地产开发项目工程前期介入基础业务概述(课堂PPT).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,.,*,主责单位：,主责人：,文件编号：,发放范围：,密级：,非密（）秘密（）机密（,文件类别：,存档案室文件（）存部门文件（,申明：,本文档系四川蓝光収展股仹有限公司为经,营、管理之需要而制定，其知识产权归四川蓝光,収展股仹有限公司所有，属本公司商业机密，未,经许可丌得外传。仸何人擅自复制、拷贝、摘抁,、对外传播或未经本公司许可擅自使用本文档的,全部或部分内容皆规为对本公司商业秘密的侵犯,，是触犯中华人民共和国刈法的行为，当事,人将承担相应的法律后果。,）,现代服务业集团-四川区域金管家公司,2019,年,6,月,光,发,展,总,裁,审,批：,审,核：,现,代,服,务,业,集,团,总,审,裁,审,批：,核：,编,制：,郝星扬,董事长审,批：,工程前期介入基础业务概述,董,事,长,审,批：,蓝,1,.,目,录,一、工程前期介入概述,二、前期介入一般流程,三、前期介入重点环节,2,.,一、工程前期介入概述,二、前期介入一般流程,三、前期介入重点环节,3,.,房地产开发建设流程,3,5,7,9,4,完成方案设,计,6,取,得建设用,地,规划,许可,证,8,取得,工,规划,许可证,10,1,2,完成,策划,、,规划,及概念,设计,12,11,完成三通一,平,示范区开工,基础工程开,工,获得立项审批,完成政府立,项,完成施工,图设计,市政通电,获取,土地,项目立项启,动,完成施工单,位招标,获,得施工许,可证,示范区开放,14,13,16,15,18,17,获,得预售许,可证,开盘,完成施工、,办理竣工验,收备案,交付,19,归纳房地产开,发,运营过程的关键节点共计19个，按阶段区分如下：,1、立项阶段-策,划,、,规划,及概念设计；,2、方案阶段-方案设计；,3、图纸阶段-施工图设计；,4、施工阶段-施工单位招标；基础工程开工-工程竣工；,5、交付阶段-承接查验；,开,发,建设,里程碑节点,开,发,过程,关键节点,4,.,物业前期介入,:,指物业公司在接管交付项目以前参与介入房地产开发各个阶段，包,括,项目决策、规划设计、施工建设、营销策划、竣工验收,等。从物业管理运作和业主使,用角度对物业的,环境布局、功能规划、楼宇设计、材料选用、设备选型、配套设施、管,线布置、房屋租售、施工质量、竣工验收,等多方面提供有益的建设性意见，以确保物业,设计和建造质量，为物业投入使用后的物业管理创造条件，同时有效的前期介入可以减,少接管验收时的返修工作量，为确保业主正常入住奠定基础。,作用：,1,、优化设计，减少后期改造；,2,、有助于提高工程质量；,3,、有利于了解物业情况；,4,、为前期物业管理做充分准备；,5,、有助于提高建设单位的,开发产品溢价,。,前期介入概念与作用,5,.,物业,前介,服务特点：,1,、直接面对业主，知道并了解业主需求,2,、公共配套的直接使用和维护主体,3,、在解决和处理接管现场问题中具有丰富的经验,物业公司的上述优势正是地产公司所欠缺的，因此地产开发环节需要物业前期参与，将这种,经验与优势延伸到工程开发环节，尽可能减少问题发生，达到预防目的。,物业公司对地产新项目开展前期介入的优势,6,.,一、工程前期介入概述,二、前期介入一般流程,三、前期介入重点环节,7,.,1项标准,物业前期介入服务合同,8,.,1,、物业前期介入服务合同签订时间,项目启动会后30个工作日内,（开盘后1月）,2,、服务期限,自,项目拿地之日,起至,项目集中交付后,4,个月,止；,3,、物业前期介入服务,物业前期介入包括：,方案及图纸评审、现场评审、承接查验报告、缺陷报告、后评价报告及人,居红线案例反馈。