团队建设与管理沟通讲义.doc

团队建立与管理沟通
第一局部 团队建立
第一章 团队的概念
【故事分享】迁徙的雁群一字排开成Ｖ字型飞行，大雁每一次煽动翅膀，都是对尾随的同伴的一次鼓励，可以减少百分之七十的空气阻力。当某只大雁偏离队伍时，它会立即发现单独飞行的阻力，马上飞回队伍，重新借用同伴提供的向上气流。飞行在队伍中的大雁会发出鼓励的叫声，使雁群保持一定的速度。  当前导的大雁疲倦时，它会退到队伍的后面，而另一只大雁那么会代替它飞到前导位置。当有雁只生病或受伤时，就会有两只大雁伴随在它旁边，康复后牠们自己组成队伍再开场飞行，或者去追赶上原来的雁群。 
【雁行启示】与拥有一样目标的人同行，能够更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动；紧跟大队伍，乐于承受他人的协助，并帮助别人，相信互助，能更轻松地到达目的地；工作中应该多正面鼓励别人，实现最完美的自我表现；艰巨的任务需要轮流付出，我们要尊重与保护每个人的才能与资源；相互扶持才能增强群体的凝聚力与战斗力。
       第一节 群体的概念
一、群体的定义
组织中的群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为标准，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。群体分为正式群体与非正式群体。
二、群体的类型
命令型群体〔学校领导班子〕；任务型群体〔为任务而共同工作〕；利益型群体〔共同关心的具体目标〕；友谊型群体〔球迷协会〕等。
三、群体的产生
人们参加群体是为了满足如下社会需要：平安需要；情感需要；尊重与认同需要；完成任务的需要。
四、群体思维
群体思维是一种与群体标准有关的心理病症，它主要是指由于群体压力，而使群体中少数人新颖的或不受欢送的观点，难以充分地表达出来。群体思维是一种损害了许多群体的疾病，它会严重影响到群体绩效。例如，某人在会议或集体活动中，原准备发表一通自己的看法与“高论〞，但当他发现自己的意见与观点与处于控制地位的大多数人的观点不一致时，那么多半会修改或放弃自己原有的意见与观点。
五、社会懈怠
个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。“搭便车者〞——乘机搭上群体努力的大车而不费自己的力气。当人们发现自己的奉献无法衡量时，活动的效率就会降低。
【拉力实验】20世纪20年代末，德国心理学家马克斯·瑞格尔曼比拟了拔河实验中的个人绩效与群体绩效。他要求人工尽力拉绳子，并测量拉力。参加者有时单独拉，有时以3人或8人为一组拉。结果是：个体平均拉力是63公斤；3人的总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人的总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是单人拉力力量的一半。瑞格尔曼把这种个体在团体中不卖力的现象称为“社会懈怠〞。
中国“三个与尚没水吃〞的故事。
第二节 团队概述
【寓言故事】在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子与大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？—— 蚂蚁军团！
一、团队的定义
团队是由一群具有优势互补才能的人所组成，致力于共同的宗旨与目标，合理利用每个成员的知识与技能而协同工作，并且愿意共同承当责任的正式群体。
特点：优势互补、共同目标、相互协作、共担责任。
思考题：以下哪些是团队？龙舟队、旅行团；足球队、候机旅客；乐队、NBA赛季后组成的明星队。
二、团队与群体的区别
团队与一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的奉献同时永远大于团队成员个人奉献的总与，即1+1>2 。而群体中成员没有协同工作的要求，群体的绩效是群体成员个人绩效的总与。
三、团队开展的五个阶段
1、形成阶段〔目的、构造、领导〕；2、震荡阶段〔突显内部冲突〕；3、标准阶段〔形成内聚力〕；4、执行阶段〔努力完成任务〕；5、解体阶段〔为解散准备〕。
四、有效团队的根本特征
1、相互间信任；2、共同的承诺；3、良好的沟通；4、应变的能力；5、适宜的领导；6、内外的支持；7、明确的目标；8、相关的技能。
具体表现为：通过合作解决问题，按时完成团队方案，有效的交流与反响，树立信心并士气高昂，展现出良好的团队精神。
