战略管理的知识要点.doc

第一章 战略管理概论
1 企业战略是指企业在剧烈竞争的市场环境中，为求得生存与开展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划与使命而采取的竞争行动与管理业务的方法。
2战略管理是指通过企业战略的制定实施与控制，使企业到达其目标的科学与艺术。 原那么1适应环境及反响修正2整体最优及自上而下3全程管理4专业分工及全员参及5从外往里
第二章 战略分析
PEST p政治法律因素国家的路线方针政策e经济环境经济体制利率经济构造消费水平s社会文化思想教育宗教消费观审美观t科学技术新的产品技术工艺设备
3五力
潜在进入者，规模经济、转换本钱、对销售渠道的控制、产品差异、国家政策、资金需求
替代品，相对价值价格关系、顾客替代愿望、替代转换本钱
买方，购置量、采购比重、后向一体化能力、价格敏感性
供给商，产业集中度、差异化程度、供给品的重要性、客户的地位
产业内竞争，竞争者数量及实力、增长速度、本钱构造、产品差异度、扩产幅度、退出壁垒
第三章 战略目标的设定
2．企业使命是指企业区别于其它类型组织而存在的原因或目的，说明了企业的宗旨哲学原那么，提醒企业开展的前景，为企业战略目标确实定及战略制定提供依据。重要意义1明确企业的开展方向与重要业务2协调企业内外矛盾冲突3帮助企业树立用户导向思想4说明企业的社会政策
3．企业战略目标：广义是企业战略构成的根本内容，是实现其使命过程中所追求的结果，是对企业使命的具体化；狭义是企业战略选择的出发点与依据，又是战略实施要到达的结果。
第四章 公司战略的制定
战略态势：即企业的总体战略，就是在目前的战略起点上决定企业及其战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的方向。
增长{1密集增长：市场渗透 扩大产品使用人的数量与使用频率，市场开发 扩大市场范围开发新市场与销售渠道，产品开发 ；2一体化：纵向〔前：及用户企业联合，搞好产品销售。后：及供给企业联合，确保原材料质量与供给〕 横向：〔及一样行业，生产同类产品或工业相近的企业联合，以扩大规模，降低本钱，稳固市场〕混合一体化；3多元化〔相关多元化①同心：利用原有的技术特长经历开展新产品，从同一圆心向外扩大经营范围②水平多元化：利用现有市场，采用不同技术开展新产品增加产品种类。 不相关多元化：企业通过收购，兼并其他行业的业务，拓展业务领域；4复合多样化：增加及目前明显不同的新产品或心效劳
稳定; 企业遵循及过去一样的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变根本的产品或经营范围 无变化战略、维持利润战略、暂停战略与慎重前进战略
紧缩 抽资转向〔调整企业组织，降低本钱与投资，减少资产，加速收回企业资产〕 放弃战略 清算战略
混合：同类与不同类，同时性与顺序性
第五章 竞争战略的制定
1．一般竞争战略的含义与内容
一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的根本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势与在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业及其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种根本的竞争优势，即低本钱或差异化。两种根本的竞争优势及企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即本钱领先战略、差异化战略与重点集中战略。
2．本钱领先战略的含义与内容
本钱领先战略也称低本钱战略，是指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得本钱优势，价值链上的积累本钱〔即各种价值活动的本钱之与〕旧必须低于竞争对手的累积本钱。要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低本钱；二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高本钱的价值链活动，从而降低本钱。
本钱领先战略概括为如下几种类型：〔1〕简化产品型本钱领先战略；〔2〕改良设计型本钱领先战略；〔3〕材料节约型本钱领先战略；〔4〕人工费用降低型本钱领先战略；〔5〕生产创新及自动化型本钱领先战略。
3．差异化战略的含义与内容
差异化战略是指为使企业产品及竞争对手产品有明显的区别，形成及众不同的
特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品及竞争对手之间的差异性，主要有四种根本途径：产品、效劳、人事及形象。因而差异化战略有四种根本类型：一是产品化战略；二是效劳差异化战略；三是人事差异化战略；四是形象差异化战略。
4．重点集中战略的含义与内容
重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中及某一特定的购置者集团、产品线的某一局部或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低本钱重点集中，另一种是差异化重点集中。具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略。
5．本钱领先战略实施的条件
实施本钱领先战略的外部条件：〔1〕现有竞争企业之间的价格竞争非常剧烈；〔2〕企业所处行业的产品根本上是标准化或者同质化的；〔3〕实现产品差异化的途径很少；〔4〕多数顾客使用产品的方式一样；〔5〕消费者的转换本钱很低；〔6〕消费者具有较强的降价谈判能力。