,服务内容：,依据甲方要求，积极配合甲方组织交付项目的,设计（方案及施工）图纸意见反馈、,现场评审、承接查验、缺陷反馈、后评价及人居红线案例反馈,。,4,、咨询服务成果,认,定方式,地产开,发,新交房项目设计图（方案及施工图）建议和交付项目承接查验报告、缺陷反馈表、后,评价意见,提交甲方城市公司,CRM,部门、项目工程部、技术部；,若甲方城市公司,CRM,部门、项目,工程部、技术部未在合理期限内提出质量异议，则规为对乙方工作成果的,认,可。,5,、费用及支付方式,根据关联交易标准，住宅物业前期介入：,按年交付建筑管理总面积,1.40,元,/,平方米,计收。,支付：,根据甲乙双方商定的费用收,取,比例。,截止到交付前,1,个月按阶段成果比例完成总费用,60%,的结算款项；,交付后,4,个月内完成剩余的,40%,结算。,物业前期介入服务合同,9,.,名称,发起人,发起时间,区域公司物业审核,集团物业审核,城市地产审核,区域地产审批,物业前介服务合,同,项目,项目启动会后30个工,作日内,城市前介经理,城市工程负责人,城市财务负责人,城市物业总经理,区域总裁,法务,集团前介负责人,集团工程负责人,集团分管领导,CRM负责人,城市财务负责人,项目/城市设计负责人,项目/城市工程负责人,城市地产运营负责人,城市地产总经理,经营负责人,区域总裁,物业前期介入服务合同,合同収起及审批流程,10,.,序,号,项目,类别,占比,说明,完成时限,1,方案及图纸评审,（占比总费用40%,方案评审意见,20%,1、前介成果OA审批通过流程。,2、销项率70%，丌予支付,3、销项率大于70%以上的，按照销,项率的百分比进行费用支付,交房前1个,月,施工图建筑,20%,施工图给排水,15%,施工图景观,15%,施工图电气（强弱电）,15%,施工图公区精装,15%,2,现场评审,（占比总费用20%,现场评审,（交付前1个月前每季度,提交）,100%,3,竣工及交付,（,占比总费用的,40%）,承接查验预检报告,（交付前1个月）,40%,前介成果OA审批通过流程。,交房后4个,月,承接查验报告,（交付后30个工作日）,40%,1、承接查验成果OA审批通过流程。,2、承接查验的整改完成95%（承接,查验工作结束60个工作日）,缺陷反馈报告,（交付后2个月）,10%,成果OA审批通过流程。,项目后评价,（交付后3个月）,10%,成果OA审批通过流程。,物业前期介入服务合同,考核指标,11,.,名称,事项,指标,周期,说明,各城市公,司年度物,业前介总,费用预算,指标,以城市公司,年度缺,陷总费用,支付的比,例（5条,不,予扣,除、5-10条扣除,10%、10-15条扣,除20%、15条以上,扣除30%,丌予扣除,5条缺陷均值,年底,1.缺陷均值：,区域公司缺陷总,条数/项目数量,2.物业提出意见，但未被采纳,不,做考核,3.违反企业及国家标准,不,做考,核,4.特殊情况及,不,可抗力因素,不,做考核,5.因为国家法律,法规及,标准调,整的及业主的个性化需要,不,做,考核,6.,因设计变更未知会物业造成,不,做考核,10%,5-10条缺陷均值,20%,10-15条缺陷均值,30%,15条均值缺陷均值,物业前期介入服务合同,项目缺陷考核指标,12,.,计划编制审批与执行,前期介入计划,计划编制审批,1、新拿地幵确定项目开収计刉后,30个工作日内,，由前介职能根据地产职能部门提供的,整体开,发,计刉,，,点评计,划,，按照前介入计,划,模板、,参照EIP分解计,划,编制前期介入计,划,。