财务经营管理信息系统咨询项目焦点分析阶段咨询报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,财务经营管理信息系统咨询项目,焦点分析阶段咨询汇报,-全方面预算管理,版本：V1.0,1,第1页,更改统计,日期,作者,版本,修改统计,公布人,/11/28,V1.0,初始公布,签署,姓名,职位,签字,日期,文档控制,2,第2页,目 录,一.范围说明,二.全方面预算管理存在问题与改进机会和提议.,1.经营预算管理,2.资本性投资预算,3.现金流量预算,4.资产负债预算,5.预算控制,三、流程改进影响评定.,四、业务流程架构实现模式.,业务规划与预算管理,五.未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.,附件：,流程清单,流程定义和现有业务流程评定、业务流程设计,4,5,14,18,19,27,33,3,第3页,范围说明,此次汇报包括范围包含：,全方面预算管理业务区域各项业务和相关业务流程，包含电力,企业和南宁供电局预算管理业务和相关计划管理业务。汇报包括,了电力现有业务流程现实状况分析、定义、评定与业务流程设计，,汇报主要内容均与电力财务部相关人员进行了交流与讨论。,不包含：,战略规,划、业务规划和详细业务计划详细业务流程设计（除售电量,计划之外）。,经营预算管理,资本性投资预算,现金流量预算,资产负债预算,预算控制,预算管理业务区域各项业务流程,4,第4页,目 录,一.范围说明,二.全方面预算管理存在问题与改进机会和提议.,1.经营预算管理,2.资本性投资预算,3.现金流量预算,4.资产负债预算,5.预算控制,三、流程改进影响评定.,四、业务流程架构实现模式.,业务规划与预算管理,五.未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.,附件：,流程清单,流程定义和现有业务流程评定、业务流程设计,4,5,14,18,19,27,33,5,第5页,存在问题及改进提议,经营预算管理：,存在问题：,除电力发展规划外，电力还未制订中期（35年）企业发展战略和年度业务计划，各年度仅制订主要部门业务计划,各业务归口主管部门年度业务计划，没有从优化企业资源配置角度进行有机整合，形成整体企业经营计划，没有完善计划审批程序,下属单位除售电量计划和基建、技改、大修计划外，没有运行维护和采购计划,下属单位业务计划与经营预算界限不清，通常在没有业务计划或业务计划没有正式审批程序情况下直接编制预算,部门业务计划与基层工区、班组作业计划未能有效衔接,预算管理委员会没有充分发挥预算审批、控制和评价作用,预算管理体系以现有核实单位为主，未能实现成本中心利润中心预算责任管理体系,改进机会和提议,：,建立战略规划,-,业务规划年度经营计划经营预算管理体系,建立成本中心利润中心预算管理体系,明确各成本中心、利润中心预算管理责任和考评要求,提议设置由企业级分管领导负责业务规划领导小组，统筹企业业务规划和年度经营计划工作；明确财务主管副总负责预算管理工作,6,第6页,存在问题及改进提议,资本性支出预算管理,：,存在问题：,在规模预算下达后，对详细项目标安排、执行没有考评办法；项目管理部门从项目设计到项目施工过程中，节约成本动力不足,计划进度与实际进度脱节，没有针对资本支出考评,计划下达过晚，影响下游业务流程周期,投资规模确实定与分企业资产情况负债和盈利能力无关；项目标经济评价和投资回报率分析流于形式，造成各类项目提议繁多，规模预算难以控制,改进机会和提议,：,加强项目经济性评价和综合风险评定,完善成本中心利润中心内部核实/预算体系，按各分企业资产负债率和盈利能力与投资规模，设置关联考评指标，优化资源配置,加强计划、预算下达流程周期控制,7,第7页,存在问题及改进提议,现金流量预算管理,：,存在问题：,现金流量预算不能满足资金控制要求，详细表现为：预算只能按年，不能按月，不能细化为针对项目实施进度资金控制,改进机会和提议,：,建立用款计划管理流程，使用款计划细化到月，按时间、用途、类别细分,资产负债预算管理:,存在问题:,1.上下级信息传递不充分，下属单位预算准确性较差，对总部仅起参考作用,2.