实施本钱领先战略的内部条件包括：〔1〕持续的资本投资与获得资本的途径；〔2〕生产加工工艺技能；〔3〕认真的劳动监视；〔4〕设计容易制造的产品；〔5〕低本钱的分销系统。
6．本钱领先战略实施的利弊
实施本钱领先战略的收益主要有：〔1〕抵挡住现有竞争对手的对抗；〔2〕抵御购置商讨价还价的能力；〔3〕更灵活地处理供给商的提价行为；〔4〕形成进入障碍；〔5〕树立及替代品的竞争优势。
实施本钱领先战略的风险主要有：〔1〕降价过度引起利润率降低；〔2〕新参加者可能后来居上；〔3〕丧失对市场变化的预见能力；〔4〕技术变化降低企业资源的效用；〔5〕容易受外部环境的影响。
7．差异化战略实施的条件
实施差异化战略的外部条件主要包括：〔1〕可以有很多途径创造企业及竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；〔2〕顾客对产品的需求与使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；〔3〕采用类似差异化途径的竞争对手很少；〔4〕技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色。
实施差异化战略的内部条件主要包括：〔1〕具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；〔2〕企业具有以其产品质量或技术领先的声望；〔3〕企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；〔4〕很强的市场营销能力；〔5〕研究及开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；〔6〕企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才与高技能职员的物质设施；〔7〕各种销售渠道强有力的合作。
8．重点集中战略实施的条件
实施重点战略的条件主要包括：〔1〕具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需要，或以不同的方式使用产品；〔2〕在一样的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；〔3〕企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；〔4〕行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
9．如何选择一般竞争战略
10．进攻战略的主要内容
进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。
11．防御战略的主要内容
防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式，主要有阻击与还击两种类型。防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久。
12．新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容
新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容有：〔1〕新兴行业本身的选择；〔2〕目标市场的选择；〔3〕进入时机的选择；〔4〕策略性行动的选择。
13．成熟行业中竞争战略选择应注意的问题
成熟行业中竞争战略的选择应注意这样几个方面的问题：第一，要有自知之明；第二，要防止进入"夹在中间"状态；第三，要防止盲目投资；第四，不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；第五，要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；第六，要防止过多地使用过剩生产能力；第七，要重新教育与鼓励员工。
14．衰退行业中竞争战略选择应注意的主要内容
衰退行业中竞争战略选择应注意这样几个方面的主要问题：第一，客观分析衰退行业的形势；第二，防止消除耗战；第三，慎重采用抽资转向战略。
第六章 职能战略的制定
1．市场细分的含义
市场细分就是根据购置者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整与配适宜当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标与战略的过程。
2．无差异性营销的含义
无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差异，只提供一种产品在整个市场销售。
3．差异性营销的含义
差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销方案。
4．集中性营销的含义
集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场效劳。
5．大规模定制的含义
大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个根本元件。这是近年来新开展起来的一种模式。
6．市场领导者的含义
市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道与促销力度等方面均居领导地位的公司。
7．市场挑战者的含义
市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者与其他竞争对手发起攻击与挑战的公司。
8．市场追随者的含义
