人力资源管理决策理论与实践2.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/10/24,北京大学光华管理学院 许惠龙,#,2025/4/10 周四,1,内容,决策的基本问题,决策的分类,最优化决策与有限理性决策,程序化决策和非程序化决策,个人决策与群体决策,确定性、风险性和不确定性决策,2025/4/10 周四,2,决策的基本问题,决策的概念及特征,决策（,D,ecision-making,),，也即“做出决定”，从一些可供选择方案中选出一个特定行动方案（,Simon,，,1960,）。,2025/4/10 周四,3,决策的基本问题,广义的决策：,Henry L.Sisk,（,1977,）认为，决策就是从两个或两个以上的备选行动方案中确定一个的过程。,狭义的决策：仅指行动方案的最后选择这一环节（拍板）。,决策的特征：,目标性、优化性、选择性、实施性,2025/4/10 周四,4,决策制定过程,识别问题,确定决策标准,给标准分配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策结果,2025/4/10 周四,5,决策的分类,依据,类型,目标性质,常规型（程序化）决策,非常规型决策,目标要求,最优化决策,满意化决策,目标数量,单目标决策,多目标决策,条件性质,确定型决策,风险型决策,涉及范围,战略决策,战术决策,决策主体,个人决策,集体决策,2025/4/10 周四,6,最优化决策,最优化决策，也称理性决策：在具体的约束条件下做出的一致的、以价值最大化为目的的决策。,2025/4/10 周四,7,理性决策假设条件,问题清晰明确,目标单一明确,知道所有方案,偏好清楚,偏好一致稳定,不存在时间或成本的约束,最终选择导致经济回报最大化,2025/4/10 周四,8,理性决策假设条件的局限,个人信息处理能力有限,决策者趋向于将解决方法同问题混淆,感性偏见歪曲问题本质,信息选择时偏重信息可获得性,先入为主,承诺升级,过去决策制约当前决策,群体利益差异导致目标、方案和结果的差异,存在时间和成本的压力,组织中存在保守趋向,2025/4/10 周四,9,1.,最优化决策模型,步骤图,确定决策的标准,（名牌、地方）,确定决策的必要性,（考学）,分配各决策标准的权重,（名牌,10,、,地方,6,）,找出可行的,备选,方案,（,A,、,B,、,C,、,D,）,评估备选方案,（,B,、,D,、,A,、,C,）,选择最佳方案,（,B,）,2025/4/10 周四,10,1.,最优化决策模型,假设,假设：,人是,完全理性,的,可以获得,所有的信息,有,无限,的、可以加工这些信息的,资源,2025/4/10 周四,11,1.,最优化决策模型的评价,是一个假设条件满足的条件下，理性个体如何行动的、最理想的决策,标准模型,实际上人们是如何决策的呢？（描述模型）,2025/4/10 周四,12,方案产生过程,现实中人们所处的情况：,信息多,不确定性,我们的办法：,接受一个,不尽完美的、满足需要的选择,，认为足够好就可以了,运用启发式判断：思维的,捷径,，是解决问题的简单而笼统的策略或规律。,选择标准,还有其它办法吗？,最优化决策的局限,2025/4/10 周四,13,2.,满意,/,有限理性模型,满意,/,有限理性模型,(,1947,bounded rationality),，由,Simon,（,1978,年诺贝尔经济奖获得者）提出。,定义：决策者并不是取得决策有关的所有信息，而是仅仅根据其中的,重要信息,来作决策。,满意,解,(,satisfying solution),：,令,决策者满意,的,解决,方案,2025/4/10 周四,14,2.,满意,/,有限理性模型,图示,确定决策的需要,简化问题,设定足够令人,满意的准则,确定,有限,的几个备选 方案,把各方案与满意标准进行比较,令人,足够,滿意的方案,是否存在,？