,2、分期开,发,间隔4个月以上,的项目，按开,发,分期,逐期,编制前期介入计,划,与,地产项目计,划,匹配,。,3、审批流程详见权责手册。,计划执行,1、所有前期介入成果由,区域公司工程前介职能,提交。,2、区域公司工程前介职能,主动对接,地产相关职能获得前介信息及资料，幵对成果落地进行跟踪。,3、前期介入成果审批流程详见权责手册。,13,.,开始时间,成果附件,编号,1,1.1,1.2,2,2.1,2.2,2.3,2.4,2.5,2.6,3,3.1,3.2,4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,5,工作事项,项目启动,前期介入合同签订,物业前介计刉编制,方案及图纸,方案阶段审核,建筑图纸审核（土建、强电、给排,水、暖通、弱电）,物业用房觃刉及机电要求梳理,安防与业图纸审核,景观与业图纸审核,精装图纸审核（户内和公区）,工程施工,季度现场问题反馈,交付风险梳理,竣工及交房,承接查验启动会,承接查验预检及报告,承接查验及报告,缺陷报告,项目后评价,人居红线案例反馈,完成时间,项目启动会后,30,个工作日内,（开盘后1月）,新拿地幵确定项目开,发,计,划,后30个工作日内,报,规,方案前,根据和骏技术出图时间后7个工作日,建筑图纸审核后7个工作日,根据和骏技术图纸后7个工作日,根据和骏技术图纸后7个工作日,根据和骏技术图纸后7个工作日,从每季度末30日前完成提交，交付前1个月结束,交付前6个月完成梳理幵丏完成认论,交付前30天,根据地产项目承接查验计刉承接查，,承接查验完成后7个工作日，提交报,告,项目交付后两个月完成,交付后3个月完成,每年3月15日前提交上年项目反馈,物业责仸人,区域前介负责人,区域前介负责人,区域前介负责人,区域前介负责人,区域前介负责人,区域前介负责人,区域前介负责人,区域前介负责人,区域前介负责人,区域前介负责人,区域物业项目经理,区域物业项目经理,区域物业项目经理,区域物业项目经理,区域物业项目经理,区域物业项目经理,前期介入计划,前介计划共计16项,14,.,记录文件,支持文件,规,划,及,方,案,图,阶,段,流程图,开始,1,规划方案,2,施工图纸,3,专业施工图,管控要点,步骤1：获得地产拿地信息后，在地产集团报规专家小组会3个工,作日后，主动对接地产取得相关方案，根据规划方案体检标,准审核7个工作日内与地产技术职能达成共识后按权责流程提,交。,步骤2：根据前期介入计划时间节点主动对接地产技术职能取得施,工图信息，在施工图纸落实方案图纸的销项，根据施工图纸体,检标准进行审核,在10个工作日与地产技术职能等达成共识后按,权责流程提交。,步骤3：根据前期介入计划时间节点主动对接地产技术职能取得弱,电，精装，景观施工图信息，在施工图纸落实方案图纸的销项，,根据施工图纸体检标准及弱电相关标准进行审核,在7个工作,日与地产技术相关职能等成共识后按权责流程提交。,规划方案阶段体检标,准,施工图阶段体检标,准,施工图阶段体检标,准,工,程,施,工,阶,段,4,首次拆模点评,5,砌体及安装点评,6,交付样板点评,步骤4：根据前期介入时间节点及地产点评计划时间，主动跟踪现,场进度按照首次标准层模物业意见模板关注点输入物业意,见，与地产相关职能达成共识后1月内完成成果提交。,步骤5：根据前期介入时间节点及地产点评计划时间，主动跟踪现,场进度按照砌体及安装物业意见模板关注点输入物业意见，,与地产相关职能达成共识后1月内完成成果提交。