资源描述
第一章
一、什么是管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率与有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。管理努力实现：低资源浪费与高目标达成。
效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出〔正确的做事〕。 果：所从事的工作与活动有助于组织到达其目标〔做正确的事〕。
二、管理者层次〔低—高〕：非管理雇员、基层管理者、中层管理者、高层管理者。
三、管理者做什么：
管理职能：方案、组织、指挥、协调、控制。
管理过程：是一种进展中的决策与工作活动，在这个过程中管理者从事方案、组织、领导与控制。
管理角色：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色
管理技能：
1、技术技能：熟悉与精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或制造等，对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们要直接处理雇员所从事的工作。2、人际技能：具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力，他们知道如何及员工沟通，对各个层次的管理者来说都是重要的。3、概念技能：管理者对复杂情况进展抽象与概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能将组织看作一个整体，理解各局部之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境，尤其对高层管理者来说，这项技能非常重要。
有效的管理者：做事有效率又有效果，得到下属的信服。
第二章
一、古典管理理论
1、泰罗的科学管理——四条管理规那么：
A、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经历方法；B、科学地挑选工人，并对他们进展培训、教育与使之成长；
C、及工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原那么去办；
D、管理当局及工人在工作与职责划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承当下来。
2、对今天的意义：当管理者分析根本的工作任务时，他们运用时间及动作研究以消除浪费的动作，选择最正确的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在运用科学管理原那么。但是当前的管理实践并不局限于科学管理方法。
二、一般行政管理理论
1、法约尔〔古典管理理论在法国的最出色代表〕：把整个企业经营活动概括为6个方面——技术活动，商业活动，财务活动，平安活动，会计活动与管理活动。
管理原那么：A、工作分工 B、职权 C、纪律 D、统一指挥 E、统一方向 F、个人利益服从整体利益 G、报酬 H、集中〔下级参及决策制定的程度〕I、等级链 J、秩序 K、公平 L、人员的稳定 M、首创精神 N、团结精神
2、韦伯的理论：提出了“理想的行政组织体系理论〞，因而被称为“组织理论之父〞。
主要内容：A、把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种根本作业，作为任务配给组织中各个成员，组织中的每个职位都有明文规定的权利与义务；B、各种职位与职务按职权的等级原那么组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系，每个下级承受其上级的指挥与监视；C、组织中人员的任用，按规定考核；D、除了某些规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的；E、这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者；F、组织中人员的关系是一种不受感情影响的关系，完全以理性原那么为指导。
※意义及评价
虽然韦伯的官僚行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中，但其模型并不具有普遍性。当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规那么与规章制度，以及非个人的原那么的应用，从而剥夺了雇员个人的创造性与组织快速响应日益增长的动态的环境的能力。〔书上就这些内容，结合自己的理解扩展一下〕
三、理解组织的行为〔了解〕
有些研究者选择通过关注组织的人力资源来考察管理，这个领域的研究涉及了工作中的行为，称为组织行为。构成当前人力资源管理领域与鼓励、领导、信任、团队运作，以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为研究。
早期奉献：人是组织最重要的资产，应该对人进展适当的管理，提供了管理实践的根底。这些实践包括雇员的甄选程序、鼓励方案、工作团队以及组织及外部环境关系的管理技术。
第六章
决策的制定过程： 识别决策为题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估备择方案
一、理性、有限理性与直觉〔概念〕
1、理性：管理决策的制定可以被假设为是理性的，即管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下的价值最大化。
理性假设：一个完美理性的管理者是完全客观的与符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰地与具体地规定目标，还会一贯地选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。理性的管理决策假定决策的制定是符合组织的最正确的经济利益的，即追求组织利益的最大化。
包括：·问题是清楚的与不模糊的 ·要到达的是单一的、清楚定义的目的 ·有的方案与结果是的
·偏好是清晰的·偏好是不变与稳定的 ·不存在时间与本钱约束 ·最终选择将使回报最大化
2、有限理性：他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的决策，即他们所承受的方案只是“足够好〞的。