,选择第一个,“,足夠好,”,的方案,扩大范围再找其他替代方案,是,否,2025/4/10 周四,15,有限理性决策,决策制定步骤,完全理性,有限理性,识别问题,确定重要的相关的组织问题,确定反映管理者利益和背景的、可见的问题,确定决策标准,确定所有的标准,确定有限的标准,给标准分配权重,评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序,建立简单的评价模型并对标准排序，决策者利益影响排序,制定方案,创造性地制定广泛的各种方案,制定有限的相似方案,分析方案,依据决策标准和重要性评价所有方案；每个方案的结果是已知的,从喜欢的解决方法出发，依据决策标准逐个评价方案,选择方案,最大化决策：选择能获得最大经济回报的方案,满意决策：找到一个充分解决问题的，满意的的方案,实施方案,所有组织成员会接受此方案,政治和权力会影响对决策的接受和执行,评价,依据最初的问题客观评价决策成果,对决策成果的客观性较难保证；,可能发生承诺升级的现象。,2025/4/10 周四,16,3.,启发式（,heuristics,）决策,启发式（,heuristics,）决策由,Kahneman,等（,1979,）提出（,Kahneman,是,2002,年诺贝尔经济奖获得者）。,启发式与偏见,前景理论,(Prospect Theory),2025/4/10 周四,17,程序化决策和非程序化决策,程序化决策,反复出现、结构清晰、可以依据惯例完成的决策。,非程序化决策,非反复出现、需要具体问题具体分析的独特的决策。,2025/4/10 周四,18,程序化决策与非程序化决策的区别,程序化决策,非程序化决策,适用性,例行事件,一次性、无结构的非例行事件,传统方法,习惯,标准操作规程,组织结构,判断、直觉和创造性,经验,人员选择与训练,设立专门部门,现代技术,运筹学,计算机模拟系统,GPS,(General Problem Solving),2025/4/10 周四,19,程序化决策和非程序化决策,实际管理决策是程序化决策和非程序化决策的混合，越高层的管理者所面临决策的非程序化比重越高。,将非程序化决策转化为程序化决策是提高决策效率的有效途径。,2025/4/10 周四,20,确定性、风险性和不确定性决策,确定性决策：,由于每种选择方案的结果都是已知的，管理者可以精确地制定决策。,风险性决策：,结果不确定，但决策者可以估计方案各种结果出现的可能性的决策。,2025/4/10 周四,21,风险性决策,投资方案,预期投资回报,投资回报期望值,不景气,(,概率,0.3),一般,(,概率,0.5),经济高涨,(,概率,0.2),项目,1,6.5,7.8,8.3,7.51,项目,2,5.6,7.3,9.7,7.27,2025/4/10 周四,22,不确定性决策,不确定性决策：结果不确定、方案出现各种可能结果和出现的可能性都无法估计的决策。,不确定决策下的方案选择主要受决策者的性格影响。,2025/4/10 周四,23,群体决策与个人决策,群体决策：群体成员一起对问题进行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。,比较内容,个人决策,群体决策,速度,快,慢,准确性,较差,较好,创造性,较高，对工作不明确、需创新的各种较适应,较低，对有固定结构和程序的工作适应,效率,费时少，代价高,费时多，代价低,风险性,视个人气质经历而定,视群体的组成而定,2025/4/10 周四,24,讨论；哪些因素可能影响群体决策？,2025/4/10 周四,25,影响群体决策的因素分析,决策者的个性,决策者的年龄、知识结构、经验和经历,决策者的人数,决策问题的性质,决策群体中领导者和小群体的状况,决策沟通的方式,决策的形式,决策的环境等,2025/4/10 周四,26,群体决策,优点：,提供完整信息,产生更多的方案,增加对方案的接受性,提高合法性,缺点：,浪费时间,少数人左右决策,少数人屈从多数人的压力,责任不清,2025/4/10 周四,27,改善群体决策的方法,头脑风暴法,名义群体法,德尔菲法,电子会议法,2025/4/10 周四,28,改善群体决策的方法,头脑风暴法,目的：克服阻碍产生创造性方案的因素。