因为多年来资本性支出预算执行偏离度较大现实，影响资产负债预算执行准确性,因为未实施内部核实，各下属单位资产负债不能配比，无法按内部资产负债率考评下属单位投资和资产收益率,改进机会和提议:,建立内部核实体系，按照资产负债、损益和现金流量完全配比、以成本中心利润中心为关键体系进行预算管理,8,第8页,存在问题及改进提议,预算变更管理流程,：,存在问题：,母企业资产经营考评指标下达时间较晚，是造成预算变更主要原因,受客观原因影响，现阶段预算变更主要针对损益项目，资产负债、现金流量预算未能对应地变更,改进机会和提议,：,建立清楚计划预算生命周期管理,预算外开支审批流程:,存在问题：,预算外开支有时未经财务部门汇审，造成一些支出项目存在不合理情况,因为业务部门未参加年度预算编制，因而对所办理业务不能明确区分预算内支出或预算外支出，造成预算外支出申请过多,改进机会和提议：,1.由业务部门负责编制业务开支计划，作为预算制订依据，降低预算外开支项目,2.提议预算外开支按照成本中心利润中心责任控制权限审批，经财务部门会签后提交分管领导审批,9,第9页,存在问题及改进提议,预算执行分析与预测流程,：,存在问题：,预算执行分析侧重损益项目，对资产负债和现金流量考评不够全方面，还未针对各项收支业务和部门、工区、班组详细差异原因进行分析,预算执行情况与业务计划执行情况分析未能结合，分析不够深入,改进机会和提议,：,完善考评机制，建立成本中心利润中心预算管理和考评机制，针对各单位资本性开支、资产负债率和现金流量设置考评指标,建立集成性预算分析系统，将分析、预测重点落实到各个责任中心，加强业务部门参加,10,第10页,存在问题及改进提议,预算上报/审批和下达/分解管理,存在问题：,下属单位运行维护和业务运作未编制计划，直接编制预算，预算审批缺乏足够参考，下属单位预算审批存在质量问题，所上报预算不准确,预算审批过程缺乏透明度和充分讨论,母企业没有对上报预算正式审批程序，影响预算审批和下达正常周期，造成事后预算变更,对一些可控性费用和小型资本性支出项目，预算只分解到归口部门而未能分解到对应业务单元,改进机会和提议,：,完善预算管理时间安排，制订计划和预算编制/上报/审批/下达和分解时间表，设置预算进度完成考评指标和计划预算生命周期,明确区分计划编制/审批和预算编制/审批，要求预算编制必须建立在已同意各项业务计划基础之上,建立预算审批会议制度，经过会议审批各单位预算，加强审批透明度,11,第11页,差,2,3,4,业界最正确实践,业务计划和 经,营预算,管理,没有经营计划、业务计划管理，预算管理缺乏基础和指南；财务部门代替业务部门制订业务、经营计划和预算,仅有业务计划管理，还未建立企业整体和各个业务单元经营计划管理体系，预算管理与计划管理脱节,初步建立了战略规划、业务计划、经营计划和预算管理体系，实现了针对业务单元成本中心-利润中心预算管理体系,建立了完善、基于业务单元成本中心-利润中心体系战略规划、业务规划、经营计划和预算管理体系，实现了针对，向业界最正确前进,完全集成全方面计划-预算系统，连续、滚动计划与预算周期管理，准确预测和控制成为现实,资本性投资预算管理,不能依据盈利能力和资产负债情况决定资本投资；除技术原因外，投资决议和预算执行还存在企业治理结构性缺点,没有项目投资回报分析和综合风险评定，不能按照项目和分支机构盈利能力分配资本投资,能够按照各业务单元盈利和产生现金能力，制订资本投资预算,建立了完善资本投资策略，以及行之有效风险评定标准，业务实践向业界最正确前进,针对全部业务单元资本投资评定体系，高效、灵活投资决议和评定机制，多层次、多维度考评、激励标准,现金流量,预算管理,现金流量预算编制与资金实际收付脱节，预算执行性较差,现金流量预算仅限于年度总体流量规模预算，不能按月执行和滚动预测,各业务单元现金流量预算能够按月执行和预测,集中化资金管理，与投资和融资管理高度契合，外包式专业顾问和委托服务广泛使用,高度集中和专业化现金流量管理、预算控制，资金管理知识成为企业可增值行业性智能资产,资产负债,预算管理,资产负债预算主要指标，不能对投资和经营决议提供指导和约束,资产负债预算主要指标不能在分支机构之间分解，其实施无法控制,准确月度预测，资产负债表主要预算指标，成为各业务单元主要评定指标,可靠性不停提升月度预测，资产负债主要指标，成为考评各业务,关键效绩指标，操作迈向业界最正确,高敏高度周期预测，实现针对全部业务单元资产负债关键指标控制，与集团沟国际资本市场信用政策高度契合,预算控制,流程,无法进行事中预算控制，仅能进行事后分析；没有预算控制评定指标和管理方法。