我们的成功，没有完全属于自己的，都是团队的成功，要时刻想到我们是团队。一个积极向上、充满斗志的团队能够鼓舞每一个人的信心与热情。
五、有效团队的成员特征
1、富有责任感；2、合作精神；3、乐于助人；4、恰当地沟通；5、尊重他人；6、信任他人；7、恰当应对冲突；8、正确对待分歧；9、忠诚，正确对待批评；10、积极进取。
团队的作用是1+1>2，团队为员工提供了实现自己理想的平台，每一个员工的所有工作都应以实现团队的目标为中心。
第三节 团队精神
一、团队精神三要素
以团队可以提高成员的工作能力与工作绩效，团队精神可以使组织充满活力、凝聚力与战斗力，团队力量的发挥是组织赢得市场竞争的必要条件。而团队精神主要表达在以下三个方面：
1、合作精神。也就是团体意识或大局意识，成员间良好的互尊互信、优势互补的合作态度。成员信奉团体的价值，在为了同一目标而积极进取的过程中，能够顾全大局，“强者〞帮助“弱者〞，抑制“木桶理论〞的短板效应，提高组织的凝聚力与战斗力，通过合作完成工作任务，个体利益统一在整体利益之中。合作是团队的根底。
2、奉献精神。组织的高效率运转，需要成员不断开发自己的潜能，充分发挥创新能力，自动自发地为组织效劳，为团队奉献自己的智慧与力量。在实现组织目标的同时，表达自己的人生价值。没有个体的真诚奉献，便没有团队的卓越绩效。奉献是团队的实质。
3、共享精神。团队合作的前提是共同目标下的共同承诺，从而形成共同的价值观与行为标准，为实现团队的目标而共同努力工作。承诺就是责任，共同的承诺就是共担责任，共享就是团队成员共担责任的同时也共同享有团队奋斗的成果。共享是团队的纽带。
团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。团队精神是企业文化的重要组成局部。
发扬合作、奉献与共享的团队精神！
二、团队精神与集体主义
团队精神与集体主义意识有着微妙的区别，团队精神比集体主义更强调个人的主动性，而集体主义那么强调共性大于强调个性。团队精神并不要求团队成员牺牲自我，诚信、创新是内在的、自律的，因而不可能在强制的条件下发挥出来，必须以个人的自由、个性的独立为前提，在统一目标的认同下，人们通过合作与共同的承诺而形成一个有机的团队整体。
三、团队精神的作用
在组织中培养员工的团队精神，对于提升员工的职业道德水平与绩效能力，具有积极意义。作用如下：
1、目标导向功能
团队精神的培养，使员工能够齐心协力朝着一个目标努力，整体的目标分解成各个小目标或工作任务，在每个员工身上得到落实。
2、凝聚功能
任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情与社会心理等方面的需求，而通过团队精神对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感与认同感，来逐渐形成共同的价值观与行为标准，产生一种强大的凝聚力。
3、鼓励功能
团队精神要求员工积极进取，自觉地向优秀的员工学习，从而能够得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬，以实现鼓励功能。
4、控制功能
个体行为需要控制，群体行为需要协调。团队精神所形成的价值观念与组织气氛，去影响与约束员工的个体行为。制度约束是外在硬性的，而意识约束是内在软性的，这种控制更为持久也更深入人心。
第四节 团队的类型
斯蒂芬·罗宾斯根据团队存在的目的，拥有自主权的大小，将团队分类如下：
一、多功能型团队
多功能型团队由同一等级、不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务，常用于新产品开发中。其优点是不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的工程。其缺点是团队成员之间建立信任、合作需要时间。
【麦当劳危机管理团队】由麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的资深人员组成，他们平时模拟当危机到来时怎样快速应对，比方广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何答复新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进展一些专业化的处理。
二、问题解决型团队
问题解决型团队的核心任务是提高产品质量、生产效率，改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序与工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际决策权。