,原则：鼓励提出任何种类的方案，禁止对 各种方案的任何批评。,2025/4/10 周四,29,改善群体决策的方法,名义群体法,步骤：,1.,每个成员独立写出对问题的看法。,2.,提交并说明,3.,讨论,4.,成员独立完成对方案排序并汇总。,2025/4/10 周四,30,改善群体决策的方法,德尔菲法,主要步骤：,1.,通过问卷向成员提供问题说明和相关材料,2.,成员匿名独立完成问卷,3.,汇总、整理,4.,将结果反馈给成员,5.,请成员提供新的意见,6.,重复步骤,3,、,4,、,5,直到取得一致意见,2025/4/10 周四,31,改善群体决策的方法,德尔菲法优点：,避免权威人士的意见影响他人的意见,避免出于情面不发表反对意见的情况,避免处于自尊心而坚持自己意见的情况,缺点：,过程复杂，花费时间较长,2025/4/10 周四,32,不确定性决策分析（运筹）,基本概念,效用函数,不确定决策,风险性决策,决策树,2025/4/10 周四,33,不确定性决策,不知道未来的自然状态出现的概率,适用于：对概率判断缺乏信心,对事情做出简单的估计,决策的准则,悲观准则,乐观准则,折中准则,等可能准则,遗憾准则,2025/4/10 周四,34,不确定性决策,某电视机厂，决定对产品进行更新,可供选择的方案,A1,：彻底改型,A2,：只改机芯，不改外壳,A3,：只改外壳，不改机芯,请问如何决策更新？,2025/4/10 周四,35,不确定性决策,未来的市场需求不确定,可能出现繁荣、一般、衰退,不同的决策方案在不同的市场需求下收益如下（单位：万元,）,方案,未来状态,繁荣,一般,衰退,A1,20,1,-6,A2,9,8,0,A3,6,5,4,2025/4/10 周四,36,乐观准则,决策者总是假设会出现最有利的状态,在此假设下选择最好的方案,方案,未来状态,预期,繁荣,一般,衰退,A1,20,1,-6,20,A2,9,8,0,9,A3,6,5,4,6,选择,A1,20,2025/4/10 周四,37,悲观准则,决策者总是假设会出现最有利的状态,在此假设下选择最好的方案,方案,未来状态,预期,繁荣,一般,衰退,A1,20,1,-6,-6,A2,9,8,0,0,A3,6,5,4,4,选择,A3,4,2025/4/10 周四,38,折中准则,介于乐观和悲观之间,对客观状态的估计既不完全乐观也不完全悲观,赋予乐观系数,，,0,1,方案,未来状态,预期,繁荣,一般,衰退,A1,20,1,-6,20,+(-6)(1-,),A2,9,8,0,9,+0(1-,),A3,6,5,4,6,+4(1-,),选择,A3,0,5/12,选择,A1,5/12,B,点，因此不会参加这样的抽奖,为引诱风险厌恶者参加抽奖，抽奖价格至少应该降到,12,元，下图,F,点,风险厌恶者认为,U(12)=E(U(x),，,12,就是抽奖结果的确定性等价值,15-12=3,为风险溢价,2025/4/10 周四,47,风险偏好者的效用曲线,风险偏好者认为,C,点,B,点，非常愿意花费,15,元参加抽奖，为引诱风险厌恶者参加抽奖，应降低抽奖价格，下图,F,点。,抽奖价格可以增加到,17,元时，下图,D,点，风险偏好仍然会参加抽奖，风险偏好者认为,U(17)=E(U(x),，,17,就是抽奖结果的确定性等价值。,17-15=2,，为了风险宁愿多付出,2,元,风险并不是全是负面的。,2025/4/10 周四,48,风险中性者的效用曲线,风险中性者对风险是漠不关心的,风险投资的期望收益带来的效用,=,稳定得到同等受益的效用,2025/4/10 周四,49,风险理论,有人买福利彩票，有人买保险，或者两者都买,人们通常体验到的是环境的改变不是环境的绝对值,2025/4/10 周四,50,风险性决策,通常我们使用期望值来选择最佳方案，即风险中性。