,预算执行控制、分析和预测缺乏业务部门参加，预算执行趋势预测不准确,大部分关键预算目标都能抵达，预算控制非常有效,完备计划管理-预算控制机制和系统，计划和预算实施均在控制之中，操作实践迈向业界最正确,实现对全部业务单元全部预算关键绩效指标事中控制，计划管理和预算控制实现了高度自我协调,表示电力预算管理现实状况所处位置,结合电力战略规划（Strategic Planning）、业务规划 （Business Plan)与预算管理现实状况，能够结合世界级实践来评定，这些（实践）提供了一个方向，同时给本项目提供了一个衡量方法,12,第12页,预算管理关键原因,预算目标：预算根本宗旨,预算责任者：谁来承诺目标,预算控制：收支项目标时效性控制,有效、准确假设：对预算期间业务情况有效预计（包含将采取计划/策略）,灵活性：适当灵活性以确保预算有效性,预算信息：相关信息获取能力和公布渠道,13,第13页,目 录,一.范围说明,二.全方面预算管理存在问题与改进机会和提议.,1.经营预算管理,2.资本性投资预算,3.现金流量预算,4.资产负债预算,5.预算控制,三、流程改进影响评定.,四、业务流程架构实现模式.,业务规划与预算管理,五.未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.,附件：,流程清单,流程定义和现有业务流程评定、业务流程设计,4,5,14,18,19,27,33,14,第14页,流程改进影响评定,流程名称,对业务区域根本任务或业务功效实现影响,潜在改进可能,与当前流程契合程度,改进成功可能性,对其它流程影响,经营预算管理,高,高,中,中,高,售电量/售电结构计划编制流程,中,中,高,中,低,销售收入预算编制流程,低,低,高,高,低,购电费预算编制流程,低,低,高,高,低,供电成本预算编制流程,高,高,中,中,高,基本建设、技改、大修、业扩、小型基建项目预算编制流程,高,高,高,高,低,现金流量预算编制流程,高,高,中,中,高,用款计划编制流程（未来）,高,高,低,中,低,资产负债预算编制,高,高,中,中,高,预算变更流程,高,高,中,中,中,预算外开支审批流程（未来）,高,高,中,中,中,预算执行分析/预测与考评流程,高,高,低,中,高,注：,潜在改进可能,指现有业务流程改进空间大小；,与当前流程契合程度,指未来改进方面与当前流程吻合程度,，,改进成功可能性,指结合现有情况，流程改进是否到位，改进后能否推行；,对其它流程影响,指本流程改进与其它关联流程依赖性、集成性、所处关键地位等。,15,第15页,预算管理业务流程改进推进,外部环境改变,电力体制改革,厂网分开,竞价上网,监管环境改变,企业领导支持,领导班子重视、支持,对预算管理提出更高要求,内部推进,加强经营管理要求,财务管理深入和改进,下属单位和业务部门支持,有利条件,成熟、高素质财务人员团体,项目咨询小组提议,FMIS项目所提供技术可能性,16,第16页,出于计划预算管理要求，需要改进计划预算管理组织,控制需要,管理有效性,建立业务计划管理机构,统筹企业经营计划,统一对计划进行管理,是企业经营管理“大脑”,预算审批委员会,管理委员会改为审批委员会,由决议层监督预算执行,授权财务部负责日常工作,是企业预算管理“神经”,集中管理，分散控制(业务计划/预算管理职能集中在计划/预算归口部门；由各个业务部门制订各自控制标准，控制责任分散在各业务部门),集中管理，集中控制,(计划与预算政策、标准由企业统一制订；计划与预算集中进行编制与管理),分散管理，分散控制,(各业务单位各自制订计划与预算控制标准，编制计划和预算，各部门自我控制),分散管理，集中控制,(业务部门编制计划与预算并进行管理；而计划与预算归口部门制订计划与预算政策、标准和控制要求，担当使能角色）,提议电力采取组织办法,17,第17页,目 录,一.范围说明,二.全方面预算管理存在问题与改进机会和提议.,1.经营预算管理,2.资本性投资预算,3.现金流量预算,4.资产负债预算,5.预算控制,三、流程改进影响评定.,四、业务流程架构实现模式.,业务规划与预算管理,五.