戴明博士1950年代开场推广的质量改善方案，丰田管理体系与质量圈帮助日本产生了经济奇迹。质量改善的思想包括自我意识、对不同能力的认可与相互的信任，鼓励团队为提高质量而提出建议、检验建议、实施建议，其中还包括理解管理者会在必要时考虑并支持他们的努力，从而改善工作流程。
【质量圈】〔3～9人〕定期开会讨论与质量有关的工作问题，研讨检验解决问题的方法。团队成员需要经过专业知识与技能的培训，试验与测试需要预算。团队领导人要有丰富的经历，是工作的促进者，而不是统治者。质量圈需要特殊的技术，包括：流程图、鱼刺图、头脑风暴法、因果分析、帕雷托分析等。质量圈的理念在1980年代美国很流行。近几年高科技公司在革新时采用了革命性的方式，而非循序渐进的方式。美国麻省理工学院的尼古拉斯·尼格罗庞蒂指出：渐进主义是革新最坏的敌人。
三、自我管理式团队
由5-15人组成，团队成员共有坚决的目标，自行决定工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估等，具有自我监视的能力与权力，共同担负完成某项任务的全部责任。因为总会有人出面解决问题，团队领导不需事必亲躬，只是从旁协助支持，与团队成员共享一切责任与权利。建立自我管理团队是组织获得成功的一种全新模式。
优点：增进了成员的灵活性；工作分类减少，操作效率提高；出勤率提高、离职率降低；高水平的群体忠诚度与工作满意度；减少管理层，产生扁平式组织构造。
缺点：需要较多的时间去建立，较高的培训投资，早期效率较低，一些成员无法适应一个团队，经理有失去权力与工作的威胁。
【巴西SEMCO公司】老板塞姆勒1993年在幽默著作?反动派?描述如何由控制严格的公司变成以自理团队为主的公司。在塞姆柯的自理式团队中，没有传统的金字塔式管理构造，没有经理人或团队领导，只有协调员。准许局部员工与团队自定薪水。
四、虚拟团队
虚拟团队是指在不同地域的个人通过信息技术进展合作的共同体。虚拟团队成员跨时间、地区甚至跨组织地协同工作。虚拟团队的核心特征是目标、人与相互联系的信息技术〔桌面视听会议、合作软件系统与网络技术〕。
【全球虚拟团队】柯达公司：单一用途照相机设计小组，先是在纽约的罗彻斯特，后来通过电脑与德国的两名工程师连接。创立时空独立的虚拟团队，对欧洲市场的机遇快速反响。天腾电脑：从伦敦、东京与美国的城市招募信息系统开发者组成虚拟团队，伦敦程序编码，美国测试，东京矫正错误，一项任务一天24小时都有人参与。
第二章 团队建立
【团队的形成】随着企业员工的素质与能力的增强，承当的责任与拥有的权力更广泛；企业对外面临降低本钱的压力增大；信息技术的开展带来工作自动化与迅速组织变革；管理中间层的消失与鼓励基层人员的自我管理；越来越强调人本价值。正是在这种变革的背景下，团队形式得以风行。
20年前，当沃尔沃、丰田、通用食品等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时。近年来，团队的概念日益受到人们的青睐，它几乎成了将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。依靠团队建立，提高组织运行效率，更充分地开发与运用员工的才能，促进企业各项工作安康而顺利地开展，也已经成为许多现代企业坚决不移的战略选择。
第一节 团队建立的五要素
一、团队建立的五要素
对于任何成熟团队都具备五个根本要素，简称“5P〞。即团队目标〔purpose〕，团队定位〔place〕，团队方案〔plan〕，团队职权〔power〕，团队人员〔people〕。
1、团队目标。把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个相互合作的群体，使之能够以更有效的合作方式，达成个人的、部门的、组织的与企业的目标。
2、团队定位。团队目标决定了团队在现有组织构造中的位置，根据目标制定团队标准与确定团队任务。
3、团队方案。团队如何分配与行使职责与权限？团队成员分别做哪些工作？如何做？
4、团队职权。对团队负有的职责与享有的权限进展界定。
5、团队人员。需要选择什么样的人员？真正了解你的人员，整合已有人才资源。
二、团队目标的设计
SMART〔聪明的、系统的、完善的〕目标原那么：S〔specific〕：明确具体的；M〔measurable〕：可衡量的；A〔acceptable〕：可承受的；R〔realizable〕：可实现的；T〔 time limited〕：有时间限制的。