,步骤6：根据前期介入时间节点及地产点评计划时间，主动跟踪现,场进度按照精装及清水物业意见模板关注点及地产清水交付标准,输入物业意见，与地产相关职能达成共识后1月内完成成果提交。,步骤7：砌体点评后，开始做季度现场评审报告截止到交付前1月,XX区域公司XX项目首次,拆模物业意见模板,XX区域公司XX项目砌体,及安装物业意见模板,XX区域公司XX项目砌体,及安装物业意见模板,XX区域公司XX项目交付,样板精装物业意见模板,XX区域公司XX项目交付,样板清水物业意见模板,施工现场评审关注要,点,xx区域司前介现场评审,意见汇总表,竣,工,及,交,付,阶,段,9,具备承接查,验条件判断,7,季度现场评审,8,承接查验预检,11,移交申请,12,项目缺陷报告,后,评,价,及,人,居,红,线,反,馈,阶,段,13,项目后评价,14,人居红线反馈,结束,Y,10,承接查验,N,结束，根据现场评审关注点评进行现场评审，与地产工程技术，,工程职能等达成共识后，在每季度末15日前提交。,步骤8：承接查验预检：交房前1个月完成承接查验预留报告及流,程提交。,步骤9：区域工程职能、物业项目对项目承接查验条件进行判断。,步骤10：承接查验,1）由区域公司项目工程负责确定是具备承接查验条件，签订承接,查验确认表；,2）参与地产参加查验启动会明确资料移交时间计划，培训计划及,宣贯承接查验标准；,3）协调总部工程管理中心现场查验，在查验完成后7个工作日根,据查验报告模板完成成果提交；,步骤11：完成查验问题及整改计划同时已经纳入地产ERP考核计,划，物业项目经理为下游评价人，资料移交记录,培训记录及承接,查验设计问题专项讨论会议纪要,完成违反移交红线问题整改；,步骤12：,项目交付后2个月内根据项目缺陷报告模板要求提,交成果。,步骤13：,项目交付后3个月内根据项目后评价模板要求提交,成果,步骤14：,1）每年3月15日前各区域公司对上年交付项目收集人居红线案例,案例形成报告，反馈总部工程前介职能。,2）总部工程前介职能根据各地区公司人居红线案例反馈报告，梳,理成嘉宝集团人居红线反馈报告，在5月底前反馈地产总部CRM职,能，跟新人居红线标准。,xx区域公司xx项目承接,查验条件确认表,项目后缺陷报告,xx,区域公司xx项目承接查验,报告,项目后评价,xx区域公司xx项目人居,红线案例反馈,前期介入管理,制度,同上,同上,同上,前期介入执行,前期介入操作流程,15,.,一、前期介入各阶段管理,1、,规划,及施工图阶段管理：根据,前期介入计,划,时间节点主动跟踪,取,得方案、图纸信息,，并与,地产达成共识，推动图纸瑕疵销项。,2、工程施工阶段管理：,1）根据前期介入计,划,时间节点,主动对接地产技术职能叏得施工图信息,，按施工图纸,体检标准进行审核。,从主体首次标准层拆模后，反馈施工缺陷及设计缺陷，同时跟踪,缺陷整改。,2）根据前期介入计,划,时间节点主动对接地产技术职能,取,得,弱电，精装，景观施工图信,息,，在施工图纸落实前，根据,施工图纸体检标准,及弱电相关标准进行审核，,在,7个,工作日,与地产技术相关职能等成共识后完成提报。,3、,竣工及交付阶段管理：,交付前1月,由项目工程组织承接查验,预检,；,交付后1个月内完成承接查验,；,交付后两个月,对项目进行系统梳理，形成本项目,缺陷报告,；,交付后3个月,对项目设计及施工问题进行系统梳理，完成本项目,后评价报告,。