3、直觉决策：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经历，以及积累的判断。研究者对管理者运用直觉进展了研究，识别出五种不同的直觉——
·潜意识的心理过程 ·基于价值观或道德的决策 ·基于经历的决策·影响发动的决策 ·基于认识的决策
二、构造不良问题以及非程序化决策
1、构造不良问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊的与不完整的。
2、非程序化决策：是具有唯一性的与不可重复性的决策。
当管理者面临构造不良或独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题制定解决方案。
组织面临的两种问题：构造不良的与构造良好的。
第七章
方案工作：包含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关方案以整合与协调组织的工作。
方案的目的：指明方向、减少了环境变化的冲突，最小化浪费与重叠、设立了控制的标准。
目标管理：在这种管理体系下，雇员及他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期的评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的进展。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为鼓励员工的方法。
目标管理的四个要素：确定目标、参及决策、明确期限、绩效反响
主要步骤：1、制定组织的全局目标与战略2、在事业部与功能部门之间分解目标3、部门管理者及其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标4、单位管理者及该单位全体员工共同设定每个人的具体目标5、在管理者及雇员之间就如何实现目标的具体行动方案达成协议6、实施行动方案7、定期检查实现目标的进展情况，并提供反响8、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。
一、方案工作的权变因素：
1、组织的层次：在大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性方案，随着组织层次的升高，方案工作就越带有战略导向〔战略方案〕。2、环境的不确定性：当不确定性高时，方案应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施方案的过程中修订方案。有时候，甚至要放弃原来的方案。3、未来投入的持续时间〔方案工作的时间构架〕：当前的方案越是影响未来的承诺与投入，管理者设立的方案时间构造就应该越长。
二、对方案工作的批评
1、方案可能会造成刚性：正式的方案工作可能将组织锁定在特定的目标上，以及锁定在具体的时间表上，其隐含的假设是环境在实施方案期间是不变的，但当环境已经发生变化时，仍然强迫管理者遵循原来的行动路线可能导致灾难。
2、动态的环境是难以方案的：绝大多数组织今天都面对着动态的环境，如果制定方案时假定环境是不会变化的，这种假设是错误的，企业在充满随机性与不可遇见性的环境下进展管理，要求灵活性，这可能意味着不能被约束在正式的方案上。
3、正式方案不能代替直觉与创造性：组织的成功通常来自某些人创造性的远见，但是存在着某种趋势试图使远见形式化。正式的方案工作通常包含对组织的能力与时机的彻底调查，以及机械式的分析，这种做法将有远见地提出程序化为某种类型的方案程序，可能会给组织带来灾难。
4、方案工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上：正式的方案有一种充分利用企业当前时机的趋势，它通常不会使管理者考虑创新与重新塑造所在的产业，结果正式的方案可能铸成大错，以致被竞争对手超越。
5、正式的方案会强化成功，但也会因此导致失败：由于改变与放弃原来的成功的方案是困难的，所以成功的方案可能带来错误的平安感，会增加对正式方案工作的盲目信任。
※第八章
一、战略管理过程〔了解〕
1、确定组织当前的使命、目标与战略2、分析环境
3、识别时机与威胁〔外部因素的积极趋势与负面趋势〕
4、分析组织的资源与能力〔如果组织的任何能力与资源是及众不同的，其被称为核心竞争力〕
5、识别优势与劣势〔组织擅长的活动或专有的资源叫作优势〕
6、构造战略〔需要在公司层面、事业层面与组织的职能层面上分别建立〕
7、实施战略〔一个成功的战略取决于成功的实施〕
8、评估结果〔评估战略的有效性，决定需要做出哪些必要的调整〕
二、组织战略的类型
公司层
多事业公司
事业层
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层
研究及开发
制造
营销
人力资源
财务
1、公司层战略：寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司战略句顶组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色〔稳定性、增长、紧缩〕。
2、事业层战略：寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争，对于只有一天业务线的小型组织与没有实行多元化的大型组织，业务层战略通常及公司战略重叠。但对于有多项事业的组织，每一个分部都应该有他自己的战略，这个战略定义了该分部效劳的顾客以及应该提供的产品与效劳。〔当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立与有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单位〕
3、职能层战略：寻求与决定如何支持事业层战略。
无论公司选择何种公司战略、竞争战略或职能战略，都是战略管理的一个组成局部，没有战略管理过程对战略、方案、决策与行动的指导。管理者很难设计出有效的战略。
4、竞争战略
成功取决于选择正确的战略，也即选择的战略及企业的竞争优势及产业的特性相匹配，在任何产业中，都存在着5种竞争力量左右着竞争规那么，管理者可以应用其来评估产业的吸引力：
1、 新参加者的威胁。〔影响新竞争者进入一个产业的难易程度的因素：规模经济性、品牌忠诚度与资本规模等〕
2、 替代威胁。〔影响顾客是否愿意购置替代产品程度的因素：转换本钱、购置者的忠诚度等〕