在确定SMART目标方案后，组织成员进展讨论，推动成员对目标到达一致认同，并说明每个员工应到达什么目标与如何到达目标，共同树立具有挑战性又可实现的团队目标，团队成员能够自觉自愿地献身于这个目标。
【愿景】包括团队的未来目标、使命及核心价值，是团队最终希望实现的图景，是凝聚与鼓励队员共同奋斗的力量源泉。
在团队建立中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人答复——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人答复——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建立中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见与行动才是世界的希望。

第二节 团队建立的途径
一、人际关系途径
通过开展良好的交流与培训，实现成员间充分的理解与尊重，形成相互信赖的气氛，公开、坦诚地讨论团队内部关系与冲突，确保团队成员能够以老实的私人方式进展相互交往，来推动团队工作。
二、任务导向途径
根据团队所要完成任务的需要，按照技能与技能潜力选拔队员，研究完成此项任务所需要的技能与工作流程，形成具体的目标，并确立指导方针与行为准那么，以保证任务的顺利完成。
三、价值观途径
团队建立的核心任务是在成员之间就共同价值观与某些原那么达成共识，建立明确具体的团队目标，使全体成员努力为实现此目标而协同工作。团队共识必须具有在未来进一步开展的能力，以适应新的环境与新的情况。
四、角色界定途径
团队成员以个性与智力的不同担任着不同的团队角色，团队的效能取决于团队成员认同并适应团队内的各种相关力量的程度，只有具备了范围适当、功能平衡的团队角色时，团队才能充分发挥其技术资源的优势。
第三节 团队角色分析
一、团队角色分析
20世纪70年代梅雷迪斯-贝尔滨发现了８个团队的角色：推进者、塑造者、信息者、创新者、协调者、 实干者、监视者、完善者。
1、实干者：能高效地组织实施团队的工作方案，善于将头脑中想法或方案变成行动。
2、协调者：喜欢听取别人的建议，能够弥补提议者的缺乏，促进成员间的交流与合作，培养团队精神。
3、推进者：团队控制者，能保证每一团员的潜能得到发挥，能充分利用团队的资源来实现团队目标。
4、创新者：即“楔子〞，能关心团队重大问题，喜欢想一些新的主意与策略，总是在为团队寻找解决问题的突破性的方法。
5、信息者：善于对团队外部的意见、资源与环境变化进展调研，为团队提供信息支持，建立对团队有益的外部联系。
6、塑造者：能够塑造团队的工作方式，使大家专注团队的目标与首要任务，总想使团队的言论行为有一定的模式与标准。
7、监视者：是团队的专家，善于分析问题，能够监听评价各种想法与建议，防止大的失误，保证团队作出合理决策。
8、完善者：为完成工作而努力，注重内部工作的细节，能够保证团队不轻易犯疏忽性错误，能使团队始终有一种紧迫感。
二、团队角色分析的优点与缺点
1、优点：当整个团队的工作量适当地分配到每一个成员身上，而且每一个成员都能满足所承当的角色要求时，团队才能高效稳定地运行起来。
2、缺点：当团队面临特殊情况时，团队成员通常会放弃原有的固定角色；每个人并非只扮演一种角色，而是各种角色的混合体；重个人，轻团队。
三、西游记团队角色分析
1、唐 僧：理性，自制力强，反响速度慢，性情平稳，行为内向沉着，有条理，不善言谈，人际交往适度，热衷于完成需要意志力与注意力的任务，有时显得冷漠与不近人情，缺少变通能力，有压抑自己情绪的倾向，情绪失控那么很可怕。起到塑造者与完善者的作用。
2、孙悟空：感性，精力旺盛，攻击性强，跟着感觉走，不能自我抑制，易感情用事，脾气暴躁，行为外向热情，心境变化剧烈，不太顾及别人的感受，遇到挫折容易心恢意冷，有时显得以自我为中心，能够长期工作而不知疲倦。起到创新者与推进者的作用。
3、猪八戒：开朗活泼，率真，善于交流，行为外向，注意力很容易受到外在环境的影响，也能够较快地适应外界环境的变化，情绪不稳定，兴趣多变，反响敏捷，能够关注团队的活动过程。起到信息者与监视者的作用。
4、沙 僧：比拟敏感，但沉着冷静，情绪体验深刻而细腻，行为内向，做事认真细致，不喜欢跟人交流，喜爱独处，总是考虑别人的感受，有时显得多愁善感，内心防御机制较强。起到协调者与实干者的作用。
5、白龙马：沉默寡言，任劳任怨，埋头苦干，忠心耿耿。认准了人，跟对了队伍，一直走下去，终成正果。
第三章 团队管理
第一节 团队标准