市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。
9．市场补缺者的含义
市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。
10．市场细分的依据
细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反响。
11．市场细分的有效条件
一般来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：〔1〕可衡量性；〔2〕可赢利性；〔3〕可进入性；〔4〕可区分性；〔5〕可行动性。
12．目标市场选择的主要模式
企业进入目标市场主要有六种模式。它们分别是：〔1〕单一市场集中化模式；〔2〕选择性专业化模式；〔3〕产品专业化模式；〔4〕市场专业化模式；〔5〕全面进入模式；〔6〕大规模定制模式。这是近年来新开展起来的一种模式，即企业按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个根本元件。
13．目标市场进入的方式
企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营。
14．市场领导者的竞争策略
市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道与促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者防止及其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：〔1〕开发整个市场；〔2〕保持现有市场份额；〔3〕扩大市场份额。
15．市场挑战者的进攻策略
市场挑战者的进攻策略一般有五种：〔1〕正面进攻；〔2〕侧翼进攻；〔3〕包围进攻；〔4〕迂回进攻；〔5〕游击式进攻。
16．市场追逐者的竞争策略
市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。市场追随者的竞争策略主要有三种：〔1〕寄生者；〔2〕有限模仿者；〔3〕改良者。
17．市场补缺者的竞争战略
18．根本型研究及开发战略的根本形式
企业根本型研究及开发战略有三种根本形式：一是为市场扩张与多元化经营而采用的进攻型研究及开发战略；二是为保持与支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究及开发战略。三是相机型研究及开发战略。
19．渗透型研究及开发战略的根本形式
渗透型研究及开发战略的根本形式主要有：〔1〕高档战略；〔2〕空隙战略；〔3〕升级战略。
20．反响型研究及开发战略的根本形式
反响型研究及开发战略的根本形式主要有两种：一是消极反响战略；二是积极反响战略。
21．生产战略的主要内容
生产战略就是企业在生产的本钱、质量、流程等方面建立与开展相对竞争优势的根本途径，规定企业生产制造与采购部门的工作方向，为实现企业总体战略效劳。
22．生产质量战略的主要内容
生产质量战略的主要内容包括：〔1〕产品功能战略；〔2〕产品性能战略；〔3〕产品使用寿命战略；〔4〕产品经济性战略；〔5〕产品外观战略。
23．生产战略在企业战略中的地位
生产是将各种投入要素〔原材料、零部件、人、机器设备等〕结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是创造最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须进展十分有效的管理。特别是近年来资本及工资本钱提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重要地位。
24．生产能力战略选择的主要模式
企业生产能力战略的选择主要有四种模式：〔1〕扩大战略模式；〔2〕反向战略模式；〔3〕追随战略模式；〔4〕威慑战略模式。
25．采购战略需要解决的主要问题
采购战略需要解决的主要问题有：〔1〕供给商的选择；〔2〕采购数量确实定及质量的保证；〔3〕采购本钱的控制。
26．财务战略的含义
财务战略就是根据公司战略、竞争战略与其他职能战略的要求，对企业资金进展筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。
27．利润分配战略应遵循的原那么
企业利润分配战略应遵循的根本原那么主要有：〔1〕要满足企业利润的再投资；〔2〕稳定的股利战略；〔3〕合理的股利基金。
28．融资方式及融资构造战略的根本内容
29．影响投资组合战略的因素
30．人力资源战略的含义
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存与开展的需要，对企业人力资源进展开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现与培养出一大批优秀人才，所进展的长远性的谋划与方略。
31．人力资源开发战略的含义
人力资源开发战略就是指有效地开掘企业与社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧与能力，所进展的长远性的谋划与方略。
32．人力资源开发战略的根本途径
人力资源开发战略的根本途径有：〔1〕引进人力战略；〔2〕借用人才战略；〔3〕招聘人才战略；〔4〕自主培养人才战略；〔5〕定向培养人才战略；〔6〕鼓励自学成人战略。
33．人才使用战略的根本途径
人才使用战略的根本途径有：〔1〕任人唯贤战略；〔2〕岗位轮换使用战略；〔3〕台阶提升使用战略；〔4〕职务、资格双轨使用战略；〔5〕权力委让使用战略；〔6〕破格提拔使用战略。
第七章 战略实施
1．战略实施的原那么