未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.,附件：,流程清单,流程定义和现有业务流程评定、业务流程设计,4,5,14,18,19,27,33,18,第18页,计划-预算管理框架,成本中心-利润中心为关键预算管理体系,基本适合内部核实组织结构,集成财务信息系统,企业战略规划,基本适合内部核实组织结构,集成财务信息系统,企业战略规划,经营预算和财务预算管理,年度业务计划,业务规划,战略目标,19,第19页,企业战略规划与业务规划管理,适合外部环境战略规划,电力市场发展趋势,国家电力市场改革政策,政府电力产业监管办法,服从于战略目标业务规划管理,母企业长久战略规划,电力中期业务规划3-5年,年度业务计划,20,第20页,业务规划管理,业务背景和环境分析,总体业务目标和业务单位目标,实现目标方法/策略,详细业务规划,营销规划,经营规划,采购规划,财务规划,人力资源规划,IT规划,实现业务规划投资、费用,测算,实现业务规划考评指标,实现业务规划,依赖性,制订详细业务、作业计划,21,第21页,业务计划与全方面预算管理,预算管理是企业计划管理组成部分,计划管理是全方面预算管理基础和起点,计划管理与全方面预算管理衔接关系,“纲”与“目”关系,计划编制终点是预算编制起点,所同意计划指标是预算编制依据,计划经过预算实施,22,第22页,23,第23页,24,第24页,以计划与预算生命周期含义，IBM设计了计划与预算实现业务架构模式(一)计划管理,计划,政策/标准,业务规划,分管领导,业务归口,管理部门,主要活动,财务部门,进行计划编制,准备和布置,各项计划,编制,审批各项经营,计划,下达经审批,计划,开始,预算编制,编制各项业务、运作计划，确定计划财务指标/所依赖各项资源,提出计划明细要求,提供历史财务资料,审批,已同意计划作为预算编制起点,明确部门计划目标,业务规划,领导小组,上报各个业务归口管理部门业务、运作计划,计划编制,计划下达,计划审批,战略规划,业务规划,计划布置,制订战略,和业务规,划目标,制订计划,政策/,标准,编制电力业务计划，审核/汇总各下属单位业务计划,制订财务计划,制订电力业务规划工作政策/策略和标准,制订战略,和业务规,划目标,总体标准,公布计划编制要求，经过编制工具和说明,依据战,略和业务规,划目标总体原,则，审批业务计划,执行,执行,指导,指导,25,第25页,预算,政策/标准,财务副总,主要活动,对计划与预算执行结情况进行预测、分析和评定,分析与,评定,预算审批,预算准备,制订预算,管理政,策/标准,按照同意业务计划，审批各项预算,制订电力预算管理工作政策/策略和标准,由各个业务单元编制各项预算,下达和分解各项经审批预算,财务部门,预算编制,准备,成本中心,成本中心组,利润中心,预算,编制,审批各项,经营预算/,财务预算,下达经审,批,各项预算,预算执行,和控制,预算执行,效绩评定,进行各项预算编制准备工作,预算编制,下达/分解,计划与预算执行控制,经过FMIS系统对计划和预算中心进行控制,执行,各项预算编制,搜集预算编制信息,上报各项预算,预算分解和下达,计划和预算分析和控制,预测、分析、评定,以计划与预算生命周期含义，IBM设计了计划与预算实现业务架构模式(二)预算管理,指导,指导,审批,监督,考评,26,第26页,目 录,一.范围说明,二.全方面预算管理存在问题与改进机会和提议.,1.经营预算管理,2.资本性投资预算,3.现金流量预算,4.资产负债预算,5.预算控制,三、流程改进影响评定.,四、业务流程架构实现模式.,业务规划与预算管理,五.未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.,附件：,流程清单,流程定义和现有业务流程评定、业务流程设计,4,5,14,18,19,27,33,27,第27页,未来业务流程设计WORKSHOP,代码,名称（流程/子流程）,目标,需要时间,主要参加者,相关WORKSHOP活动,1,购电费分解流程,规范购电成本分解,将购电成本按照内部结转标准，全部合理分摊到各个利润中心,2天,财务、营销相关责任人,2,计划与预算管理体系,规范计划与预算管理和相互业务、组织关系，同时建立战略业务规划详细业务计划预算管理框架,2天,财务部主任、业务主管,3,成本中心与利润中心全方面预算管理体系,设计成本中心-利润中心多层次和不一样维度预算管理机制,2天,28,第28页,未来改进设计焦点战略规划和业务规划,战略规划,中长久战略规划和定位,业务规划,营销业务规划,运行维护规划,财务规划,人力资源规划,IT规划,业务计划,为实现战略规划和业务规划制订年度经营目标,年度业务目标,业务单元目标-业务矩阵,实现目标策略,业务/作业计划