关联需要(R), 是个体对社交、 人际关系和谐及相互尊重的需要; 成长需要(G), 是个人要求得到提高和发展, 取得自尊、 自信、 自主及充分发挥自己能力的需要。二是多种需要作为激励因素能够同时存在, 并同时起作用。三是较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望。但人的需求中同时包含了”挫折一倒退”维度, 即如果高层次需要不能得到满足, 那么低层次需要的愿望会更强烈, 或者说挫折能够使高层次需要倒退到低层次需要[2]。
3、 麦克利兰的需求层次论
麦克利兰提出的需求层次理论将人的社会性需要归纳为三个层次:成就需要、 权力需要、 亲和需要。
4、 激励—保健理论
赫茨伯格的双因素理论认为企业员工不满意与满意由两类不同性质的因素影响, 提出”激励—保健”理论。激励因素和保健因素在激励行为中起着截然不同的作用, 消除了工作中的不满意因素不一定会让工作令人满意。缺少了保健因素, 员工就会感到不满意; 缺少了激励因素, 员工不会感到不满意, 但有了激励因素能够使员工感到满意, 能够对员工产生强大而持久的激励作用。
5、 X理论和Y理论
道格拉斯.麦戈雷格提出了两种截然相反的观点, 认为人的本性是消极的X理论以及人的本性是积极的Y理论。麦格雷格得出结论, 一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设基础上的, 她倾向于根据这些假设塑造自己对下属的行为。麦格雷格本人认为, Y理论比X理论更有效, 因此她提出一些激励员工的方法, 如参与决策、 提供有责任感的且富有挑战性的工作、 建立融洽的群体关系等[2]。
1.2.2过程型激励理论
过程型激励理论则着重回答的是怎样把人的动机激活, 并如何使被激活的动机能够不断地持续下去。过程型的激励理论主要是期望理论、 公平理论、 目标理论和综合激励理论。
1、 期望理论
弗罗姆的期望理论认为, 人的期望是激励人达成目标的动力。人能够从事某项工作并达成目标, 是因为这些工作会帮助达成自己的目标, 满足自己某方面的需要, 而某一活动对某人的激励力量取决于人所能得到结果的全部预期价值乘以她认为达成该结果的期望概率, 那么, 个体努力程度就会越大, 如果奖励并不是个体所想要的, 则她将不大可能尽力而为。在对员工进行激励时, 应考虑三个主要因素:即价值、 绩效获奖估计和期望, 从而有针对性进行激励工作充分发挥员工的各种积极性[2]。
2、 公平理论
亚当斯的公平理论认为当个体做出了成绩并取得了报酬以后, 她不但关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量[2]。因此, 她要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较, 即全体在将自己获得的”报偿”与自己的”投入”的比值与组织内其它人作比较。另一种比较是个体把自己当前投入的努力与当前所获得报偿的比值, 同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
3、 目标设置理论
爱德温·洛克的目标设置理论提出, 指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标告诉员工需要做什么, 以及需要作出多大努力, 明确的目标能提高绩效, 一旦接受了困难的目标, 会比容易的目标带来更高的绩效, 目标的具体性本身就是一种内部激励因素; 有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。
1.2.3行为改造型激励理论
1、 强化理论
斯金纳的强化理论认为人的行为是由外界环境决定的, 外界的强化因素能够塑造行为。人们的行为是对其以往所带来的后果进行学习的结果, 如果一个人因为她的某种行为而受到了奖励(正强化), 那么她很可能重复这一行为; 如果没有人认可这一行为, 那么这种行为便不太可能再发生, 当人们因为某种行为而的招致负面后果(负强化或惩罚)时, 她们一般会马上停止这种行为。管理中要注意对符合组织目标的行为进行正强化并对那些不符合的行为进行负强化, 以正确引导员工的行为[2]。
