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2015年自考管理心理学：组织文化及组织形象建设
本章在整个教材体系中处于重要地位。从题型来讲主要包括选择题、简答题、论述题和案例分析题在内的所有题型。
　　第一节 组织文化建设
　　一、组织文化的概述
　　★(一)组织文化的概念
　　组织文化是指组织在长期的时间活动中所形成的，为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
　　(二)组织文化的结构
　　1、物质文化层
　　(1)企业面貌。(2)产品的外观和包装。(3)技术工艺设备特性。(4)纪念物。
　　2、制度文化层
　　(1)工作制度。(2)责任制度。(3)特殊制度。(4)特殊风俗。
　　3、精神文化层
　　(1)组织经营哲学。(2)组织精神。(3)组织风气。(4)组织目标。(5)组织道德。
　　(三)组织文化的特性
　　1、民族性。2、无形及有形性。3、软约束性。4、连续性。5、创新性。
　　(四)组织文化的作用
　　1、行为导向作用。2、行为激励作用。3、行为协调作用。4、社会辐射作用。
　　「例题」组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生巨大影响外，还会提高组织知名度，在社会上产生影响。这是指组织文化的( )
　　A.凝聚作用 B.创新作用
　　C.导向作用 D.辐射作用
　　答案：D
　　二、组织文化建设
　　(一)组织文化建设的内涵及外延Kao8
　　组织文化建设，是组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。这一过程也称为组织的“软管理”。
　　组织文化的外延：包括经营文化(公关、广告及信息文化)、管理文化、教育文化、科技文化、精神文化(政治、思想、道德等)、娱乐文化以及各种文化活动。
　　组织文化的内涵：组织的经验观念、企业精神、价值观、企业文化行为、企业形象、企业文化素质以及全体员工对组织的责任感、荣誉感、归属感。
　　组织(企业)文化建设的实质是企业精神理念、企业文化行为、企业形象的塑造及评估，以及企业文化素质(员工素质)的提高及增强。
　　(二)组织文化建设的步骤
　　(三)组织文化建设的原则
　　1、目标原则;2、价值原则;3、卓越原则;4、参及原则;5、成效激励原则;6、亲密原则;7、诚信正直原则;8、环境适宜原则。
　　(四)组织文化建设的心理机制
　　组织文化建设的关键在于，领导者按照人的心理规律，采取相应措施，创造适宜的心理环境，使全体员工在感染熏陶中达成共识。在塑造组织文化时应遵循以下心理机制：
　　1、注意心理定势;2、重视心理强化;3、利用从众心理;4、培养认同心理;5、激发模仿心理;6、化解挫折心理
2015年自考管理心理学：第二节 组织形象评估及CI战略
一、组织形象的评估
　　(一)组织形象概念
　　★ 所谓组织形象，就是组织成员及社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象。
　　(二)组织形象的特征
　　1、整体性;2、主观性;3、客观性;4、动态性;5、相对稳定性
　　(三)组织形象的功能
　　1、规范及导向功能;2、凝聚及整合功能;3、激励功能;4、辐射功能
　　★(四)组织形象的评估
　　1、认知度：认知度即公众对企业的整体认识和了解程度。
　　K=4*a1+3*a2+2*a3+1*a4+0*a5
　　2、广告接触度：公众看到企业广告的经常性程度。
　　A=(3*b1+2*b2+1*b3+0*b4)/3
　　广告边际效益递减 A=50%，A=90%
　　3、评价度
　　问卷调查、若干项目——综合评价、交易评价、感性评价
　　二、CI战略
　　(一)CI及CIS的概念
　　CI是英文Corporate Identity的缩写，中文直译为“企业识别”;CIS是英语“Corporate Identity System”的缩写，译为“企业识别系统”，或者“企业形象战略”。
　　CIS被定义为：将企业经营理念及精神文化，运用整体传达系统(特别是视觉传达系统)传达给企业内部及大众，并使其对企业产生一致的认同感或价值观，从而达到形成良好企业形象和促销产品的设计系统。
　　★(二)CIS的结构
　　CIS的构成要素，主要由理念识别(Mind Identity简称MI)，行为识别(Behavior Identity简称BI)和视觉识别(Visual Identity简称VI)三部分组成。