,说明：因以上业务不在本项目范围之内，IBM仅进行概要性介绍,29,第29页,未来改进设计焦点预算管理,经营预算,已确定业务规划,收入预算,成本、费用预算,固定费用预算,财务预算,利润预算,资本性支出预算,资产负债预算,现金流量预算,计划-预算管理组织角色,战略/计划管理部门,预算管理部门,计划/预算审批者,投资者和经营者代表,30,第30页,预算责任体系,业务单元责任中心成本中心-利润中心,责任中心责任预算编制-实施-控制,责任中心管理体制,投资中心,利润中心,利润中心,费用中心,生产中心,成本中心,成本中心,成本中心,收入中心,利润中心,未来改进设计焦点预算管理,31,第31页,未来改进设计焦点预算管理,预算管理系统,集成性FMIS系统,计划-预算管理组织角色,业务规划领导小组主管副总,预算管理部门财务部,财务副总,计划/预算审批者,投资者代表和经营者,预算承诺者管理班子,32,第32页,目 录,一.范围说明,二.全方面预算管理存在问题与改进机会和提议.,1.经营预算管理,2.资本性投资预算,3.现金流量预算,4.资产负债预算,5.预算控制,三、流程改进影响评定.,四、业务流程架构实现模式.,业务规划与预算管理,五.未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.,附件：,流程清单,流程定义和现有业务流程评定、业务流程设计,4,5,14,18,19,27,33,33,第33页,流程清单,流程名称,流程编号,流程责任人,经营预算管理,经营预算管理,BC-OP-00,财务副总,售电量/售电结构计划编制流程,BC-OP-01,主管副总,销售收入预算编制流程,BC-OP-02,主管副总,购电费预算编制流程,BC-OP-03,主管副总,供电成本预算编制流程,BC-OP-04,财务副总,资本性投资预算管理,基本建设、技改、大修、业扩、小型基建、科技项目预算编制流程,BC-CAPEX-01,财务副总,现金流量预算管理,现金流量预算编制流程,BC-CASH-01,财务副总,用款计划编制流程（未来）,BC-CASH-02,财务副总,资产负债预算管理,资产负债预算编制,BC-B/S,财务副总,预算控制流程,预算变更流程,BC-CTR-01,财务副总,预算外开支审批流程（未来）,BC-CTR-02,财务副总,预算执行分析/预测与考评流程,BC-CTR-03,财务副总,34,第34页,子业务区域：经营预算管理,主流程名：经营预算编制,起点：,综累计划管理部门（拟建立成立机构）布置年度经营计划制订，公布计划指导,输入：,预算历史数据,主要政策调整,各主要业务单元运作改变,供给方（流程）,：,售电量、售电结构计划编制流程,购电量计划编制流程,采购计划编制流程,销售收入预算编制流程,供电成本预算编制流程,目标(功效范围),:规范电力年度经营计划和预算制订业务，为预算编制建立计划基础。适合用于电力和所属下属单位。,活动,终点：,企业分管领导同意经营预算,输出：,经营计划,各项主要业务单元作业计划,年度经营预算,客户（流程）：,内部电价编制流程,购电费预算编制流程,现金流量预算编制流程,预算下达分解流程,业务使能：,经营计划、预算业务管理，母企业指标考评体系,组织使能：,计划部、营销部等业务归口管理部门，和财务部各相关岗位信息共享与充分沟通,IT使能,MS Excel,用电营销系统,远光核实系统,OA系统,各业务归口部门编制业务计划,同意年度,经营计划,布置年度,经营计划,流程评定指标：,与上年实际差异率，预算制订准确率,计算/分析经营预算（含下属单位）,布置年度经营预算,编制/上报经营,预算,35,第35页,流程绩效评定,流程名,：,经营预算编制,评定参数,级别,分值,原因,客户满意度,M,3,各归口管理部门效率、准确性和配合基本上满足要求，但下属单位在效率、尤其是准确性方面无法满足电力要求,流程周期,M-,4,无明确、固定时间、周期安排，影响上下级之间充分沟通和充分编制时间,返工与缺点,M,3,返工较多，尚可接收,决议制订,L,5,因为经营计划编制步骤较为微弱，计划审批和预算编制决议程序和制度不够正规和完善,人力资源利用,M,3,因为下属单位没有专职预算管理人员，基层人力资源配置不足,流程成本,M,3,因基层流程投入不足（人员、工作步骤、管理要求等），流程效益受到一定影响,信息有效性,M-,4,各归口管理部门计划-预算审核不充分，对基层预算编制缺乏业务控制，无法评定基层预算编制详细、真实情况,流程管理,L,5,流程输出中对外、对上级部分，有明确管理要求；缺乏对与财务部平级管理部门流程管理、考评要求，预算编制没有考评方法,总计,30,36,第36页,现金流量,预算编制,流程,子业务区域：经营预算管理 