2、 挫折理论
美国心理学家道蓝德等提出的挫折理论认为, 人的行为在动机支配下导向一定目标, 当行为受阻、 目标未达、 动机不能实现时, 便产生心理挫折。一般而言, 一个人在挫折面前会自觉不自觉地采取一种防卫性的对抗行为, 以适应行为受挫后的新情况, 重新获得和谐和均衡。
3、 归因理论
美国心理学家海德提出的归因理论认为, 一个人的行为必有原因, 或决定于外部环境, 或决定于主观条件。前者称为外部原因, 又可称为情境归隐, 后者称为内部原因, 又可称为个人倾向归因。并提出了归因的”共变原则”:如果在许多情况下, 一个原因总是与一个结果相联系, 而且没有这个原因是该结果不发生, 则可将该结果归因于这个原因。
1.2.4综合激励理论
综合激励理论主要是波特—劳勒激励过程理论, 该理论认为:”激励”导致一个人是否努力及其努力的程度; 工作的实际绩效取决于能力的大小、 努力程度以及对所需完成任务理解的深度; 奖励要以绩效为前提, 不是先有奖励后有绩效, 而是必须先完成组织任务才能导致精神的、 物质的奖励; 奖惩措施是否会产生满意, 取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果她认为公平, 感到满意, 导致进一步的努力。要形成激励—努力—绩效—奖励—满足, 并从满足回馈努力这样的循环, 取决于奖励内容、 奖惩制度、 组织分工、 目标导向行为的设置、 管理水平、 考核的公正性、 领导作风及个人心理期望着多种综合性因素[2]。
1.2.5中国的激励理论研究情况
中国在这方面的研究也随西方研究的深化而深化, 但这种深化更多的是建立在中国国情的实证研究上, 从不同角度定性和定量的对于知识型员工的激励因素进行了很多的研究, 得到不少有价值的成果。
例如张淑华, 方华( )研究的是企业组织氛围与组织隐性知识共享的关系, 深入论证在对企业调查基础上的组织氛围、 隐性知识、 员工业绩、 员工认广犷同感等相互之间的关系。
中国科技大学的郑超、 黄枚立( )对中国知识型员工激励因素的研究得出了排序为:金钱财富、 个体发展、 业务成就、 工作自主。
中国人民大学劳动人事学院的学者彭剑锋、 张望军( )对中国知识型员工激励因素的排序为: 工资报酬与奖励、 个人的成长与发展、 公司的前途、 有挑战性的工作、 工作的保障性和稳定性。
沈群洪(1999)、 朱敏( )在对知识型员工积极性的实证研究中也一致认为, 薪酬是激励知识员工的重要形式。
马立荣和肖洪钧( )在其”知识工作者的激励机制设计”的研究中更明确提出, 知识员工对获得与自己贡献相称的薪酬的趋向更为明显, 因此制定合适的薪酬激励政策是非常必要的。
1.3 题目研究方法
本题目主要采取了观察访谈法、 调查问卷法和文献研究法。主要经过本人在对名都大酒店的调查了解和与该酒店内部基层员工的沟通, 结合各种文献资料, 利用部分激励的相关理论, 从实用的角度入手, 分析名都大酒店在基层员工激励方面的主要问题以及原因, 并提出个人关于改进的意见。
1.4 论文构成及研究方法
1.4.1论文构成
本文的研究目的是分析雷州市名都大酒店有限公司基层员工激励的现状, 分析酒店运营管理过程中出现的基层员工激励问题, 并在查阅参考析相关文献资料, 进行原因分析, 在此基础上提出酒店基层员工激励工作的部分改进建议。本文包括如下几个方面的内容:
第一部分是绪论, 说明了论文的研究背景及目的、 国内外研究情况、 题目研究方法, 及论文构成及研究方法。
第二部分主要介绍名都大酒店基层员工激励的工作背景, 酒店的基本情况和酒店的运行工作现状及其存在的问题和造成的原因。
第三部份是简单介绍了酒店基层员工激励的情况, 包括现状、 问题及原因。如酒店的基层员工激励政策缺乏战略性规划、 缺乏有效的基层员工激励机制、 缺乏其它相关的管理机制等。