权变原那么是战略实施的根本原那么，它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解与准备，从而具备足够的应变能力。
2．战略实施模式的类型
战略实施的主要模式类型有：〔1〕指挥型；〔2〕变革型；〔3〕合作型；〔4〕文化型；〔5〕增长型。
3．战略实施的支持系统
4．各种战略实施模式的根本内容
5．组织构造的类型
6．组织构造设计的标准
一般来说，组织构造的设计应满足三个标准：〔1〕产生共同愿景。也就是说，企业组织构造设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；〔2〕反遇企业的开展趋势；〔3〕具备催人奋进的精神张力。组织构造设计的这三个标准，相互作用，缺一不可。
7．战略及组织构造的关系
企业组织构造是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过及其相适应的组织构造去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织构造必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织构造必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。
8．组织构造的战略创新
组织构造战略创新的主要形式有：〔1〕组织软化的趋势；〔2〕建立混合型组织构造；〔3〕网络型组织构造。
9．网络型组织构造的特点
〔1〕整个组织分为技术及非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源与财务等方面。
〔2〕网络使技术、资金、信息三流程得以别离。
〔3〕网络组织的控制是间接控制，且保持单向的丽权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，防止了多头领导。
〔4〕具有更大的灵活性，结点是根据市场、工程的要求而结成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。
〔5〕有利于经营、协调与合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。
10．在战略实施中如何进展组织构造的选择
11．战略实施及资源的关系
战略实施及资源具有密切的关系。一方面，战略可以促使资源的有效利用与有效储藏；另一方面，资源对战略具有保证作用。
12．战略实施及资源配置的动态组合
企业在开展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定现有战略时，应充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进展必要的、合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应及战略联成一体，形成密不可分的关系。这就是战略及资源的动态组合。
13．信息系统在战略实施中的重要性
企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程，适宜的信息技术与信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用。进一步讲，在战略实施过程中，信息系统的重要作用表达在如下几个方面：〔1〕战略表达；〔2〕战略分解及沟通；〔3〕战略反响。
14．企业文化的含义
企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值与价值观体系。它确定企业行为的标准与方式，标准人们的行为。
15．企业文化构造的含义
企业文化构造是指企业文化由不同的层次所构成。企业文化构造大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层。
16．战略实施及企业文化的关系
企业战略及企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出及众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、鼓励等功能，同意员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。
17．企业文化再造的动因与思路
当外部环境发生重大变化，企业原有的文化及新的战略很不一致时，就必须对企业文化进展再造。企业文化再造的根本思路是：〔1〕企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；〔2〕根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；〔3〕必须对物质层、制度层与精神层三个构造层次的文化进展全面再造。
18．企业家的含义
企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进展生产或经营活动，并承当风险，对企业经营成果负有最终责任。
19．战略领导者的含义
战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究与制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。
20．战略领导者素养的主要内容
21．企业家及战略领导者的区别