3、 购置者的议价能力。〔影响购置者在产业中的影响能力的因素：顾客的数量、顾客所掌握的信息以及替代产品的可获得性等〕
4、 供给商的议价能力。〔影响供给商相对于企业在产业中的影响能力的因素：供给商的集中度与替代输入的可获得性等〕
5、 现有的竞争者。〔影响产业中现有企业之间相互竞争强度的因素：产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异等〕
第十章〔案例〕
一、组织构造原那么〔论述+案例〕
1、组织构造〔定义〕：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合与协调的框架体系。
2、组织设计：是一个涉及6方面关键要素的过程，这些要素是——工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权及分权、正规化。
A、工作专门化：不是将整项任务交给某个人承当，而是将之细分为假设干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一局部的活动而不是全部活动。但当今绝大多数管理人员意识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的方法，过度的专门化会导致问题的产生。
B、部门化：就是指将假设干职位组合在一起的依据与方式。每一个组织都可以有其划分与组合工作活动的独特方式〔职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化〕。
C、指挥链：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。〔所谓职权是指管理职务所固有的发布命令与希望命令得到执行的这样一种权利〕随着员工被授权制定原本只有管理者才有权作出的决策，以及随着越来越多的组织使用自我管理的跨职能团队及在新型的组织设计中更多的引入“多头领导体制〞，职权、职责、统一指挥这些传统的思想正变得越来越不被关注。
D、管理跨度：它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越宽或越大，那么组织就越有效率。近几年的趋势是朝着加宽管理跨度方向演进。但为了确保绩效不因跨度加大而受到影响，这些组织都正在员工培训方面投入巨资。管理者认识到，要是员工能掌握好自己的工作，知道及其他工作的关联，或在遇到难题时能求助于同事，那么宽管理跨度就不会有问题。
E、集权及分权〔相对概念，并非绝对的两极〕：集权化反映决策集中于组织中某一点的程度，要是高层管理者在做出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权的。而要是低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么组织的分权化程度就越高。
F、正规化：指组织中各项标准化以及员工行为受规那么与程序约束的程度。工作越是正规化的，员工就越没有自主权。正规化的程度在组织之间以及组织内部是很不同的。
二、组织构造的权变因素〔了解〕
适宜的组织构造是什么取决于以下4个方面的因素：
1、 战略：组织构造应该促进组织目标的实现，因为目标是由组织的战略所决定的，构造应当服从战略。
2、 规模〔大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化与集权化，规那么条理也更多〕
3、 技术：任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。
4、 环境不确定性：因为不确定性威胁着组织的绩效，管理者都试图减少这种不确定性，而组织构造的调试就是减少环境不确定性的一种措施。
三、常见的组织设计
〔一〕传统的组织设计
1、简单构造：低部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低。
2、职能型构造：将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。
※3、事业部型构造：是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织构造。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略与运营决策的权力。但在事业部型构造中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调与控制各事业部的活动，同时也提供诸如法律与财务方面的支援效劳。
优点：强调结果——事业部经理对特定产品或效劳的经营负责
缺点：活动与资源重复配置导致本钱上升、效率降低
〔二〕现代的组织设计
1、基于团队的构造：整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，在这样的构造中，对员工的授权非常关键，这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链，员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。
2、矩阵型构造：从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由工程经理领导的工程小组中工作。它创设了双重指挥链〔工程经理与职能经理〕。
3、工程型构造：员工持续地变换工作的工程小组，不设立正式的职能部门，员工直接带着他们的技巧能力与经历到另一项工作。此外，工程型构造中的所有工作活动都是由员工团队来承当的，员工是因为他们拥有需要的工作技巧与能力才成为工程团队中的一员。
4、内部自治单位：独立的分权化经营的单位，每一个单位都有自己的产品、顾客与竞争对手，都对其利润目标负责〔大型组织经常采用〕。
5、无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的构造所限定或定义。无边界组织力图取缔指挥链，保持适合的管理跨度，以授权的团队取代部门。〔横向边界：工作专门化与部门化；纵向边界：将员工划分不同组织层级的结果；外部边界：将组织及其顾客、供给商及其他利益相关者别离开来的隔墙〕
6、学习型组织：由于所有组织成员都积极参及到及工作有关问题的识别及解决中，从而使组织形成了持续适应与变革能力。在学习型组织中，员工们通过不断获取与共享新知识，参加到组织的知识管理中，并有意愿将其知识用于指定决策或做好他们的工作。〔信息、领导、组织文化〕