　　1、企业的理念识别
　　MI，是企业的思想和灵魂，即企业的想法，属于企业的最高决策层次。
　　2、企业的行为识别
　　BI，是在理念指导下的企业一切经营管理行为，即企业的做法，是动态的识别形式。
　　3、企业的视觉识别Kao8
　　VI，是企业理念的具体化、视觉化、亦称为企业的脸面，是静态的识别符号。由基本要素和应用要素两部分组成。
　　理念识别MI，行为识别BI和视觉识别VI是一个统一的、不可分割的整体，一起形成完整的企业识别系统(CIS)。企业理念是企业存在和发展的指导思想，是企业形象定位和目标的依据，CI战略能否成功，很大程度上取决于企业的思想理念和总体战略。企业的识别行为是理念的具体表现，只有在理念的指导下才能有方向，才能达到预期的目的，否则就会使行为陷入麻木无序的状态。VI可以用生动具体的视觉形象来表现抽象的企业理念和个性，在整个识别系统中VI的传播力量和感染力最为具体直接，它和行为识别都是理念识别的载体和外化。
　　(二)CIS的功能
　　CIS通过对MI、BI和VI的协调统合，对内可以强化群体意识，增强企业的向心力和凝聚力。同时，通过标准化、系统化的规范管理，还可以改善企业体质，增强适应能力。对外可使社会大众更明晰地认知该企业，建立起鲜明统一、高人一等的企业形象，为企业的未来发展创造整体竞争优势。
　　1、识别功能;2、管理功能;3、传播功能;4、应变功能;5、协调能力;6、文化教育功能
　　(三)CIS设计是组织文化建设的重要内容
　　1、CIS设计是组织文化建设的重要内容
　　CIS设计需要设计出包括组织目标、组织哲学、组织宗旨、组织精神、组织道德、组织风气在内的组织理念——即目标组织文化的精神层的全部要素，并以此为指导设计组织的行为形象、视觉形象——即目标组织文化的制度层和物质层的内容，其结果便是形成了完整的目标组织文化模式。
　　2、CIS的内部实施过程是组织文化的建设过程
　　组织文化对员工发挥着凝聚、规范、激励和导向作用。
　　3、CIS的对外实施是组织文化辐射作用的体现
　　(四)CIS设计及导入的步骤
　　1、提出CIS计划。2、调查及分析。3、确定企业理念。4、行为及视觉设计。5、发布CIS.6、CIS实施。
2015年自考管理心理学：第三节 领导者的选拔、考核及测评
一、领导者的选拔
　　(一)选拔领导人才的原则及素质标准
　　德及才;绩及效;轻及老、识及能、稳及新
　　(二)领导人才的选拔流程及方法
　　具体的方法
　　1、民主推荐。2、岗位竞聘。3、业绩考核。4、素质评价。5、岗位模拟测试。
　　(三)选拔领导人才必须克服的心理障碍
　　1、以貌取人。2、强调经验、学历或性别，忽视态度和信念。3、凭直觉仓促做出判断。4、任人唯亲，任人唯熟。5、从众效应。
　　「例题」在绩效考核中，考核者不顾被考核者的实际表现，附和大多数人的意见，这种心态是( )
　　A.印象性偏差 B.对照效应偏差
　　C.从众效应偏差 D.情感偏差
　　答案：C
　　二、领导者的考核及评价
　　(一)考核及评价领导者的目的及作用
　　1、识别作用。2、激励作用。 3、自我完善及成长作用。 4、为领导干部的奖评、晋级、提升和选拔、培训，提供定性及定量的测评和调查依据。
　　(二)考核及评价领导者的原则。
　　1、自我述职、群众评议、领导考查三结合的原则。
　　2、定性及定量相结合的原则。
　　3、主要及次要相结合的原则。
　　4、静态及动态相结合的原则。
　　5、稳定及发展相结合的原则。
　　6、察言观行、以行为主的原则。
　　(三)考核及评价领导者的方法
　　★1、目标考评法。
　　是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。
　　★2、群众测评法。Kao8
　　通过走访、座谈、投票、问卷等方式，调查了解群众对领导者的工作表现和工作成绩的反应和评价，在充分掌握和综合分析群众意见的基础上对领导者做出相应的评价。
　　★3、专家评估法。
　　由那些具有专业知识和经验的人对领导者进行测评。
　　★4、情境模拟考评法。
　　把被考评者置于一个假设的或者人为设置的类似工作场景之中，要求他按照一定的规则进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据观察的结果来评价他的领导绩效的方法。
　　5、调查研究法。
　　6、比较测评法。
　　7、统计分析法。
　　8、自我述职法。
2015年自考管理心理学：第四节 领导行为及管理