第四部分是在分析酒店员工激励工作存在的问题的基础上提出问题的解决对策。
第五部分是结论, 对全文进行了概括和总结。
1.4.2 论文的研究方法
本文主要采取了文献研究法、 观察访谈法和调查问卷法。主要经过本人在对名都大酒店的调查了解和与该酒店内部员工的沟通, 结合各种文献资料, 从实用的角度入手, 分析名都大酒店在基层员工激励方面的主要问题以及原因。
在收集分析名都大酒店基层员工激励的现状时, 运用了观察访谈法和问卷调查法, 经过酒店公开资料和与酒店员工的沟通了解, 观察酒店的运作, 特别是基层员工的反应与薪酬制度的运行, 整合分析名都大酒店的基层员工激励状况。
文献研究法主要是利用图书馆图书资源阅读关于员工激励等人力资源管理和酒店管理的相关知识, 利用网络资料, 参考国内外的相关研究, 在此基础上进行本文问题的研究分析以及总结, 而且提出本人的一些建议。
2名都大酒店基层员工激励探讨背景
2.1 名都大酒店简介
雷州名都大酒店全名是雷州市名都大酒店有限公司, 属于三星级的旅游饭店, 坐落在历史文化名城雷州市雷城镇西湖大道36号, 位于雷州市的中心地带, 在207国道旁边, 交通便利。
名都大酒店开业于1994年, 是雷州最古老的现代酒店, 也是雷州的酒店服务业的龙头企业。餐饮属于粤菜派系和西点结合, 主营业务: 住宿、 饮食、 舞厅、 卡拉ＯＫ、 美容、 代售飞机火车票等。在雷州市, 名都大酒店已经是婚寿喜庆、 交流集会、 私人宴请、 商务会议和其它娱乐活动举办的首选理想去处。
名都大酒店占地面积近1000平方米, 建筑面积约6000平方米, 营业面积约为5000平方米, 有配套的停车场, 酒店按国家三星级标准设计和建筑, 装修豪华, 功能多元化。舒适客房、 宽敞的舞厅、 KTV娱乐一应俱全, 并配备互联网等多种服务, 是雷州市当前最高星级和最豪华的酒店之一。
名都大酒店共有8层楼, 首层是大厅、 大餐厅和大型厨房, 第二层是大餐厅和餐饮小厢房, 第三层是KTV大小房间和餐饮小厢房, 第四层到第七层主要经营客房, 第八层不经营业务。
名都大酒店现有员工216名, 其中高级管理层有4名, 主管岗位有19名, 基层员工有193人。酒店的组织结构如图2.1:

图2.1 名都大酒店组织结构图
2.2名都大酒店经营的现状
2.2.1名都大酒店的市场定位
名都大酒店的市场定位是做雷州市最好的酒店, 做雷州酒店服务业的龙头企业。
名都大酒店的市场定位并不是空喊口号, 而是基于其本身的优势和机遇, 其不但拥有悠久的历史, 积累了雄厚的酒店管理基础和良好的品牌口碑, 而且地处传统市中心这块风水宝地的地理优势是其它酒店无可比拟的, 靠近广阔的消费市场和拥有稳定的客源是其这么多年来能够快速发展和领跑雷州酒店服务行业的重要原因。
事实上, 名都大酒店做雷州市最好的酒店与雷州酒店服务业的龙头企业是不可否认的事实。自从雷州改革开放, 也是雷州酒店服务行业起步以来, 名都大酒店不但在同行中拥有了最高的营业额, 占领了最大的市场份额, 也拥有了最高的知名度和美誉度, 是雷州最重要的城市标准之一。
2.2.2名都大酒店的经营现状与原因
名都大酒店虽然坐在同行业中的头把椅, 但主导地位并不牢固, 财务业绩下滑、 基层员工流失增多, 员工满意度和客户满意度下滑, 而同行中的竞争对手园中园酒店凭借着靠近西湖公园优雅的环境和服务水平抢走了部分婚寿喜庆的市场份额, 洪都酒店以典雅的优质服务和便利的地理位置赢得了很多老客户的青睐, 清雅苑等小酒店更是凭借低价策略挤掉了众多的交流集会的市场。
造成名都大酒店的经营现状有多种因素:
1、 传统的地理位置优势不再明显。随着城市的发展和新的城市的规划, 城市中心已经开始迁移, 传统的消费市场重心已经有所改动。同时, 尽管地处207国道旁, 面临市中心的十字路口, 但由于可利用的停车位较少, 有私家车的主要消费者往往痛刀割爱, 选择了其它而酒店。