第十一章
一、 人际沟通的方法
1、 面对面 2、 3、小组会议 4、正式演讲 5、备忘录 6、传统信件7、 8、公司出版物 9、告示板 10、音像带 11、热线12、电子邮件 13、计算时机议 14、音频邮件 15、 会议 16、可视会议
非语言沟通：不经由言语表达的沟通〔体态语言与语调〕
二、 人际间有效沟通的障碍
1、过滤：成心操纵信息，使信息显得更易得到承受。过滤的程度及组织的层级数目与文化两因素有关。在组织中，纵向层次越多，过滤的可能性就越大。假设组织更强调协作、合作的工作安排，那信息过滤的问题就会减弱；另外，组织中越来越多的使用电子邮件沟通方式，使沟通更加直接，防止了中间环节，从而也减少了过滤；最后，组织文化通过奖励系统，对这类过滤行为起到或鼓励或抑制的作用〔组织中的奖励越是注重形式与外表，管理者就越会有意识按照对方的品位调整与改变信息〕。
2、选择性知觉：人们根据自己的兴趣、经历与态度而有选择的去结实所看到或所听到的信息。沟通过程中，承受者会根据自己的需要、动机、经历、背景及其他个人特质而选择性地去看或听所传递给他的信息，解码的时候，承受者还会把自己的兴趣与期望带到信息之中。
3、情绪：在承受信息时，承受者的感觉也会影响到他对信息的解释。一个人在快乐或痛苦的时候，会对同一信息作出截然不同的解释，极端的情绪更可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使我们无法进展客观而理性的思维活动，而让一种情绪性的判断取而代之。
4、信息超载：一个人面对的信息超过了他的处理能力。当一个人所得到的信息超过了他能整理与使用的容量时，他们倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息，或干脆放弃进一步处理的努力，知道超载的问题得以解决，结果导致信息缺失与沟通效果受到影响，
5、防卫：当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式作出反响，这降低了取得相互理解的可能。当一方将另一方的意思理解为威胁性的时候，他就经常会以有碍有效沟通的方式作出反响。
6、言语：同样的词汇对不同的人来说，含义是不一样的。年龄、教育与文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的言语风格与他对词汇的界定。
7、民族文化：文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择，这些差异主要是没有得到很好的认识与认真的考虑，那么极有可能成为有效沟通的障碍。
※第十六章
一、早期动机理论〔理解〕
〔一〕马斯洛的需要层次理论
1、生理需要：事物、水、栖身之地、性以及其他方面的身体需要。
2、平安需要：保护自己免受身体与情感的伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要。
3、社交需要：爱情、归属、接纳、友谊等。
4、尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主与成就感等；外部尊重因素包括地位、认可与关注等。
5、自我实现需要：成长及开展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种要成为自己能够成为的人的内驱力〔追求个人能力极限的内驱力〕。
马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标，因此，如果想鼓励某个人就必须了解这个人现在处于哪个需要层次上。
生理及平安需要称为较低级的需要，后三者为较高级的需要，两级的划分建立在这样的前提下：高级需要通过内部使人得到满足，低级需要那么主要通过外部使人得到满足。
〔二〕麦格雷戈的X理论及Y理论
1、X理论：主要代表了一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果就必须严格监控。
2、Y理论：提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们承受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。
麦格雷戈认为Y理论更更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。X理论假定较低层级的需要支配着个人行为，Y理论那么假定较高层级的需要支配着个人行为，麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论更有效。因此，他倡导实行员工参及决策，为员工提供富有挑战性与责任感的工作，建立良好的群体关系，认为通过这些手段可以极大的调发动工的工作积极性〔反例：丰田公司〕。
〔三〕赫茨伯格的鼓励——保健理论
鼓励——保健理论：内部因素〔成就、认可、责任〕及工作满意与动机有关，外部因素/保健因素〔公司政策、管理与监视、人际关系、工作条件等〕及不满意有关。赫茨伯格相信个人及工作的关系是一项根本关系，而个人对工作的态度决定了任务的成败。他还提出了二维连续体的存在：“满意〞的对立面是“没有满意〞，“不满意〞的对立面是“没有不满意〞。
导致工作满意的因素及导致不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。因此，试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来平与，而未必具有动机作用，这些因素只能安抚员工而不能鼓励员工。要想真正鼓励员工努力工作，必须注重鼓励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意感。
二、 当代动机理论〔了解〕
当代动机理论包括6种理论：三种需要理论〔成就、权力、归属〕、目标设置理论〔具体的目标会提高工作成绩；另外困难的目标一旦被人们承受，将会比容易目标导致更高的工作绩效〕、强化理论、具有鼓励作用的工作设计将各种工作组合起来构成全部工作的方法〕、公平理论、期望理论。
1、强化理论：提出行为是结果的函数，认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，那么会提高该行为重复的比率。