一、领导特质理论
　　(一)传统的特质理论
　　“伟人说”理论：领导特质是天生的。
　　拉尔夫·斯托格迪尔提出了27个反复出现的领导特性：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆略、力求革新进取、直率、自律、有理想、良好的人际关系、风度优雅、自信愉快、身体健壮、智力过人、有组织力、有判断力。
　　吉普(1969)研究认为，天才的领导者应该是：善良、外表英俊潇洒;智力过人;具有自信心;心理健康;有支配他人的倾向;外向而敏感。
　　(二)现代的特质理论
　　现代心理学家认为领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可通过训练和培养来造就。
　　美国管理大师德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要学习习惯：
　　①善于利用时间;②注重贡献，确定自己的努力方向;③善于发现和用人之所长;④分清主次，集中精力;⑤作有效的决策。
　　现代特质理论认为成功领导者应具备个人素质为：一是智力因素，如观察力、注意力、想象力、思维能力等，二是非智力因素，如事业心、道德感、意志品质。
　　(三)当代胜任特质理论
　　该理论不仅认为领导者的特性可以通过训练和特性来造就，更强调那些深层次的动机、自我角色认知等特征，及任何可以区分优秀及一般领导者的个人特征;同时胜任特征理论不强调通用的纯粹的领导特质，而是结合了具体工作情境、具体职业提出了不同的领导者胜任特征模型。
　　斯班塞的六大类领导特征：
　　1、成就特征;2、助人/服务特征;3、影响特征;4、管理特征;5、认知特征;6、个人特征。
　　二、领导作风理论
　　(一) 利克特的领导系统
　　1961年利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了四种领导作风方式：专制集权式领导;仁慈集权式领导;民主协商式领导;参及民主式领导
　　(二)领导“连续统一体”模型
　　领导作风及领导者运用权威的程度和下属在制定决策时的自由度有关。民主及专制是两极。
　　1、领导作决策，宣布并执行;
　　2、领导者说服下级，执行决定;
　　3、领导者提出观点，征求意见;
　　4、领导者提出可作修改的决策草案;
　　5、领导者提出问题，征求意见作决策;
　　6、领导者明确范围，请集体作决策;
　　7、领导者允许下级在规定的范围内发挥作用。
　　三、领导行为理论
　　行为理论是从领导行为角度来研究最佳领导模式的理论，具体来说就是考察领导者实际上做了些什么和怎么做的。认为领导者是后天培养、发展的，可以通过一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上。
　　(一)密执安大学的领导行为研究Kao8
　　密执安大学调查研究中心提出两种领导行为方式：一为员工导向，二为生产导向。
　　定义：员工导向领导重视人际关系和下属需要;生产导向领导强调工作的技术或任务完成。
　　不同导向领导方式对生产效率各有不同影响：密执安大学的研究结论表明，员工导向的领导者及团体高生产和高工作满意度呈正相关，而生产导向的领导者们则及团体低生产率和低工作满意度联系在一起。
　　(二)领导行为四分图理论及其发展
　　俄亥俄州立大学商业研究所，大型组织的领导行为调查，1000多种描述领导行为的因素，逐步概括为两个维度：
　　w 结构维度：是领导者更愿意界定和建构自己及下属的角色差异，以达成组织目标。包括设定工作、工体关系和目标等行为。结构维度又称为关心组织。
　　w 关怀维度：是领导者尊重和关心下属的看法及情感，更愿意同下属建立相互信任的关系。关怀维度又称为关心人。
　　四种组合：
　　1、“低组织、低关心人”的领导行为;
　　2、“高组织、低关心人”的领导行为;
　　3、“低组织、高关心人”的领导行为;
　　4、“高组织、高关心人”的领导行为。
　　(三)管理方格理论
　　在四分图的基础上，布莱克和莫顿于1964年提出了管理方格理论。
　　以员工为中心和以工作为中心领导两个维度，每个维度分3个等级，分别用横及纵坐标表示，列举五种典型的管理模式，即：
　　1-1型(“贫乏管理”);
　　9-1型(“任务管理”);
　　1-9型(“俱乐部式管理”)：
　　9-9型(“战斗集体管理”)：
　　5-5型(“中间式管理”)。
　　实际工作中很难出现如此典型的领导方式，领导者需根据组织内外的实际情况，努力向9-9型转化。