,某石油公司拥有一块可能有油的土地，该土地产油量（万桶）可能是以下类型：,50,、,20,、,5,、,0,，以上四种类型的概率分别为：,0.1,、,0.15,、,0.25,、,0.5,。,公司目前有三种方案可供选择：,A,1,：自行钻井,A,2,：无条件出租，收取固定租金,A,3,：有条件出租，根据出油量收取租金,所有状态下不同方案的收益如下表。,2025/4/10 周四,51,风险性决策,计算每种方案的期望收益,选择期望收益最大的方案,方案,0.1,0.15,0.25,0.5,p,i,a,i,S1,S2,S3,S4,A1,65,20,-2.5,-7.5,5.125,A2,4.5,4.5,4.5,4.5,4.5,A3,25,10,0,0,4,选择方案,A1,期望收益,5.125,2025/4/10 周四,52,决策树,，,决策点，其后跟随不同的方案,，状态点，其后跟随不同的状态,，结果点，其后就是该结果的收益,A1,A3,A2,0.5,S4,0.1,S1,0.15,S2,0.25,S3,0.5,S4,0.1,S1,0.25,S3,0.5,S4,0.1,S1,0.25,S3,0.15,S2,0.15,S2,65,20,-2.5,4.5,-7.5,4.5,4.5,25,4.5,10,0,0,2025/4/10 周四,53,决策树与多阶段决策,某化工厂欲改革工艺,方案,A1,：自行研究，成功概率,0.6,，失败概率,0.4,方案,A2,：购买专利，成功概率,0.8,，失败概率,0.2,若改革工艺成功，则有两种生产方案,方案,B1,：产量不变,方案,B2,：增加产量,若改革工艺失败，则使用原来的工艺生产。,有关数据如下表，求最佳策略,如何改革工艺，如果成功选用何种生产方案,2025/4/10 周四,54,决策树与多阶段决策,由于经济环境的不确定，未来可能出现三种状态,不同状态下不同方案的收益如下表,未来可能出现三种状态概率,原来工艺生产,购买专利成功,自行研究成功,产量不变,增加产量,产量不变,增加产量,0.1,销路差,-100,-300,-200,-200,-300,0.5,一般,0,50,50,0,-250,0.4,销路好,100,250,150,200,600,2025/4/10 周四,55,决策树与多阶段决策,A1,A2,0.4,失败,0.6,成功,-100,-300,50,0,B1,B2,B1,B2,0.2,失败,0.8,成功,0.1,销路差,0.1,销路差,0.1,销路差,0.4,销路好,0.5,一般,0.1,销路差,0.5,一般,0.5,一般,0.5,一般,0.4,销路好,0.4,销路好,0.4,销路好,0.1,销路差,0.1,销路差,0.5,一般,0.5,一般,0.4,销路好,0.4,销路好,-100,0,100,100,0,-200,200,-200,150,50,-300,-250,600,250,2025/4/10 周四,56,决策树与多阶段决策,A1,A2,0.4,失败,0.6,成功,-100,-300,50,0,B1,B2,B1,B2,0.2,失败,0.8,成功,0.1,销路差,0.1,销路差,0.1,销路差,0.4,销路好,0.5,一般,0.1,销路差,0.5,一般,0.5,一般,0.5,一般,0.4,销路好,0.4,销路好,0.4,销路好,0.1,销路差,0.1,销路差,0.5,一般,0.5,一般,0.4,销路好,0.4,销路好,-100,0,100,100,0,-200,200,-200,150,50,-300,-250,600,250,85,60,85,30,95,65,95,30,63,82,82,2025/4/10 周四,57,决策树与多阶段决策,最优决策方案为,选择方案,A2,：购入专利,如果成功则选择方案,B1,：产量不变,