战略领导者源于企业家，但企业家及战略领导者不能等同，二者有一定的区别：〔1〕对企业开展的观念不同。企业家注重近期〔1-3年〕的绩效，战略领导者更注重长远〔5年以上〕开展；〔2〕工作重点不同。企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承当战略决策工作，侧重的是谋划；〔3〕知识构造要求不同。对企业家具体的管理知识要求较多，如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些，如战略思维方式、战略比拟研究、战略分析方法等；〔4〕二者的素质不同。企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养与提高各种应具备的素质，强调长远开展能力。
总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业与经济、社会开展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。
22．战略领导者的行为模式
战略领导者的行为模式主要有四种：〔1〕革新分析型；〔2〕革新直觉型；〔3〕保守分析型；〔4〕保守直觉型。
第八章 战略控制及评价
1．战略控制的含义
战略控制是指将预定的战略目标及实际效果进展比拟，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2．战略控制的原那么
战略控制的原那么有：〔1〕确保目标原那么；〔2〕适度控制原那么；〔3〕适机控制原那么；〔4〕优先控制原那么；〔5〕例外控制原那么；〔6〕适应性原那么；〔7〕鼓励性原那么；〔8〕信息反响原那么。
3．战略控制的必要性
战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。经历说明，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因有很多，主要有：〔1〕企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；〔2〕战略实施过程中各种信息的传递反响受阻；〔3〕战略实施所需的资源条件及现实存在的资源之间出现较大缺口；〔4〕用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；〔5〕公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；〔6〕企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。
4．战略控制的特征
战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征。
5．战略控制及评价过程
战略控制及评价过程的根本步骤包括四个方面：〔1〕确定评价指标；〔2〕评价环境变化；〔3〕评价实际效果；〔4〕战略调整。
6．战略调整的含义
7．战略调整的必要性
战略调整的必要性主要受外部力量及内部力量的影响。外部力量包括市场、技术与环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程与人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进展战略调整十分必要。
8．战略调整过程
战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整方案与战略调整的评价与控制七个阶段。
第九章 战略管理的应用
1．市场空隙战略的含义
市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进展开展的战略。
2．特色经营战略的含义
特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品与效劳的某一方面特色、个性与风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。
3．联合经营战略的含义
联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。
4．特许经营战略的含义
特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、效劳或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。
5．中小企业战略管理的特殊性
中小企业经营上的特殊性主要表现为：〔1〕中小企业是大企业的重要补充；〔2〕中小企业经营机制灵活；〔3〕中小企业是新的经济增长点；〔4〕中小企业是提供就业、振兴地方经济的根底；〔5〕中小企业是创新的主要力量；〔6〕中小企业是平衡区域经济构造的重要杠杆。
6．本国中心战略
本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务那么放在较次要地位上的战略。
7．地区中心战略
地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。
8．全球中心战略
全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。
9．所有权控制
所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。
10．跨国公司战略管理的特殊性
跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：〔1〕跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；〔2〕跨国公司战略管理在战略实施中要注重"跨文化管理"；〔3〕跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；〔4〕跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。