　　(四)领导行为PM分析模型
　　卡特赖特和詹德在《团体动力学》一书中指出，领导的功能，或者是达成特定的团体目标，或者是维持及强化团体的成员关系和正常运行，或者兼而有之。由此，领导行为方式可分为三类：
　　目标达成型(P维度)：领导为达成组织目标所作的努力，工作绩效、规划能力等;
　　团体维持型(M维度)：领导为保持组织稳定、强化团体机能所起的作用。
　　两者兼备型(PM)，两者欠缺型(pm)
　　日本学者三隅二不二发展了这一理论。
　　我国学者考虑到我国自古以来对“德”的重视，加入了个人品德因素C，从而编制成适合中国科研单位和行政管理部门的领导行为评价量表——CPM量表。
2015年自考管理心理学：第五节 领导理论研究
一、领导特质理论
　　(一)传统的特质理论
　　“伟人说”理论：领导特质是天生的。
　　拉尔夫·斯托格迪尔提出了27个反复出现的领导特性：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆略、力求革新进取、直率、自律、有理想、良好的人际关系、风度优雅、自信愉快、身体健壮、智力过人、有组织力、有判断力。
　　吉普(1969)研究认为，天才的领导者应该是：善良、外表英俊潇洒;智力过人;具有自信心;心理健康;有支配他人的倾向;外向而敏感。
　　(二)现代的特质理论
　　现代心理学家认为领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可通过训练和培养来造就。
　　美国管理大师德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要学习习惯：
　　①善于利用时间;②注重贡献，确定自己的努力方向;③善于发现和用人之所长;④分清主次，集中精力;⑤作有效的决策。
　　现代特质理论认为成功领导者应具备个人素质为：一是智力因素，如观察力、注意力、想象力、思维能力等，二是非智力因素，如事业心、道德感、意志品质。
　　(三)当代胜任特质理论
　　该理论不仅认为领导者的特性可以通过训练和特性来造就，更强调那些深层次的动机、自我角色认知等特征，及任何可以区分优秀及一般领导者的个人特征;同时胜任特征理论不强调通用的纯粹的领导特质，而是结合了具体工作情境、具体职业提出了不同的领导者胜任特征模型。
　　斯班塞的六大类领导特征：
　　1、成就特征;2、助人/服务特征;3、影响特征;4、管理特征;5、认知特征;6、个人特征。
　　二、领导作风理论
　　(一) 利克特的领导系统
　　1961年利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了四种领导作风方式：专制集权式领导;仁慈集权式领导;民主协商式领导;参及民主式领导
　　(二)领导“连续统一体”模型
　　领导作风及领导者运用权威的程度和下属在制定决策时的自由度有关。民主及专制是两极。
　　1、领导作决策，宣布并执行;
　　2、领导者说服下级，执行决定;
　　3、领导者提出观点，征求意见;
　　4、领导者提出可作修改的决策草案;
　　5、领导者提出问题，征求意见作决策;
　　6、领导者明确范围，请集体作决策;
　　7、领导者允许下级在规定的范围内发挥作用。
　　三、领导行为理论
　　行为理论是从领导行为角度来研究最佳领导模式的理论，具体来说就是考察领导者实际上做了些什么和怎么做的。认为领导者是后天培养、发展的，可以通过一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上。
　　(一)密执安大学的领导行为研究
　　密执安大学调查研究中心提出两种领导行为方式：一为员工导向，二为生产导向。
　　定义：员工导向领导重视人际关系和下属需要;生产导向领导强调工作的技术或任务完成。
　　不同导向领导方式对生产效率各有不同影响：密执安大学的研究结论表明，员工导向的领导者及团体高生产和高工作满意度呈正相关，而生产导向的领导者们则及团体低生产率和低工作满意度联系在一起。
　　(二)领导行为四分图理论及其发展
　　俄亥俄州立大学商业研究所，大型组织的领导行为调查，1000多种描述领导行为的因素，逐步概括为两个维度：
　　w 结构维度：是领导者更愿意界定和建构自己及下属的角色差异，以达成组织目标。包括设定工作、工体关系和目标等行为。结构维度又称为关心组织。
　　w 关怀维度：是领导者尊重和关心下属的看法及情感，更愿意同下属建立相互信任的关系。关怀维度又称为关心人。
　　四种组合：