一、团队标准：是指团队的价值观念与行为标准，也是团队对于个人行为方式的期望，在于提高团队的自我管理、自我控制的能力，以利于充分发扬合作、奉献与共享的团队精神。
二、热炉法那么：预先警告：有言在先，达成共识；言出法随：不碰不烫，一碰那么烫；一视同仁：谁碰烫谁，不讲情面；前后一致：言而有信，以一贯之。
三、如何将一车沙子变成一块石头：团队的根底是信任，水是融合剂；领导者是搅拌工；愿景是粘合剂。
四、老子?道德经?第八章：上善假设水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。
第二节 团队冲突
当一个团队内存在着现实的或感知的差异，并且导致情绪性反响的结果，就意味着出现了冲突。
一、恶性冲突：持不同意见的双方的目的与途径不一致，在冲突的过程中不分场合、途径，过多地纠缠于细枝末节，是团队内耗的主要原因，严重时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类冲突是管理层所应当尽量防止的。
二、良性冲突：双方有共同的奋斗目标，通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心，在冲突中互相交换信息，最终达成一致，这类冲突对于企业目标的实现是有利的，应当加以鼓励与适当引导。
【杰克·韦尔奇】GE公司前任CEO杰克·韦尔奇建立性冲突的开放式辩论风格:开放、坦诚、不分彼此以及建立性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由与自信，将事实摆在桌上进展讨论，尊重不同的意见。
三、冲突发生的原因：差异的价值观、习惯认同、文化习俗，团队内部沟通不良，组织构造存在功能缺陷，权力与资源分配的竞争性等。
1、人的“个性〞。人存在着潜在的侵略意识，人们常把组织当作冲突的场所。
2、有限资源的争夺。上层管理者的时间往往也是争夺的一种稀有资源。
3、价值观与利益的冲突。老年员工与青年员工之间的冲突；营销部门希望更新产品，生产部门要生产标准化，而产生利益冲突。
4、角色冲突。组织中的个人与群体由于承当的角色不同，各有其特殊性的任务与职责，从而产生不同的需要与利益，因而发生冲突。
5、追逐权力。人们常常为了取得某项权力而攻击对方，抬高自己，打击别人。
6、职责规定不清。职责规定不清使两个部门对工作互相推委或争相插手，从而引起冲突。
7、组织出现变更。譬如机构精简与合并，原来的平衡被打破。大公司并购小公司。
8、组织风气不正。组织风气正，那么多为建立性冲突，且冲突程度适中；组织风气不正，人际关系庸俗化，那么多为破坏性冲突，且冲突程度失控。
冲突的程度与人的互依性、目标差异与知觉差异有关。马克思说：人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。
四、冲突的处理
托马斯二维模式以试图使他人的关心点得到满足为横坐标，以试图使自己的关心点得到满足为纵坐标，定义冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略。
1、竞争：只满足自身利益，为到达目标而无视他人利益，常含有权利因素。应付危机或双方实力相差很大时往往有效。
2、回避：试图置身于冲突之外，无视矛盾的存在，或保持中立。当冲突双方依赖性很低时，回避可防止冲突；当双方依赖性很高时，那么会影响工作，降低绩效。
3、迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。恭维对方、不指责、提供帮助等。
4、妥协：妥协实质上是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获得最大利益。消极影响是双方可能因妥协满足了短期利益，但牺牲了长期利益。
5、合作：以互补共得为特征的协调各方利益的努力。合作是积极理解对方的需求，尽可能地满足双方的利益。合作是双赢。
合作性协商有以下主要好处：坦率与真诚的互动有助于关系的真正改善；使冲突成为革新与改善关系的动力；增加沟通与扩大信息流；解释争端可能增进趋同情感与信任气氛。
第三节 团队授权
一、什么是授权
授权是90年代兴起的一种管理思潮，他强调赋予部下更多的职权去充分支配自己的时间与自己的活动，给予下属作出决策与采取行动的责任与权利。团队成员对授权的感知如下：
1、群体的有效性；
2、群体行为的重要性与价值；
3、工作时的独立性与自主性；
4、完成工作及目标到达的重要性及影响力。
二、授权的三个因素
1、谁来做：对任务与环境进展分析，选择适宜的人。