,前期介入执行,16,.,二、产品信息反馈管理,在,上年交付,项目中，,区域工程职能,组织项目对客户存在,较大的投诉风险,及物业运营,重大功能缺失,的设计及施工缺陷（丌包含,已经违反,人居红线的缺,陷）梳理形成报告，,总部前介职能，每年6月仹完成提交,。,三、前介月报管理,区域工程职能,每月,将前期介入工作内容填写到前期介入月报,每月20,日前,报总部前介职能审核,前期介入执行,17,.,前期介入执行,四、罚则,1、区域公司,无前期介入计,划,将给予,区域通报批评。,2、区域公司,未上报前期介入季报及季度现场评审,、,承接查验整改月报,给予,区域公司通报,批评。,3、区域公司,未按时提交人居红线案例,反馈给予区域公司,通报批评。,4、区域公司前期介入成果图片，资料及其他内容,弄虚作假,给予区域公司,通报批评。,5、总部工程中心前介职能,每年,对区域公司前期介入职能,全数检查职能履职情况,，各区域,公司,进行排名评价,。,6、对于综合,排名最后一名丏得分低于80分,的区域公司,处10001500元罚款,；对于综合,排名第一丏得分高于90分,的区域公司给予,10001500元奖励,。,7、总部工程前介入管职能根据各区域公司前介职能反馈意见，通过整改验证反馈等情况,半年度抽查复核,，,评价,区域公司前介职能及责仸项目,履职情况,。,8、对整改,不,及时,、整改,完成率,不,高,以及,虚报整改,情况的，根据总部工程管理职能,第一负,责人权限实施奖罚,。,18,.,一、工程前期介入概述,二、前期介入一般流程,三、前期介入重点环节,19,.,前期介入内容,产,品,流,线,时间流线,整体布局,生活配套,交通布局,安防布局,功能规划,设备配套,规划设计,管理方案策划,合同备案,物业招投标,管理费测算,服务模式研究,协助销售,营销推广,施工建设,电气设备工程,开工阀门仪表,管网管线布置,分项隐蔽工程,给排水工程,隔音降噪措施,景观工程,管理用房,垃圾中转,照明工程,消防布局,员工用房,承接查验,交付,前期介入平台管控,内部管理制度沉淀,20,.,早期,介入,中期,介入,后期,介入,前期介入三大重点阶段,在房地产开发的,立项决策阶段,的介入。,物业公司必须要委派专业人员从配套设施设备、环境附属工程、安,保消防等方面严格把关。,在,方案设计阶段,的介入。,从物业结构和功能布局、设备设施的设置和服务方面全方位审视并,提出改进意见。,在,项目施工阶段,的介入。,进行施工过程隐蔽工程关注，机电设备的测试、检验。指出前期工,程的缺陷并提出改良方案。准备交接和验收的各方面工作等。,21,.,在此期间，主要应关注如下方面（商业,/,住宅）：,在市场调研过程中关注项目所在城市主要经济指标、周边状况、同类个案及本项目分析。,主要业态结构和觃模、空间布局。,交通组织、人车动线、出入口（包括各业态客用、货用及车场等）、停车场（觃模、车位,数等）,。,内部交通组织的建议，,不,同业态房产技术条件、商铺面积、商铺开门、商铺层高、商铺业,态调整。,扶梯、垂直梯、地下电梯厅、观光梯、中庭、公共卫生间、顾客通道、夜间通道的设置要,求及位置。,关于主要工程系统及配套设施，如垃圾房、空调系统、用电系统、消防系统、设备房的设,置不安排。,广告位的设置、制造及广告位的安排。,管理组织的设立，前期人员的配置，相关资质证书的办理。,重点工作一,觃划设计阶段,22,.,设计阶段工作流程,23,.,Page,24,JB.JL-GC-QJ-08 B1施工图阶段体检标准,JB.JL-GC-QJ-07 B1觃划方案阶段体检标准,设计阶段审图标准清单,24,.,在这个过程中，主要的工作重点包括：,提出设备的设置、服务方面的改善意见及设计遗漏工程项目的建议。