　　1、“低组织、低关心人”的领导行为;
　　2、“高组织、低关心人”的领导行为;
　　3、“低组织、高关心人”的领导行为;
　　4、“高组织、高关心人”的领导行为。
　　(三)管理方格理论
　　在四分图的基础上，布莱克和莫顿于1964年提出了管理方格理论。
　　以员工为中心和以工作为中心领导两个维度，每个维度分3个等级，分别用横及纵坐标表示，列举五种典型的管理模式，即：
　　1-1型(“贫乏管理”);
　　9-1型(“任务管理”);
　　1-9型(“俱乐部式管理”)：
　　9-9型(“战斗集体管理”)：
　　5-5型(“中间式管理”)。
　　实际工作中很难出现如此典型的领导方式，领导者需根据组织内外的实际情况，努力向9-9型转化。
　　(四)领导行为PM分析模型
　　卡特赖特和詹德在《团体动力学》一书中指出，领导的功能，或者是达成特定的团体目标，或者是维持及强化团体的成员关系和正常运行，或者兼而有之。由此，领导行为方式可分为三类：
　　目标达成型(P维度)：领导为达成组织目标所作的努力，工作绩效、规划能力等;
　　团体维持型(M维度)：领导为保持组织稳定、强化团体机能所起的作用。
　　两者兼备型(PM)，两者欠缺型(pm)
　　日本学者三隅二不二发展了这一理论。
　　我国学者考虑到我国自古以来对“德”的重视，加入了个人品德因素C，从而编制成适合中国科研单位和行政管理部门的领导行为评价量表——CPM量表。
2015年自考管理心理学：第五节 团体的决策
一、团体决策及其过程
　　(一)决策的含义
　　团体决策是指企业(组织及团体)的重大问题，在领导者的主持下，员工参及，通过集体讨论，作出最佳选择及决定的过程。
　　(二)团体决策的过程——问题解决的过程
　　1、搜集情况阶段：问题的识别
　　这一阶段的主要任务是发现问题，提出决策目标和确定价值准则。
　　2、拟定计划阶段：问题的诊断
　　这一阶段的主要任务是发现、探索和拟定各种可能的行动方案，并对方案结果进行认真的分析，最后作出决策。
　　3、选定计划阶段：动作的选择
　　这一阶段的主要任务是从各种可能方案中选出最合适的方案。
　　4、评价计划阶段：问题的反馈
　　方案选择以后，必须进行试验验证。这就是大家通常讲的“试点”。
　　二、团体决策的类型
　　1、根据对未来情况把握的程度，可把决策分为确定型、风险型和不定型;
　　2、根据对决策方案规律性的认识，可分为程序化决策和非程序化决策;
　　4、根据决策的价值取向，可分为稳妥性及冒险性决策。
　　三、决策的效用
　　(一)决策效用的概念
　　在管理科学中，将领导者对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为“效用”。
　　效用就是代表了决策者对于风险的态度，高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。
　　(二)决策效用曲线
　　1、首先根据决策者的效用值画出成本——效用曲线(以横轴表示成本、纵轴表示效用);
　　2、据此求出各方案的效用期望值;
　　3、通过比较，选取最大期望的方案作为决策。
　　具体来说：当效益水平一定时，选成本最小的方案;当成本水平一定时，选效益水平最大的方案;当成本及效益水平均不限定时，采用效益最大成本费用超过额最小的方案。
　　运用心理测定方法，可以测量出领导者对于各种收益和损失的效用值，并用一条效用曲线表示。
　　(三)非确定条件下的决策准则
　　第一步：建立一个“条件性数值回收表”：概述一个决策问题的所有要素的一种简便方法。可能的决策，每种觉得在不同变化情况下的可能收益和损失等。
　　第二步：选择和应用一项决策准则：
　　1、等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。
　　2、保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。
　　3、冒险法：也称乐观决策法，大中取大的准则。
　　4、最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准则。
　　四、团体决策的利弊分析
　　1、团体决策中的优点
　　(1)集思广益，信息完全;
　　(2)集体讨论，激发想象力、创造性，观点多样;
　　(3)增强成员积极价值观念、民主性及工作热情;
　　(4)团体决策增强科学性水平;
　　(5)增加成员的相互了解和信任，提高接受性水平。
　　2、团体决策中的问题