2、做什么：向被授权人交待任务。
3、怎么做：授予权利，建立责任与成功的标准。
三、授权的原那么
1、授权明确：授予哪些权力，期望到达何种效果，完成任务的时间期限，绩效标准。
2、职责与职权对等：有权无责，随心所欲；责大权小，下级无法承当权利运用的责任。
3、单一隶属的授权：一仆难事二主。
4、建立反响机制：职责分派给下级，但责任不能转嫁给别人；既要授权，又不要失控。要及时监控、辅导与支持被授权人开展工作。授权不是放权。
5、授权公开：告知被授权人与所有受到授权影响的人，授予了什么权力，以及权力的大小。
四、无法成功授权的原因
1、缺乏方案。主管没有花时间制订授权方案，分不清哪些职责该授权，哪些工作该自己去完成。
2、缺乏充分沟通。授权时的沟通与授权后的跟踪过程沟通。
3、主管害怕失败或被取代。要抑制不愿放弃自己喜欢干的事情的心理与害怕失去权力的恐惧感。
第四节 团队鼓励
美国哈佛大学教授詹姆士在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%—30%，而在受到充分鼓励时，可发挥80%—90%。除了金钱鼓励以外，一个更能发挥自身能力的工作岗位，更大的决策自主权，更加灵活的工作日程等，也是鼓励因素。
一、赫茨伯格的“双因素理论〞
美国心理学家F·赫茨伯格1966年提出的一种工作动机理论。又称鼓励-保健理论。赫茨伯格将影响工作积极性的因素分为两类：
1、鼓励因素。如成就、认可、工作本身、责任感与开展等，它们一般都与工作内容有关，即都存在于工作内部。鼓励因素的满足导致了工作满意。
2、保健因素。如公司的政策与行政管理、监视、工资、人际关系与工作条件等，它们一般与工作环境有关。保健因素的满足能减少工作的不满意感。
赫茨伯格认为，工作满意与不满意不是同一个维度的两个极端，而是两类不同的因素。鼓励因素的满足虽然能导致工作满意，但缺乏鼓励因素也不会产生不满意；缺乏保健因素虽然会导致工作不满意，但保健因素的满足却不会增加职工对工作的满意。
二、团队鼓励原那么
1、满足需求，激发动机。团队队员努力工作的可能因素：自己作出的努力能否到达或超出管理目标的可能性；假设到达目标，获得奖赏的可能性；外在报酬满足心理需求的可能性；工作中满足心理需求的可能性；对这些需求的满足所做的评价。
2、按劳分配，抑制平均。按劳分配是制定鼓励措施的重要原那么。保护人才的积极性。
三、鼓励的方式
1、目标鼓励。组织的目标与个人的需求完美结合起来，可以产生巨大的动力。有长远的愿景目标，有中期目标、近期目标，有大、中、小目标，与员工的能力、任务相结合。
2、奖惩鼓励。奖励是正强化，是直接鼓励。惩罚是负强化，是间接鼓励。两保龄球教练，训练他们的运发动。两个运发动都打倒了7个保龄球，一个教练说：“很好！打倒了7只〞；另一个教练说：“怎么搞的！还有3只没打倒。〞赞赏要比批评的收效大。
3、数据鼓励。运用数据显示成绩，能有可比性与说服力地鼓励员工的进取心。为调动顾客购物的积极性，规定凡购物满200元者，奖励青稞酒2瓶。
4、团队领导行为鼓励。领导行为通过典范作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，调动下属的工作、学习的积极性，这种鼓励称为领导行为鼓励。华纳梅克是费城一家大商店的经理，在巡检中亲自接待顾客。
5、典型鼓励。树立团队中的典型人物与事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应。设龙虎榜等。
6、创造良好的沟通渠道。架起沟通的桥梁，真心倾听。
7、学会赞美。要充分相信雇员的能力，给雇员提高的时机。
【皮格马利翁效应】皮格马利翁是古希腊神话里的塞浦路斯王子，他爱上了自己雕塑的一个少女，并且真诚的期望自己的爱能被承受，这种真挚的爱情与期望感动了爱神阿芙狄罗忒，就给了雕像以生命。
心理学上，皮格马利翁效应也叫罗森塔尔效应。1968年，美国心理学家罗塔尔森与雅各布森来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进展了一次“未来开展能力测验〞。… … 这种由信任、关心、鼓励因素因构成的期待心理所引起的人的思想与行为方面的变化叫做皮格马利翁效应。
积极的期望，就会有积极的开展。皮格马利翁效应告诉我们在人际交往中，一旦善意知觉对方，有意识或无意识地寄以期望，对方会产生出相应于这种期望的特性。
第四章 团队工作的十二个陷阱
请检查以下关于团队的假设是否正确：
1、团队需要一个强硬的领导，即使领导者对团队成员有一定程度上的胁迫。
2、只有在所有的团队成员都能够参加的时候，团队会才是适宜的。