11．鲁特模型的根本内容
美国学者富兰克林·D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进展了深入的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。
12．EPRG模型的根本内容
EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略与全球中心战略。其中，本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务那么放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。
13．跨国公司战略控制的主要方法
跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制与信息控制。
14．跨国公司的控制机制
跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制，一般来说，有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制，三是解决争议的控制机制。
第二局部 战略管理教程课程笔记
第一章 战略管理概论
A、战略：
〔一〕企业战略：是要确定企业及外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向与竞争对策，合理地组织企业构造与分配企业的全部资源，从而获得某种竞争优势。
〔二〕战略特征：① 总体性别；② 长远性；③ 指导性；④ 现实性；⑤ 竞争性；
⑥ 风险性；⑦ 创新性；⑧ 稳定性
〔三〕战略要素：① 产品及市场范围；② 增长向〔市场渗透、市场开发、产品开发、多元化〕；③ 竞争优势；④ 协同效应
〔四〕战略层次：① 公司战略；② 竞争战略〔即经营单位战略或事业部战略〕；③职能战略
〔五〕战略体系：① 公司战略〔成长型即开展型、稳定型、收缩型〕；② 竞争战略即经营单位战略或事业部战略〔低本钱领先、差异化、集中化〕；③ 职能战略〔市场营销战略、人力资源战略、研发战略〕
B、战略管理
名词解释
〔一〕战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案与控制战略绩效的动态管理过程。
〔二〕战略管理特征：① 是高层次管理；② 是整体性管理；③ 是动态性管理；④ 重在改良效能
〔三〕战略管理过程：① 战略分析；② 战备制定；③ 战略实施。这三个环节是相互联系，循环反复，不断完善的过程。
简答题
1、战略分析：用SWOT分析方法进展分析，包括：
外部：① 宏观分析--pest；② 产业分析--波特强调：1〕产业 2〕地位 3〕竞争分析--波特五力模型
内部：① 企业资源；② 企业能力；③ 核心能力
2、战略制定：
a公司战略制定
〔1〕成长型即开展型战略
〔密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发〕
〔一体化战略：纵向一体化、横向一体化、混合一体化〕
〔多元化战略：相关多元化、不相关多元化〕
开展型战略实现方式：1、企业并购2、战略联盟
〔2〕稳定型战略
〔无变化战略、维持利润战略、暂停战略、慎重前进战略〕
〔3〕收缩型战略
〔转变战略、放弃战略、清算战略〕
b竞争战略制定，即：经营单位战略或事业部战略
〔1〕本钱领先
〔2〕差异化
〔3〕集中化
c职能战略制定
营销、人力资源、财务、生产作业、研发等
战略选择：波士顿市场增长率-相对市场占有率矩阵法
3、战略实施、战略控制
〔包括1、组织构造2、资源3、领导4、企业文化5、核心竞争能力〕
C、论战略管理的演变及开展趋势：
答：〔一〕战略管理产生的历史背景：① 变革；② 全球化竞争；③ 顾客〔从卖方市场向买方市场的转变〕
〔二〕战略管理的演进过程：① 方案及控制阶段〔20世纪初，法约尔：管理的重要职能〕；② 长期方案阶段〔20世纪50年代〕；③ 战略方案阶段〔20世纪60年代〕；④ 战略管理阶段〔20世纪70年代〕
D、战略管理理论的开展及趋势
〔一〕以产业构造分析为根底的竞争战略理论S-C-P，产业、地位
〔二〕以资源、知识为根底的核心竞争力理论
趋势：1、学习2、整体分析及个案论证3、企业文化4、伊丹敬之"优秀战略"
第二章 战略分析
A、外部环境分析：
〔一〕宏观环境因素：1、政治2、经济3、社会4、技术
〔二〕产业环境因素：产业：使用根本一样或相似的原材料、生产工艺技术、提供功能一样的产品，为争夺某个需求的消费者而竞争的同类企业
a、产业的主要经济特征分析：
1、产业的性质；2、产业在国民经济中的地位与作用；3、产业的市场规模；4、产业的竞争范围；5、产业的市场增长态势；6、产业内生产厂家的数量及相对规模；7、产业内买方的数量及相对规模；8、产业前向与后向的普遍程度；9、产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；10、产业的产品差异化程度；11、产业的进退障碍其难易程度；12、产业的刻水平。
b、产业的市场构造分析
1、产业 2、地位
波特的"五力模型"：
〔1〕潜在竞争者的参加：
定义：产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业
进入壁垒：1、规模经济2、产品差异化3、资本需求4、转换本钱5、销售渠道6、及规模经济无关的本钱优势
〔2〕产业内现有企业间的竞争强度：