2、 市场中酒店的数量增加。尽管名都大酒店是雷州唯一的三星级酒店, 也是最高档次的酒店, 可是其与竞争者之间的差异已经并不是特别明显。或许多年前, 酒店的数量不过是期期几家, 为数不多, 同一档次的酒店更是屈指可数, 可是现在在城市里就有大大小小的酒店几十家, 比较接近水准的酒店就有园中园酒家等9家, 群雄四起, 各分天下, 竞争惨烈。
3、 顾客和顾客需求多元化。在 前, 整个市场的消费主要是商务、 宴请和住宿, 消费群体主要是”成功人士”。当随着整个社会生活水平的提高, 消费群体已经向年轻化、 大众化、 多元化转变, 消费需求也偏向了青少年所喜爱的KTV、 集会等, 和大众化的早点早茶等。名都大酒店虽然相关业务并不见短于同行, 但因为受消费者的消费喜好、 价格因素等, 酒店的营业状况开始下滑。
4、 缺乏完善的管理制度。尽管名都大酒店作为一家星级酒店, 可是酒店的管理水平尚处在低层次、 粗放型、 原始的状态之中, 由于所有权与经营权的高度统一, 总经理也就是酒店的所有人, 其一般以自己经验和意志进行管理, 酒店缺少正式的程序和常规的机制, 也没有固定成文的规章制度和组织机制。尽管颁布了如《酒店员工工作手册》等, 可是众多的企业管理制度形同虚设, 有一些制度还停留在多年以前, 缺乏更新, 所该发挥的效用根本达不到理想状态。管理组织机构过于简单和封闭, 甚至组织结构和职能不健全合理, 例如人力资源管理部门的设置仅仅是为了完成员工的入职离职统计等人事工作, 根本没有顾及到员工培训等工作。总的来说, 名都大酒店虽然制定了自己的发展目标或者市场定位, 但缺乏完善的管理制度, 因此组织的目标与定位未能成为员工激励的有效手段。
5、 管理层缺乏对人力资源管理的观念。酒店行业属于一种劳动密集型的、 靠”卖相”的服务行业, 基层员工的精神面貌与服务水平是整个企业的利润收益的根本保障。可是名都大酒店像很多酒店一样, 对基层员工激励的观念还停留在90年代, 认为基层员工仅仅是”会说话的机器”, 只要向它”加油”, 它就会不停的运转, 酒店根本没有顾及基层员工其它方面的需求。而事实上, 21世纪准确来说已经是”以人为本”的世纪, 不再是19世纪的”机器时代”, 只有新的人力资源管理观念才符合时代的步伐。
6、 酒店缺乏有效的基层员工激励。顾客是上帝, 而员工是连接上帝的桥梁。满意的员工才能满意的服务, 满意的服务才能有满意的顾客。企业对员工实行有效的个体激励机制主要从物质激励和精神激励这两个方面着手。可是, 在对待基层员工时, 不但在职业生涯发展方面, 而且在薪酬方面, 名都大酒店都无法满足员工的需求, 从而不能培育员工的企业归属感与良好的满意度。
经过与同行其它酒店的对比与个人的思考, 我认为, 名都大酒店在硬件设施方面尽管已经失去明显的优势, 可是优势终究是存在的, 造成当前的经营状况虽然受众多因素的影响, 但基层员工激励因素很明显成为了酒店能够继续取得长效快速的发展与领先的瓶颈因素。
3名都大酒店基层员工激励存在问题及原因分析
3.1名都大酒店的基层员工激励现状
名都大酒店属于一家中小型劳动服务密集型企业, 现有216名员工名, 其中基层员工有193人, 约占总人数的90%, 可是在酒店中的基层员工激励现状不容乐观。主要体现在以下方面:
3.1.1薪酬与福利政策
1、 工时与休假: 酒店的正常对外营业时间为6:00至24:00, 另外有夜晚留守值班员工, 基层员工一般每周工作日为6天半, 每天工作时间为8小时( 夜班员工工作9.5小时, 相当其它班次的8个小时, 工资相同, 酒店解释为: 员工已经做间歇性休息, 不属于工作时间) , 为了持续营业, 实行三班倒制度。每个月至少工作四周时间, 即是24个整天和4个半天, 每个月总工时至少达224小时。工作时间安排如表3.1:
表3.1 名都大酒店基层员工工作时间安排表
员工
工作时间
工作时长
工作人数
备注
第一倒班
7:00am.~15:00pm.
8小时
一般约有70人
属于正常状况
第二倒班
15:00pm~23:00pm.