3、单个成员必须做他们认为正确的事情，即使该事情与团队决定相矛盾。
4、团队要达成一致意见经常需要很多的时间，并且常常会形成明确的决定。
5、几个成员同时踊跃发表自己的意见是团队安康、有活力的表现。
6、团队应该花时间为成员建立明确的团队角色。
7、如果没有清晰的目标，团队要想获得成功是很困难的。
8、当团队能够防止冲突时，团队就越成功。
9、一个团队应该规定固定的开会时间，用来了解团队成员的感觉与关系。
10、团队会议不应该积极让性格安静的成员参加，当他们有东西奉献时就会主动参加的。
11、有效团队的成员之间有彼此的个人喜好。
12、团队已经建立了一种工作模式，花时间去改变它就是非建立性的行为。
参考教材：?团队管理?〔孙健敏 主编〕
第二局部 管理沟通
第一章 管理沟通的意义与策略
【学习要点】掌握管理沟通的概念、过程与要素；讨论为什么高效管理者必须是一个成功的沟通者；掌握管理沟通过程中的根本策略；能够多角度思考如何推进沟通的成功。
第一节 管理沟通的概念
一、管理沟通的概念
1、沟通：是语言讯息〔说与写〕与非语言讯息〔肢体语言、表情、腔调、速度、语气等〕的表现，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建立性共识的双向互动的过程。
沟通包括两个方面：意义的传递与理解。
2、管理沟通：是指在管理行为过程中，两个或多个个体或群体间交流信息分享思想及情感的全过程。
二、管理沟通的根底
组织构造与技术正更加错综复杂，市场经济迫使企业提高效率与质量，组织内部解释与理解政府政策与法规，员工希望老板给予物质、心理与事业上的更多回报，组织更加依赖横向的信息传递渠道。
第二节 管理沟通的意义
一、沟通的重要性
1、、良好的沟通对于一个组织就如血液对于生命，沟通能力=人际关系，沟通能力=家庭与谐，沟通能力=升迁潜力，人们用将近70%的清醒时间进展沟通。
2、、哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在 500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％；美国普林斯顿大学对一万份人事档案进展分析，结果发现：智慧、专业技术与经历只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。
3、、达利尔·米勒：正式与非正式沟通是企业将自己的经营理念与目标下达给每一个员工的关键手段 。
4、史蒂夫·迈克高文：敞开沟通的渠道可以增进相互的信任，鼓励创新，消除疑心与不平安感，帮助构建公司与个人的光明未来。
5、基蒂·洛克：领导地位不是单纯靠头衔或职位确立起来的，主要靠有效的沟通技能来树立。
6、美国沟通大师柯秉恩：一个人想要在工作上成功，有85％是取决于是否有效的与人沟通以及人际关系的好坏。
二、案例
1、1996年11月，沙特航空公司的747与哈萨克斯坦航空公司的飞机空中相撞，死亡349人。调查人员认为，事故是由于哈萨克斯坦飞行员与印度空中交通管制员之间沟通不良造成的。
2、洛克希德 ·马丁：我们运用小组会议、集体学习、定期出版刊物、订阅月报、传阅每日新闻简报开各方面的碰头会、团队集会以及进展公开演讲的方式，让职工了解情况。沟通好似挤牛奶一样，你不断地挤，奶牛又会不断产生新的奶。所以，沟通在企业中应该是一个经常的过程。
第三节 管理沟通的过程
一、管理沟通的过程
沟通是沟通双方的互动行为，需要媒体即渠道；沟通内容包括信息、情感、思想、观点及态度的交流，表现为人际关系；信息发出者与承受者之间要考虑对方的动机与目的等心理因素，而结果会改变人的行为。
二、管理沟通的要素
1、目标—整个沟通过程所要解决的问题；
2、信息源—是谁发起这个沟通的行为；
3、听众—分析听众的层次与态度；
4、环境—内部环境与外部环境〔如媒体〕
5、信息—如何组织信息？受益、疑心者？
6、媒介—口头、书面、会议、媒体？
7、反响—是结果也是过程，双向互动。
三、有效沟通的检核
1、掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息？
2、了解沟通对象的背景资料与环境状况？
3、你是否明确要实现与能实现的目标？
4、你是否清楚听众的需要？
5、你是否清晰与有说服力地表达了你的观点？
6、你是否选择了正确的沟通渠道？
四、沟通前的自问
1、沟通对象是谁？
2、应不应该沟通？
3、使用什么沟通方式？
4、沟通什么内容？
5、沟通的技巧是什么？什么在前？什么在后？如何把问题讲清楚？