1、竞争者的多寡及力量比照；2、市场增长率；3、固定本钱与库存本钱；4、产品及效劳的差异性及转换本钱；5、产业生产力的增加幅度；6、产业内企业采用的策略与背景的差异以及竞争中利害关系大小；7、退出壁垒。
退出壁垒：企业在退出某个职业时要克制的障碍与付出的代价。
1、高度专门化的资产；2、退出费用高，如高的劳动合同费、安置费；3、感情障碍；4、政府与社会的限制。
〔3〕供给商的讨价还价能力：
1、供给商的产业集中度；2、交易量的大小；3、产品的差异化程度；4、转换供给商本钱的大小；5、供给商前向一体化的可能性；6、信息的掌握程度。
〔4〕购置者的讨价还价能力：
1、买方的集中度；2、买方从本产业购置的产品在其本钱中所占比重；3、买方从本产业购置的产品的标准化程度；4、转换本钱；5、买方的赢利能力；6、买方向后一体化的可能性；7、买方信息的掌握程度。
c、产业内战略群体分析
战略群体：产业内招待一样或相似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点为同：
1、纵向一华美化程度不同
2、专业化程度不同
3、研究开发重点不同
4、推销的重点不同
战略群体分析：1、战略群体内的竞争2、战略群体间的竞争
d、主要竞争对手分析
波特四要素：1、未来目标；2、自我假设；3、现行战略；4、潜在能力。
B、内部环境分析
〔一〕内部环境分析的内容：1、企业资源条件 2、企业能力状况
〔二〕企业资源分析：包括有形资源、无形资源
能够产生竞争优势的资源的特征：1、价值；2、稀缺性；3、难以模仿；4、难以替代
〔三〕企业能力分析：
I．企业能力的一般分析〔也叫标杆学习法〕
1、明确需要改良的业务活动；2、找标杆；3、调查与分析；4、学习与改良
II．企业核心能力的分析
1、企业核心能力，又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。
2、特征：〔价值、异质、难以模仿、难以替代、扩展性〕
3、培育：〔自我开展、战略联盟、并购〕
C、环境分析技术
〔一〕SWOT分析法内容：
1、优势-时机分析〔增长型战略〕
2、劣势-时机分析〔扭转型战略〕
3、优势-威胁分析〔多种经营型战略〕
4、劣势-威胁分析〔防御战略〕
〔二〕战略要素评价矩阵法步骤：
1、关键要素2、权重 3、评份值 4、权重*评份值 5、求与
第三章 战略目标的设定
A、企业愿意：
企业领导者对企业前景与开展方向一种高度概括。
核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激厣员工不断进取的房屋的力量。
未来展望代表企业追求与努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。
B、企业使命
〔一〕企业使命：指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征与总的指导思想。
〔二〕企业如何界定自己的使命？1、顾客的需求，即企业将要满足顾客什么方面的需求；2、目标市场，即企业效劳的对象是谁；3、满足顾客需求的方式，即企业采用什么样的方式满足顾客的需求。
〔三〕阐述企业使命注意的四个方面？1、企业定位2、企业核心理念3、公众形象4、利益群体。
C、企业目标及企业战略目标
企业目标：是企业希望实现的产出及绩效，是企业使命的具体化。
企业战略目标：是企业在其战略管理过程中所要实现与改善的长期市场地位与竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
D、企业使命及战略管理的关系
1、企业使命为企业指明方向；2、企业使命是企业战略制定的前提；3、企业使命是企业战略的行动根底。
E、战略目标体系
〔一〕作用：
1、制定战略的根本依据与出发点；
2、实施的指导方针；
3、控制及评价的标准；
4、使企业使命具体化与数量化；
5、鼓励作用
〔二〕内容：
1、利润目标 2、产品目标 3、市场目标 4、竞争目标 5、开展目标 6、职工福利目标 7、社会责任目标
F、企业战略目标的制定
〔一〕原那么：1、关键性原那么 2、平衡性原那么 3、权变性原那么
〔二〕过程：1、调查研究 2、拟定目标 3、评价论证 4、目标确定
第四章 公司战略的制定
A、开展型战略：
一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标开展的战略。
〔一〕类型：
1、密集增长型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
2、一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动方向，使企业不断向广度，深度开展的一种策略。
纵向一体化〔产业链〕
战略利益：① 范围经济 ② 躲避价格波动态、提高差异能力
战略本钱：① 弱化鼓励效应〔外部交易内部化〕 ② 管理 ③ 财务 ④ 灵活性
⑤ 生产能力
横向一体化〔同行业〕
战略利益：① 规模经济 ② 养活竞争对象 ③ 扩张生产能力
战略本钱：① 管理协调 ② 政府法规限制
混合一体化
3、多元化战略：相关多元化〔同心〕与不相关多元化
战略利益：① 范围经济 ② 分散经营风险 ③ 增强竞争力量
战略本钱：① 分散企业资源 ② 管理、运作费用 ③ 加剧人才缺口
〔二〕特征：
1、比其产品所在的市场增长得快2、取得超额利润3、非价格竞争手段4、以"价值创新"逻辑为根底
〔三〕优点：1、扩大自身价值 2、提高效率与效益 3、保持企业的竞争实力
〔四〕缺点：1、为开展而开展 2、掩盖了危机与混乱 3、无视了质量与微观问题
B、稳定型战略
〔一〕定义
〔二〕类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、慎重前进战略
〔三〕原因
〔四〕评价
C、收缩型战略
〔一〕定义