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第11讲 反馈的技巧

【本讲重点】
反馈的意义
给予反馈的技巧
接受反馈的技巧

反馈的意义

反馈是沟通过程的一部分
所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。
一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所示：

图11-1 信息反馈示意图

不作反馈的后果
不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不反馈往往直接导致两种恶果：
一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。例如，在沟通时，常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。
二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。

给予反馈的技巧

针对对方的需求
反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。
例如，“试用期考核”是由人力资源部和其它用人部门双重实施的。用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力资源部的角度来看，期望了解两个方面：一是“该员工的表现”，二是“用人部门的意见”。如果没有第二方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败。

具体、明确
以下是给予具体、明确反馈的两个例子：

【例一】
销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：
错误的反馈
评述
“任经理，你们就不能给我们招些合适的人才？”
这种表述不具体，只是表明了不满、抱怨情绪，无助于解决问题，而且，容易伤和气。
正确的反馈
评述
“我们这一周面试了33个人，通过了9个人，其中有4个人嫌薪酬低，3个人认为这份工作对他们的职业发展没有太大益处，另外2个人还要再考虑考虑。”
说明问题的具体情况，大家可以围绕问题发生的原因进行分析讨论。

【例二】
销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：
错误的反馈
评 述
“小李，你的工作真是很重要啊！”
这种表述方式很空洞，对方也不知道为什么自己的工作就重要了，从而不能给对方留下深刻的印象。
正确的反馈
评 述
“客户非常注重我们报告的外观，外商常常通过报告的装帧来判断我们工作的品质和效率，用我们这份东西，他们要去争取外国公司的巨额投资。小李，你的工作很重要。”
这种对下属的反馈就不是干巴巴的说教，而能起到事半功倍的效果。

正面、具有建设性
全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通。
相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。
例如，销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我有个建议，对你是否有帮助？”

对事不对人
反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的行为有所改变或者加强。

将问题集中在对方可以改变的方面
把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那么，他所提的反馈应该就是集中于这一方面：“能不能降低要求？降低要求影响销售部的工作的程度有多大？”
把问题集中在对方可以改变的方面，可以不给对方造成更大的压力，使他感到在自己的能力范围内，能够进行改进。接受反馈的技巧

1.倾听，不打断
作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可能多地了解情况。
在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的真实反应是什么。

2.避免自卫
沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是对我的攻击，作为保护，我必须自卫。”
打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。应有意识地接受建设性的批评。

3.提出问题，澄清事实
倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息，在倾听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围之内。

4.总结接收到的反馈信息，并确认理解
在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中的主要内容、观点，并且征求对方看你总结的要点是否完整、准确，保证你正确地理解对方要传递的信息。

5.理解对方的目的
当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标暂时放在一边，不把焦点集中到他们所想实现的目标上，就不会完全理解他们。要仔细分析是不是包含着其他微妙的目的。

6.向对方表明你的态度和行动
同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。同下属的沟通，不必一定要有行动方案，但要表明态度，给下属一个“定心丸”，使对方产生信任感。今后，他们有问题还会找到你进行坦诚的交流。

【自检】
假设在沟通中，对方一言不发，你如何应对？
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【本讲总结】
本讲主要介绍反馈的技巧。
反馈是沟通中一个重要的环节。反馈包括给予反
馈和接受反馈两个方面，只有同时注意这两个方面的技巧，才能保证反馈信息的完整和明确。有效反馈是有效沟通的必要条件之一。

【心得体会】
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第12讲 如何向上司汇报

【本讲重点】
与上司沟通的障碍
汇报的要点

与上司沟通的障碍

汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的。
上司的期望是：
w 部门、中层经理工作的进度和结果
w 通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示
w 从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价

作为汇报工作的中层经理，他的期望是：
w 向上级描述自己的工作结果
w 通过工作汇报得到上级的指导和建议
w 获得说明自己和部门工作好与坏的机会
w 得到领导积极的工作评价
对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果以及相应的指导和建议是两者所共同关注的，但两者关注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点：

出发点的差异
中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的，遇到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，希望上司能够给予理解和肯定，给予积极的评价，所以，他们更重视工作过程。
而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务，达到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作。如下所示：
上司
中层经理
◆工作完成了没有?
◆简明扼要
◆叙述如何完成的任务,遇到了什么困难
◆自己如何克服困难
◆希望上司多点时间,多听听自己的汇报
◆希望上司能够体谅自己,表扬自己

评价的差异
上司容易发现下属在工作中的不足,特别是对自己所期望的方面更为关注,如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下,上司只关注结果,而很少对过程加以关注。
中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那里得到公正的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果,也希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价。

表达的差异
评价的语言带有感情色彩，容易引起误解。领导可能认为如果说重了，会打击下级的工作积极性，所以就间接地提醒下级。
工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。”
上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。”
上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”
这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度：
第一种是肯定、鼓励性的。
第二种是不偏不倚、中性的。
最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价。
如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最好的肯定，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下级会感到很茫然。

信息的差异
上司掌握的主要是关于决策、战略等宏观方面的信息，而中层经理所掌握的信息主要围绕着工作的具体执行、过程等方面。因而，二者的信息是不对称的。
如下所示：
高层掌握的信息
中层掌握的信息
◆公司发展下一步的战略调整。
◆董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求。
◆与相关政府部门/相关行业管理部门的关系。
◆公司的产权结果调整,资本运营, 收购兼并。
◆公司的资产、 负债和现金流量。
◆公司的重大人事调整事项。
◆公司的新部门设立, 以及新业务的开拓。
……
◆下属的工作情况。
◆重要客户的情况。
◆计划的进展状况 。
◆在开展业务时遇到的具体困难和问题。
◆与各部门的配合和协调中所产生的问题。
◆技术机密。
◆专业性方面,比如人力资源部经理对人力资源管理有较多的信息,软件开发部经理对软件开发及技术拥有较多的信息等。
◆自己的工作状态。
……

【自检】
你是否曾经向上司汇报工作时，对上司的评价不满？现在，你如何理解上司的评价为何与你的期望有差距？
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汇报的要点

1.精简
上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以，不要带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕才能够令你的上司赏识。

2.有针对性
汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，牵扯到其它没有关系的事情。

3.从上司的角度来看问题
由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望。假设，由于种种原因，不是100％的完成工作。你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你的难处。这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否。而且，现在很多老总都是白手起家，都经历了很多磨难，在他们的眼中，你的工作条件比起他们创业时要好得多。在这种情况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢?

4.尊重上司的评价，不要争论
在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。而在汇报时，你根本没有时间把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会与上司发生争论。

5.补充事实
在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，你可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报工作的全面了解。

【本讲总结】
中层经理在向上司汇报工作时，由于与上司之间存在差异，往往会出现意想不到的问题。
本讲介绍了汇报的几大要点：汇报的内容要客观准确、简明扼要；针对目标和计划拟制汇报提纲；从上司的角度来考虑问题；尊重上司的评价，不在汇报的时候与上司争论；对上司未明了的问题提供补充事实。

【心得体会】
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