五、德鲁克的管理沟通四原那么
1、听众能感知到沟通信息的内涵；
2、沟通是一种听众期望的满足——人们习惯于听取他们想听的，而排斥陌生与威胁性的；
3、沟通能够激发听众的需要——分析听众是否愿意花费时间来获取你的信息；
4、所提供的信息必须是有价值的——沟通与信息是两个不同且往往相反的概念。
六、管理沟通的策略
1、客体策略—明确受众需要、尽量满足；
2、主体策略—我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？
3、信息策略—怎样强调信息？如何组织信息？
4、渠道策略—对传播信息的渠道的选择；
5、文化策略—对沟通要素的影响与选择。
第四节 文化因素对沟通的影响
一、文化因素对沟通的影响
1、沟通目标确实定：不同文化对时间的态度不同。懒散、松懈、传统观念强的文化，准时、准确、未来观念强的文化。
2、沟通形式的选择：团队观念强倾向于咨询性沟通，个人观念强喜欢指导性沟通
3、对可信度的影响：注重人际关系的文化良好意愿的可信度受重视；尊崇事实与以任务为重的文化，专家的可信度高。
4、信息构造的选择：喜好节奏缓慢、仪式性强的谈判方式的文化大多倾向于间接靠入主题的构造；偏向节奏快、高效率否认方式的文化那么倾向于开门见山。
5、沟通渠道的选择：注重个人信义的文化选择口头沟通与协议，而注重事实与效率的文化那么倾向于书面的沟通与协议。
文化影响沟通风格、沟通语言、非文字信息〔包括身体语言、声调、语速、实物与空间等〕的选择。
二、案例
2006年7月28日，美国沃而玛公司宣布，将该公司在德国的85家分店卖给麦德龙公司，全面退出了德国市场。目前沃而玛在中国已经拥有60家分店与3万名员工。在德国，沃而玛不再要求售货员向顾客微笑，并且放弃让员工唱晨曲的惯例。它在美国的成功模式〔低价、积极的库存管理以及种类繁多的商品〕在拥有大量折扣连锁店、消费者购物习惯迥异的国家不凑效。
第二章 建立性沟通
【学习要点】确立管理沟通是换位思考的思想，能有效地把握沟通过程的伦理问题，能够从信息组织、合理定位、尊重他人三个方面把建立性沟通的本质应用于管理沟通，能有意识地运用沟通技巧，不断提升沟通技能。
第一节 建立性沟通的定义与特征
一、建立性沟通的定义与特征
1、定义：在不损害或在改善与稳固人际关系的前提下，管理者进展确切、老实的人际沟通的方式。
2、特征：信息的准确传递，积极的人际关系，目标是解决问题。建立性沟通的目标不仅在于为他人所喜爱，或为了被社会成认，而是为了解决现实的问题。
组织竞争优势的关键要素
【资料】美国管理沟通研究专家汉森1986年在调查中发现，在预测四十家大公司五年内的赢利能力时，良好的管理者与下属关系的权重是市场占有率、资本紧缺性、公司规模以及销售增长率这四个重要变量之与的三倍。
二、建立性沟通的本质
1、换位思考：站在对方的立场去思考问题。换位思考就是善待他人，善待顾客一定能带来销售与利润的增长，优待自己的员工可以提升经济效益与道德水平。
2、道德的层次：在“道德底线〞上， “必须而坚决地〞做到“己所不欲，勿施于人〞 ；在“道德中线〞上， “大方而适当地〞做到“己所欲，施于人〞 ；在“道德高线〞上， “适当而大方地〞做到“人所欲，施于人〞 。 
【资料】耶稣在山上传道时所讲的名言：己所欲，施于人〔?圣经·新约??马太福音?第七章〕。“己所不欲，勿施于人〞是孔子所倡导的“仁〞的核心。
第二节 建立性沟通的信息组织原那么
建立性沟通的信息组织五原那么：全面对称原那么、简明清晰原那么、注重礼节原那么、具体生动原那么、谈话连贯原那么。
一、全面对称原那么
1、信息的完全性：所传递的信息是完全的〔请你把讲课的讲义发给我〕。信息发出者发出的信息不完全，承受者不能完全理解信息的含义，产生信息失真或信息不对称。
信息的对称性，就是要求信息发送者所编码的信息能为接收者完全承受。沟通双方传递与接收信息的不对称是沟通不良的主要原因。
沟通前的思考：沟通中是否提供全部的必要信息〔即5W1H — who、when、what、why、where、how〕？是否答复询问的全部问题？是否在需要时提供额外信息。
2、信息的准确性：沟通者根据沟通环境与对象的不同，采用相应的表达方式与数据资料，让对方准确领会全部信息。信息在传播与接收过程中根本不改变或偏离原意是有效沟通的根本要求，沟通技巧最关注的就是传播清楚、确切信息的能力。
〔1〕采用正确的语言层次〔正式语言、非正式语言与非标准语言〕；
〔2〕信息内容正确〔数据是否充分，信息解释是否正确，关键因素是什么等问题〕；
〔3〕采用适宜的写作模式〔学术论文与科普文章〕。
〔4〕根据受众所能理解的角度来组织信息：企业核