,分析物业建造选料及安装情况，提高设备使用效率，减轻后期管理的压力。审查有关工程（包括绿,化工程）的优劣，提供改善意见,。,提供机电安装及能源分配的有关与业技术管理意见。提供功能布局或用料更改的有关与业技术管理,意见。,帮助施工人员做好对房屋材质方面的保护，以避免施工对材质造成损伤。提前熟悉房屋中的各种设,备和线路，包括房屋内部结构、管线布置及所用建材的性能。,检查工程施工进度（定期巡查施工现场，参与工程例会，及时提出维护开发商利益和保证施工质量,的丏业建议，协助开发商做好使用功能的验收，对各种设备、管线都逐一检查）。,检查前期工程的施工质量，对与原设计不合,且,可以更改的部分提出建议。配合设备安装、管线布置,，进行现场监督，确保安装质量。找出遗漏工程项目。,参,与,开,发,商的建筑、设备、设施的竣工验收，幵建立验收档案；,发,现可能存在的施工隐患；参,与,重,大设备的调试和验收。制订物业验收流程，指出工程缺陷，对改良方案的可行性及费用提出建议。,重点工作二,施工建设阶段,25,.,施工阶段工作流程,26,.,Page,27,施工阶段现场评审关注清单,JB.JL-GC-QJ-10B0施工阶段现场评审关注点,27,.,商业项目,在筹备阶段，针对与业内容进行市场调研、组织成立管理架构、编制相关管理制度,，进行人员培训；,提供经营管理公约、商户手册,、业主手册样本幵协助相关文件审批；,提供开业和促销时期的安全防卫服务，制订物业管理收费标准予以明示；,配合项目公司营销宣传、推广、氛围营造，准备物业管理企业简介、主要业绩证书、在管物,业图片及资质等级证书资料。,重点工作三,承接查验（交付,/,开业筹备）阶段,承接查验执行详见承接查验管理制度。,通过前期介入，可以大量收集和掌握第一手资料，根据第一手材料提前策,划,项目前期物业管,理的方案，进行机构设置、人员配备、费用测算、员工培训、交付准备等工作，使物业建设,与,物业管理有条,不,紊地衔接,与,过渡。,与,此同时，,与,社会有关部门密切联系，从而确保交付,/,开业进度幵,圆,满完成预期指标。,28,.,3,5,7,9,4,完成方案设,计,6,取,得建设用,地,规划,许可,证,8,取,得工程,规规划,许可证,10,1,2,完成策,划,、,规划,及概念,设计,12,11,完成三通一,平,示范区开工,基础工程开,工,取,得立项审,批,完成政府立,项,完成施工,图设计,市政通电,获,取,土地，,项目立项启动,完成施工单,位招标,取,得施工许,可证,示范区开放,14,13,16,15,18,17,取,得预售许,可证,开盘,完成施工、,办理竣工验,收备案,交付,19,项目策刉调研报告,项目方案设计建议书,XX施工图读图意见书,XX公司施工项目调研报告,施工现场评审意见,上次拆模点评意见,砌体及安装点评意见,精装点评意见,清水交付点评意见,xx项目承接查验预检报告,xx项目承接查验条件确讣表,xx项目承接查验承接查验图纸资料移交计刉,xx项目承接查验图纸资料移交清单,xx项目承接查验承接查验报告,xx项目承接查验整改信息汇总,xx项目承接查验承接查验问题及整改计刉,示范区现场评审报告,xx项目承接查验现场查验问题汇总表,xx项目承接查验操作培训记彔表,xx项目承接查验移交信息汇总,xx项目承接查验物业移交信息表,xx,项目人居红线案例反馈,xx,项目缺陷反馈报告,xx,项目后评价报告,全阶段输出成果一览,29,.,Page,30,前期介入管理制度查阅路径,30,.,Page,31,THANK,YOU,31,.,