编号：BC-OP 版本号：1.0,主业务流程：经营预算编制 编号：BC-OP-00 版本号：1.0,流程责任人：,相关链,接流程,企业,分管领导,销售收入,预算编制,流程,售电量、售,电结构计划,编制流程,预算下达,分解流程,计划处,营销部,财务部,物资企业,人力,资源部,购电量计划,编制流程,购电费,预算编制,流程,供电成本,费用预算,编制流程,1,生技部,编制售电量,计划,2,编制运行,维护计划,4,编制年度,采购计划,5,编制年度,人力资源,计划,6,编制项目,进度计划,7,编制财务,计划,3,同意年度,经营计划,9,13,12,同意年度,经营预算,编制年度,经营预算,19,平衡/汇总,部门年度,经营计划,8,综累计划,管理,下属单位/,部门,编制年度,经营预算,布置年度,经营计划,10,分析/汇总,下属单位,经营计划,11,下达年度,经营计划,布置年度,经营预算,制订销售,收入预算,依据,14,制订运行,维护预算,依据,制订年度,采购预算,依据,制订年度,人力资源,预算依据,15,16,新增固定资,产折旧经营,期预算依据,17,18,20,采购计划,编制流程,37,第37页,问题与改进分析,流程名称：经营预算管理,存在问题,改进机会和提议,除电力发展规划外，电力还未制订中期（35年）企业发展战略和年度经营计划，各年度仅制订主要业务计划,建立中期发展战略年度经营计划经营预算管理体系,各业务归口主管部门年度业务计划，没有从优化企业资源配置角度进行有机整合，形成整体企业经营计划，没有完善计划审批程序,建立成本中心利润中心预算管理体系,下属单位除售电量计划和基建、技改、大修计划外，没有运行维护和采购计划,明确各成本中心、利润中心预算管理责任和考评要求,下属单位业务计划与经营预算界限不清，通常在没有业务计划或业务计划没有正式审批程序情况下直接编制预算,鉴于预算管理委员会未能充分发挥其作用，提议将其职能转交给各级领导班子/总经理办公会,部门业务计划与基层工区、班组作业计划未能有效衔接,预算管理委员会没有充分发挥预算审批、控制和评价作用,预算管理体系以现有核实单位为主，未能实现成本中心利润中心预算责任管理体系,38,第38页,子业务区域：经营预算管理,主流程名：售电量、售电结构计划编制流程,起点：,下年度用电情况调查,输入：,用电量调查/预测,上一年度实际用电量,预计新年度政策和工业产业改变,供给方（流程）,：,售电量和售电结构调查流程,目标(功效范围),:规范电力编制年度售电量、售电结构计划管理，确保计划与预算编制一致性,活动,终点：,企业决议层同意售电量和售电结构计划，报自治区政府,输出,售电量计划（按月）,售电结构预测（按月）,客户（流程）：,销售收入预算编制流程,购电量计划编制流程,业务使能：,行业管理，计划管理和预算管理要求,组织使能：,电力和各下属单位计划部、营销部等业务归口管理部门，及财务部各相关岗位信息共享与充分沟通,IT使能,MS Excel,用电营销系统,远光核实系统,电力预测全区售电量、售电结构,编制售电量和售电结构计划,下属单位预测供电区售电量售电结构,年度,用电情况,调查预测,流程评定指标：,与上年实际差异率，计划制订准确率,经电力审批报自治区,39,第39页,流程绩效评定,流程名,：,售电量、售电结构计划编制流程,评定参数,级别,分值,原因,客户满意度,M-,4,各下属单位用电结构计划没有按各个类别中小分类结构计划分解，不能完全满足财务部预算编制口径上要求,流程周期,M,3,计划编制、分析和汇总有明确周期，但审批、下达步骤周期不固定,返工与缺点,M,3,存在问题在可接收程度之内,决议制订,M,3,计划审批和预算编制决议程序和制度不够正规和完善,人力资源利用,M+,2,计划、营销部门人力资源配置较为充分，下属单位财务部门人员配置略显不足,流程成本,M,3,基层流程（营销）人员投入较为充分，但相关营销系统功效建设如用电预测和分析缺乏，流程效益受到一定影响,信息有效性,M,3,因为下属单位用电计划与财务部门要求存在口径上问题，计划信息有效性受到一定影响,流程管理,M,3,对外、对上级上报有明确管理要求；计划审核和下达过程没有完善程序和严格考评方法,总计,24,40,第40页,主业务流程：经营预算管理 