　　团体决策固然有许多优点，但由于团体规范和团体压力对个人的态度和行为的重大影响，在团体决策中常常不那么有效：如浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清等。
　　其中有两种主要倾向损害了团体决策，这就是：
　　(1)极端性转移;(2)团体思维
　　3、防止团体思维、民主科学决策的方法：
　　(1)对团体决策给予指导，集思广益收集广泛的信息，充分利用可取的信息，鼓励大家发表不同意见，提出质疑;
　　(2)领导者应保持公正态度，在决策过程的前后及当中应当鼓励、听取和重视不同意见;
　　(3)重大决策，先小组讨论，后大组讨论，参考专家意见。
　　(4)已经做出的决策，在实施前，还需复审。
　　(5)为避免团体决策时的责任扩散，在领导班子决策时，采取“问责”制及“决策失误赔偿制”是有效的方法。
2015年自考管理心理学：第六节 组织变革及组织发展
一、 组织变革
　　(一)组织变革的含义及目的
　　1、组织变革的含义
　　★ 组织变革即指为适应内外环境的变化，而对企业组织的要素所做的变革、调整及修改。
　　一个企业的变革，不仅仅是企业组织结构的或机构的变化，也包括企业组织功能、技术设备、组织及团队管理、成员的思想和心理上的变革。
　　2、组织变革的目的
　　(1)基本目标：通过企业的改革及调整，完善组织结构和人力资源配备及开发，改进企业管理方法及优化管理功能，增强企业的社会心理效应，提高企业的效率、效益。
　　(2)具体目标
　　①完善组织结构;
　　②优化组织管理功能——领导及管理、组织决策及计划、组织执行及激励、控制;
　　③营造组织和谐的社会心理气氛;
　　④提高组织效能——效率、质量、效益、满意度。
　　(二)组织变革的动力
　　1、企业组织的外环境动力
　　企业的外环境可分为一般环境及特殊环境两种：一般环境即指对任何企业都有同样或类似影响的环境;
　　特殊环境是指某一行业或某一系统的企业有关的环境，也叫任务环境。
　　外环境对组织改革的动力因素主要有：
　　(1)社会政治压力。(2)技术进步压力。(3)市场压力。
　　2、企业组织的内部动力
　　(1)企业战略;(2)组织成员特征。(3)组织成长。
　　(三)组织变革的模式
　　1、勒温：重视组织变革的人的心理机制，变革是“对保持系统稳定的力量的改变，任何时候一组具体的行为都是两种力量相互作用的结果——努力维持组织状态的力量和积极推动变革的力量”。
　　解冻——创造变革的动力，激励成员参及变革。
　　变革/行动——指明变革的方向，实施变革。
　　再冻结——稳定变革。将组织固定在一个新状态的平衡位置。
　　2、卡斯特：组织变革的过程划分为五个步骤：
　　①对组织的回顾、反省、批评;
　　②觉察问题，认识改革的必要性;
　　③辨明问题，找出目前状态及期望状态的差距;
　　④产生可供选择的多种方法，经讨论做出选择，实施变革;
　　⑤反馈及循环。
　　综合：组织改革的基本环节
　　(1)分析研究内外环境因素，找出需要改革的问题;
　　(2)发动和组织企业人员认识改革的重要性、必要性、紧迫性和可能性;
　　(3)通过诊断，确定企业目前状况能否应付内外环境的变化，进一步明确企业中问题的关键所在;
　　(4)提出解决问题的方案，经过讨论，从许多方案中选择最佳方案;
　　(5)根据选定的方案实施改革，这是实际行动阶段;
　　(6)评定改革后的企业效果。
　　(四) 组织改革的阻力及阻力的克服
　　1、组织改革的阻力
　　其一，组织成员个人心理上的阻力。①习惯及对它的依赖;②对安全及未知的恐惧;③经济原因，担心由于变革而丧失原有的较为优越的社会地位、工作岗位等。
　　其二，组织对改革的阻力，主要包括：①组织结构惯性及人际关系网;②群体惯性及组织规范;③经济利益——破旧立新，破旧意味着短期的损失，立新可能需要较多的投入。
　　2、克服企业改革的阻力
　　(1)教育及沟通;(2)参及变革决策;(3)促进及支持;(4)谈判;(5)操纵和合作;(6)强制
　　二、组织发展
　　(一)组织发展的概念、特点及其及改革的关系
　　1、概念
　　★ 组织发展是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能，解决本身的问题，并达到组织目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。
　　组织发展是在组织理论的指导下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到企业组织的生命力和高效能的目的。