8小时
一般约有70人
属于正常状况
第三倒班
21:30pm.~7:00am.
9.5小时
一般约有30人
值夜班, 轮流休息, 早上负责早餐早点工作, 直到第一班员工到来, 工资照常, 没有补贴
平常加班需要请主管申请统计, 否则无效, 节日加班按照国家规定发放加班费或补休。
周末上班属于加班, 但酒店实行月薪制, 每个月的工资已经包含了周末的加班工资, 酒家根据营业需要, 要求员工每个周末都必须加班。
员工无故不上班和不请假当做缺职, 情况严重者酒店能够给予扣工资与开除处罚, 无故不上班者必须事后跟主管。
2、 员工薪酬: 员工薪酬由基本工资+加班费+各类补贴组成, 员工薪酬的发放时间: 每月8日发放一次。所有收入均为税前收入, 酒店将按国家规定为员工扣个人所得税。基层员工实行固定工资制, 月平均工资为700元, 整年的薪酬水平也不过是平均每个月750元。根据湛江市人民政府《关于调整我市企业职工最低工资标准的通知》( 湛府函〔 〕100号) 和《广东省失业保险条例》的规定, 经市人民政府同意, 决定对我市失业保险待遇标准作如下调整: 一、 失业保险金月标准调整为568元。二、 企业职工最低工资标准调整为710元。三、 调整后的失业保险待遇标准和企业职工最低工资标准, 从 5月1日起执行。
另外每年年末, 工作满一周年的员工, 没有客户投诉事件( 如果客户投诉, 但经过调查确认不符合事实, 不记为投诉事件) , 而且迟到早退次数不超过5次的全勤员工能够获得年终优秀奖。基层员工的年终优秀奖名额无限, 金额为588元。主管的年终优秀奖名额同样无限, 金额为888元。
3、 调职与晋升: 名都大酒家公开颁布, 所有员工都有晋升之机会, 在职位空缺情况下, 员工可对照职位要求条件参与竞争晋升。但事实上, 这几乎是一纸空文, 根据图3.1名都大酒店组织结构金字塔能够看出, 不说193名基层员工竞争19个主管岗位, 不说与”半路杀出的程咬金”( 新招聘的主管) 竞争, 单单说与 ”守成之主”( 原主管) 竞争, 这本身已经是极为困难。或许能够悲观地承认这种现状: 一个基层员工几乎是没有晋升机会的, 晋升仅仅是南柯一梦。

图3.1 名都大酒店组织结构金字塔
4、 福利: 工作日每天享有一餐免费工作餐, 如非工作日用餐按5元/餐自行购买。社会保险福利: 酒店中仅有4位高级管理者享有”五险一金”, 19位主管中部分享有”五险一金”, 几乎所有的非职能部门主管没有依法取得”五险一金”的全部基本福利, 所有的基层员工不能依法取得”五险一金”的基本福利。
3.1.2基层员工职业培训制度
培训就是企业实施的有计划的、 连续的、 系统的学习行为或过程, 以改变或调整受训人员的知识、 技能、 态度、 思维、 观念、 心理, 从而提高其思想水平及行为能力, 使其有适当的能力去处理担任的工作, 甚至是准备迎接将来工作上的挑战[2]。
名都大酒店每当招进一名新员工, 一般由主管向其介绍员工的工作手册、 酒店的规章制度与相关的注意事项, 然后指定某位或者几位熟工( 师傅) 带领其熟悉工作环境和工作基本技能, 当天或者第二天便正式上工。
尽管有类似”教练”的”一对一”培育模式, 可是事实上, 这些培训是不经过任何考核的, 一般有些师傅经不住耐烦, 都是敷衍而已, 草草了事。
然而, 每个员工职前都无不渴望得到她人的指导和支持, 特别是刚踏进职场或者企业的新手, 每个员工几乎都希望如此从而使自己得到快速的成长, 最后学有所成, 积累工作经验, 提升自身的价值。
3.1.3基层员工职业生涯开发与规划
或许”80前”的劳动者会看在高薪的份上努力工作, 但作为酒店服务主力军的”80后”与”90后”, 她们大多都确定了自己的人生目标, 在心中描绘了自己的人生规划, 而作为其中的主要部分, 基层员工职业生