编号：BC-OP-00 版本号：1.0,子业务流程：售电量、售电结构计划编制流程 编号：BC-OP-01 版本号：1.0,流程责任人：,相关链,接流程,电力,主管领导,电力,计划部用,电量调查岗,营销部用,电量计划,管理岗,财务部,预算管理岗,年度宏观,用电情况,调查预测,上报自治区,经贸委、,母企业,年度购 电,量计划,编制流程,售电量和,售电结构,调查流程,下属单位售电量,/售电结构,1,3,14,15,2,19,下属单位,营销策划办,下属单位营,销客服中心,组织下年度,用,电量调查,按用电类别,、季节和月,预测用电量,确定售电,量计划和,售电结构,预测自然增,长/开拓增加,电量和趸售,6,8,9,10,12,审批年度,销售计划,16,各行业大,客户用,电,量调查,7,下属单位,决议层,18,经同意售电量/结构电价,编制企业,收入预算,17,审核各分,企业年度,销售计划,电力企业收入预算和表达成本、利润、激励内部电价,4,销售收入,预算编制,流程,下属单位,财务部,按丰/枯水季,预测售电量,和售电结构,预测各行业,自然增加和,开拓性增加,微观用电情,况调查：按,行业、客户,分析政策性,原因和对比,历史资料,按丰/枯水季,预测售电量,和售电结构,编制销售,计划,编制销售,计,划,编制各下属单位,经营预算和,内部考评指标,分析政策性,原因和对比,历史资料,预算上报/,审批和下达/,分解流程,11,13,5,经同意售电量/结构电价,41,第41页,问题与改进分析,流程名称：售电量、售电结构计划编制流程,存在问题,改进机会和提议,电量预测信息搜集、分析不够系统全方面,需要专业性用电量预测和分析系统，以及该系统与营销系统、调度系统集成化,预算目标单一，不能反应电力市场出现综合风险性影响,加强用户电量分析职能，并设置营销系统明细收入情况和预测准确程度分析、考评机制,随时将客户用电调查信息录入营销系统，提升该系统明细分析功效，并能使用电调查信息和分析结构与财务系统共享，加强财务管理信息系统与用电营销系统集成,使用专业负荷/用电预测系统，财务部应适当加强参加售电量预测和调查,42,第42页,主业务流程：经营预算编制,子业务流程：销售收入预算编制,起点：,计划部开始下年度用电量调查,输入,用电量调查/预测,上一年度实际用电量,预计新年度政策和产业改变,预计售电量和售电结构,供给方（流程）,：,售电量、售电结构计划编制流程,目标(功效范围),:编制电力下一年度销售预算,活动,终点：,预算委员会同意销售收入预算,输出,销售收入预算（按月）,客户（流程）：,现金流量预算编制流程,预算上报、审批和下达、分解流程,销售收入预算-内部电价编制流程,业务使能：,计划管理和预算管理要求，年度预算和年度计划,组织使能：,电力和各下属单位计划部、营销部等业务归口管理部门，及财务部各相关岗位信息共享与充分沟通,IT使能,MS Excel,用电营销系统,远光核实系统,下属单位编制销售收入,编制电力销售收入预算,汇总下属单位销售收入预算,流程评定指标：,与上年实际差异率，预算制订准确率,审批销售收入预算,43,第43页,流程绩效评定,流程名,：,销售收入预算编制,评定参数,级别,分值,原因,客户满意度,M,3,能基本满足流程客户年度预算期望和需求,流程周期,M-,3,受计划流程影响，流程周期审批/下达步骤有时会拖延,返工与缺点,M,3,在售电量/售电结构确定情况下，基本能够确保编制准确性,决议制订,M-,4,由营销部门制订计划，企业领导决议，财务部和相关部门决议参加不足,人力资源利用,M,3,资源没有有效地使用，主要表现在技术伎俩不足，需要愈加好地跨部门协调,流程成本,M-,4,来自于计划编制流程影响是销售收入预算编制主要成本,信息有效性,M,3,因没有预算制订准确性考评指标约束，下属单位收入预算存在准确性问题,流程管理,M,4,没有定义流程度量指标或跟踪，没有使用目标评定指标建立绩效基准,总计,25,44,第44页,主业务流程：经营预算管理 编号：BC-OP 版本号：1.0,子业务流程：销售收入预算编制 编号：BC-OP-02 