　　2、组织发展的特点及其及改革的关系
　　组织发展及组织变革是相互联系又有区别的两个概念，组织发展通过组织变革来实现，发展是目的，变革是手段。组织发展本质是渐进的、分步的、连续的小步微调的改革，是通过一些具体方法诊断各种组织问题的原因。具有以下四个特点：
　　(1)组织发展注重行为科学的应用。
　　(2)组织发展是一个不断提高的过程。
　　(3)组织发展是采用有计划的再教育手段来实现组织变革的策略。
　　(4)组织发展从本组织现状出发。
　　组织发展实际上是一种动态的组织变革，它需要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的手段;变革的目的是使组织得到完善及发展，更有效地行使组织的各种管理职能。组织发展较为重视两点：强调调整和改变组织成员的态度和行为活动，强调改变组织本身对成员行为活动的影响方式。这两点的共同着眼点，就是通过改变组织成员的行为活动来达到提高组织效益的目的。因此，组织发展的具体形式是以人为中心的发展、以组织为中心的发展和系统化的发展等。
　　(二)组织发展的原则及活动内容
　　组织发展的内容就是引导组织变革及发展的方向，它决定着组织变革活动的性质和规模。发展方向大致分为四方面内容：
　　1、以人为中心的组织发展
　　2、以任务和技术为中心的组织发展
　　3、以组织结构为中心的组织发展
　　4、以组织及环境相适应为中心的组织发展
　　(三)组织发展的干预措施
　　★1、敏感性训练。
　　敏感性训练是使我们更多地认识自己及自己对他人影响的一种技术。
　　开始敏感性训练时，没有领导、没有权威、没有权力地位。参加者开始谈话之前要处于一种真空状态，这是必须的。通过对话，人们开始深入认识自己和他人。应鼓励参及者在别人看他们时，他们也要看看自己。如果他们想改变，就要试着去做。
　　★2、调查反馈法
　　这是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的一种工具。调查问卷、面谈等方式。
　　3、过程咨询
　　4、团队建设
　　5、群体间关系的开发
2015年自考管理心理学：第七节 组织设计及工作设计
一、组织结构的设计
　　★ 组织结构指组织各部门之间关系的一种模式，即组织内部的构成方式。
　　组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息和材料的流通及利用效率，而且影响组织内部心理、社会方面的功能。因此，恰当的组织结构对于实现组织目标是非常重要的。
　　(一)组织结构设计的基本变量
　　综合因素：组织所处的大环境，组织的目标和战略，组织文化，组织规模，组织的技术条件
　　关键因素：六个
　　(二)基本的组织结构类型：1、直线制;2、职能制;3、直线职能制;4、事业部制;5、矩阵管理制
　　(三)组织结构发展的新趋势：1、团队结构;2、无边界组织;3、虚拟组织
　　二、工作设计
　　(一)工作设计的概念
　　工作设计是指为了有效地达到组织目标，促成组织发展，而采取及满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
　　工作设计主要内容包括：工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈。
　　(二)工作设计的发展
　　第一阶段：20世纪20年代，科学管理运动，泰勒及吉尔布雷斯夫妇运用时间及动作分析法，系统研究不同类型工作的标准程序。此阶段认为员工只关注金钱奖励，强调工作专业化、标准化、简单重复来提高工作效率。
　　第二阶段：20世纪40至60年代，①工作轮换②工作扩大化——解决员工对过度专业化的不满。权宜之策。
　　第三阶段：①工作丰富化——赫茨伯格的双因素激励理论，将工作设计得更有挑战性、责任心和自主性使员工感到满意;②工作特征的再设计——员工的个人差异。
　　第四阶段：20世纪80年代末以来，“企业再造工程”。以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
　　(三)工作设计的具体方法
　　1、工作轮换;2、工作扩大化;3、工作丰富化
2015年自考管理心理学：第八节 组织的概述
一、组织的概念及特点
　　(一)传统的组织观念
　　1、传统组织概念：
　　传统的组织即指韦伯的“官僚模型”，把组织看成是一个封闭的、机械的、阶层结构系统。
　　组织的概念即指团体为达到共同的目标，经过人力分工及职能分化，运用不同层次的权力和职责，合理的协调一群人活动的结构系统。
　　2、传统组织的特点
　　(1)有一个共同的目标;
　　(2)组织包括不同层次(纵向)及管理幅度(横向)的分工及合作，从而形成上下左右、纵横重叠的结构系统;
　　(3)组织是封闭的、正式的、机械的、阶层结构系统;
　　(4)组织的基本任务是规定职责和权力;明确成员相互关系;协调行动，实现组织目标。
　　(二)现代的组织观念
　　1、现代组织的概念
　　现代的组织观念把组织看成是一个开放的社会心理及社会技术系统。
　　2、现代组织的特点
　　现代组织除保留传统某些特性之外，还有以下几个特点：
　　(1)组织的开放性;(2)组织的复杂性;(3)组织的系统性及整合性;(4)组织的权变性、灵活性及适应性。
　　二、组织的分类
　　1、根据组织的规模分类：小型组织，中型组织，大型组织。
　　2、根据组织的社会职能分类：文化性组织、经济性组织和政治性组织。
　　3、按组织的形成分类：正式组织和非正式组织。
　　三、组织的功能
　　1、整合的功能。2、协调功能。3、维护利益的功能。4、实现目标的功能。
　　★四、组织理论的形成及发展
　　(一)古典组织理论
　　马克思·韦伯创立了官僚组织的模式，也称为层峰结构。它的基础是理性——法律权利。
　　官僚组织的特点：
　　(1)有明确的职权制度，明确划分职务和权力等级。
　　(2)专业化强，分工明细。
　　(3)规章制度明确。
　　(4)不受个人情感因素的影响。
　　(5)员工的选择及提升主要依据技术能力。
　　官僚组织的好处：稳定、严格、精确、有效的生产秩序。
　　「例题」传统组织理论认为组织是( )
　　A.多层重叠群体 B.扁平结构
　　C.系统组织 D.阶层制度
　　答案：D
　　(二)行为组织理论(新古典组织理论)
　　代表人物：梅奥、麦格雷戈、巴纳德、西蒙
　　行为组织理论认为，人是组织中的灵魂，组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境，使这个组织中的人比较顺利地实现他们的共同目标。
　　行为组织理论对组织理论的共享主要表现在两个方面：一是对古典组织理论的修正和补充;二是系统地研究了非正式组织形态。
　　(三)现代组织理论
　　把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用，组织结构和管理方式要服从整体战略目标。
　　这种组织理论强调组织是个社会组织，强调组织的生存价值，社会作用和性格特征，强调人是组织的中心。
　　1、巴纳德的组织理论——社会系统学派
　　巴纳德组织理论的主要内容：
　　(1)组织是一个合作系统
　　(2)组织存在要有3个基本条件：协作的意愿、共同的意愿、信息的沟通
　　(3)诱因及贡献平衡论
　　(4)权威接受论
　　2、德鲁克的组织理论——经验主义学派
　　组织结构的设计原则是：有利于决策，职责明确，具有一定的适应性和稳定性等。
　　以通用为例，斯隆针对传统组织模式的弊端进行了改革，采用联合分权制(集中决策，分散经营)，帮助通用发展为世界最大的汽车公司。
　　新的技术将不仅改变组织的工作，还将进一步改变组织的结构。企业，特别是大型企业的唯一出路就是转变为以信息为基础的组织。
　　3、伯恩斯及史托克的组织理论——急剧变动环境
　　伯恩斯及史托克研究了英国20多家工业公司，发现处于急剧变动环境中的公司组织结构及处在稳定环境中的组织结构是不相同的，由此提出了机械组织及有机组织的概念。
　　4、霍曼斯的组织理论——系统理论
　　霍曼斯提出了组织的社会系统模型——组织是由有相互依存关系的内部系统及外部环境系统组成的。
　　组织(社会系统)有五个关键成分：①活动;②相互作用;③感情;④所要求的行为;⑤新的行为。
　　霍曼斯认为外部环境决定着组织中人们的活动、相互作用及感情。这些由环境决定的活动、相互作用和感情称为外部系统。新的行为活动、相互作用、规范、感情等称为内部系统。
　　组织的内外两个系统及外界环境是相互依存的，环境的变化会引起正式及非正式组织系统的变化;反之组织系统的变化，也会影响环境的变化。
　　5、利克特的“交叠群体”组织理论
　　利克特1967年提出了新的组织结构理论(即“重叠群体”和“联接针角色”)。认为组织是由相互关联、发生重叠关系的群体组成的系统;而这些相互关联、发生重叠关系的群体是由同时处在几个群体重叠处的个人来联接的。这些起联接作用的关键人物称“联接针角色”。他们既是本组织的领导人，又是上级组织的一个成员。
　　利