版本号：1.0,流程责任人：,相关链,接流程,下属单位,财务预算,管理岗,财务部,经营目标,管理岗,财务部,财务预算,管理岗,电力,预算管理,委员会,现金流量,预算流程,编制,预算上报,审批流程,售电量、售,电结构计划,编制流程,财务部,主任,审核销售,收入预算,同意销售,收入预算,经同意各单位收入预算,8,7,5,4,分析/汇总,下属单位销售,收入预算,下属单位,财务部主任,下属单位,预算管理,委员会,编制销售,收入预算,审核销售,收入预算,确定销售,收入预算,3,2,1,编制广西,电力销售,收入预算,经同意下属单位收入预算,预算下达,分解流程,下达广西,电力销售,收入预算,9,编制各下属,单位销售,收入预算,6,45,第45页,问题与改进分析,流程名称：销售收入预算编制,存在问题,改进机会和提议,面临预测准确性问题：月度预算收入与实,际相差较大,对下属单位销售收入预算编制设定准确性,考评指标,考虑按市场综合风险，设置预算目标和考评,区间（乐观、消极、客观），确保预算灵,活性,46,第46页,业务区域：经营预算管理,主流程名：购电费预算编制,起点：,预测电网用电负荷,输入,用电量调查结果,机组容量、购电协议价格、丰、枯水期参考,上一年度实际购电量,售电量计划,电网调度负荷预测,供给方（流程）,：,用电量计划调查流程,购电量预测编制流程,目标(功效范围),:编制电力下一年度购电费预算,活动,终点：,审核、确定购电费预算,输出,购电费预算，分为购电季节和月份,客户（流程）,销售收入预算编制流程,现金流量预算编制流程,调度管理流程,业务使能,购电费计划,购电协议更新,组织使能,电力和各下属单位计划部、营销部等业务归口管理部门，及财务部各相关岗位信息共享与充分沟通,IT使能,MS Excel,用电营销系统,远光核实系统,编制购电费预算,流程评定指标：,与上年实际差异率，预算制订准确率,上报自治区/下达地方购电量,编制购电量计划,预测电网,用电负荷,47,第47页,流程绩效评定,流程名,：,购电费预算编制,评定参数,级别,分值,原因,客户满意度,M,3,能满足流程客户年度预算期望和需求,流程周期,M,3,因要上报自治区经贸委，能够在年底完成,返工与缺点,M,3,在现有情况下，基本能够确保流程编制主要目标,决议制订,M-,4,由计划部负责用电量调查，营销部门制订计划和预算，企业领导决议，财务部只负责预算审核电价审核,人力资源利用,M,3,在技术伎俩不足，需要愈加好地跨部门协调,流程成本,L-,6,因为缺乏自动调度系统，无法按电源点价格自动排序决定即时调度运行方式；购电费成本不按配比法标准全部摊入下属单位，电力不知道各下属单位盈亏情况,信息有效性,M-,4,因没有预算制订准确性考评指标约束，下属单位收入预算存在准确性问题,流程管理,M-,4,没有定义流程度量指标或跟踪，没有使用目标评定指标建立绩效基准,总计,30,48,第48页,主业,务流程：经营预算编制 编号：BC-OP-00 版本号：1.0,子业务流程：购电量计划编制流程,编号：BC-OP-03 版本号：1.0,流程责任人：,相关链,接流程,计划部用,电量调查,管理专责,流程周期,营销部用,电量计划,管理专责,财务部预算,管理专责,下属单位营,销部购电,计划专责,编制下年,度购电量,计划,编制购电,成本预算,销售收入,预算编制,流程,现金流量,预算编制,流程,预算执行,分析流程,调度中心,总工程师,预测电网,用电负荷,落实地方,小水电购,电量计划,下达各分,企业地方,购电计划,上报自治,区经贸委,/母企业,电力,决议层,同意下年,度购电量,计划,1,2,3,4,5,6,7,8,9,参考历史、季,节、机组容量,、购电价原因,售电量计划,编制流程,已同意购电量计划,待同意购电量计划,分析现行购,电协议影响,售电量计划,编制流程,下达同意地方小,水电购电量计划,49,第49页,问题与改进分析,流程名称：购电费预算编制,存在问题,改进机会和提议,没有自动调度系统，调度无法按电源点价格自动排序，难以适应竞价上网要求和进行经济调度,使用自动调度系统，按购电协议价格决定即,时调度/运行方式，实现经济调度和实时控制购电成本,计划制订为营销部，预算制订为财务部，执行为调度中心，购电成本预算控制，缺乏切实可行评价/考评机制，无法考评三个部门,预算编制与执行绩效,设置购电成本中心组，明确购电费预算制订、执行考评责任：由营销部、财务部负责计划、预算编制，调度中心负责执行,设置购电费预算编制准确性考评指标,50,第50页,主业务流程：经营预算编制,子业务流程：供电成本预算编制,起点：,财务部开始供电成本预算编制,输入,各部门、工区运行维护计划、作业计划,上一年度实际各项供电成本,售电量计划,大修预算,供给方（流