强化论的关键在于它不考虑诸如目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。强化论对动机的解释是：当人们由于采取某种理想行为而受到鼓励时，他们最可能重复这种行为。鼓励紧跟在理想行为之后时最为有效，如果某种行为没有受到奖励或是受到了惩罚，行为重复的可能性那么非常小。
根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工。但要注意把重点放在积极强化而不是惩罚上，即管理者应当无视而不是惩罚他们不认同的行为。原因在于，尽管惩罚措施消除不良行为的速度远快于无视手段，但其效果经常只是暂时的，并且其后可能产生不良的副作用，例如工作场所中功能失调的行为，如冲突、缺勤或辞职等。
研究说明，强化对于工作行为无疑有着重大影响，但它并不是导致员工工作动机存在差异的唯一解释。工作目标、成就需求水平、工作设计、对于奖励是否公平的感知，以及期望等因素都会影响到员工的动机水平。
2、公平理论：由斯达西·亚当斯开展起来，该理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果〔所得〕及自己的努力〔付出〕进展比拟，然后再将自己的所得——付出比及相关他人的所得——付出比进展比拟。如果员工感觉到自己的比率及他人的比率是等同的，那么为公平状态。也就是说，他觉得自己处在公平的 环境中；如果感到二者的比率不同，那么产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。
基于不公平理论，当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法：
A、 曲解自己或他人的付出或所得；
B、 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；
C、 ———————自己——————————；
D、 选择其他的参照对象进展比拟；
E、 离职。
参照对象是公平理论中十分重要的一个变量，它分为三种：他人、系统与自我。“他人〞包括同一组织中从事类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居与同行，人们通过在工作中听到的消息，在报纸杂志上看到的消息，将自己的收入同他人进展比拟。“系统〞指组织中的薪酬政策及程序，以及这些制度的运作及管理等，组织在薪酬方面的所有规定都构成了这一范畴的主要内容。“自我〞指的是每个员工自己付出及所得的比率，它反映了员工个人的过去经历及交往活动，并受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。至于具体选择哪一种参照对象，及员工所得到的有关参照对象的信息以及他们感到自己及参照对象的关系有关。
公平理论在理解员工鼓励问题上十分有效，虽然存在有些缺陷〔如员工怎样界定自己的付出及所得等〕，但仍不失为一个颇具影响力且被众多研究证据所支持的理论。
3、期望理论〔在员工鼓励方面最全面、最广为承受的解释〕：认为当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为，包括三个变量或三种联系——
A、期望或努力——绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以到达某种工作绩效的可能性；
B、手段或绩效——奖赏联系：个体相信到达一定绩效水平后即可获得理想结果的程度；
C、效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标及需要。
个人努力
A
个人绩效
B
组织奖赏
C
个人目标
A=努力——绩效联系 B=绩效——奖赏联系 C=吸引力
这一理论的关键在于弄清个人目标以及三种联系，即努力及绩效的联系、绩效及奖赏的联系、奖赏及个人目标满足的联系，应该注意的四个方面：
第一，期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；第二，该理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的鼓励问题，因此作为管理者面对的压力是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，总之，我们希望给员工的奖励是他们认为很有价值的东西；第三，期望理论注重被期望的行为，如何评估这些行为；第四，期望理论关心的是人们的知觉，而及客观实际无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉〔而不是客观情况本身〕，决定了他们的动机水平〔努力程度〕。
4、具有鼓励作用的工作设计
工作设计：将各种任务组合构成全部工作的方法。
方法：工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型〔核心维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反响〕
5、鼓励员工的建议：认清个体差异、进展人及工作的匹配、运用目标、确保个体认为目标是可到达的、个别化奖励、奖励及绩效挂钩、检察体制是否公平、不要无视金钱的作用
※第十七章
一、 早期的领导理论〔特质理论、行为理论〕
管理方格的五种类型〔横轴是关心生产〕：
1、贫乏型管理〔1，1〕：以最低限度的努力完成必需的工作，从而维持组织成员的身份。
2、任务型管理〔9，1〕：由于工作条件的安排，从而使工作实现高效运作，使人的干预的因素降到最低程度。
3、中庸之道型管理〔5，5〕：在必须完成的工作及维持令人满意的士气水平之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能。
4、乡村俱乐部型管理〔1，9〕：对员工的需要关心备至，创造了一个舒适友好的组织气氛与工作基调。
5、团队型管理〔9，9〕：工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系〞而形成了相互信赖，带来了信任及尊重的关系。
在五种风格中，9，9型管理者工作效果最正确，遗憾的是管理方格只对领导风格这一概念提供了框架，并未答复如何使管理者成为有效的管理者这一问题。并且也没有研究证据支持9，9风格在所有情境下都是最有效的。
行为维度
结论
艾奥瓦大学
民主型风格：开率员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参及。
专制型风格：命令式的工作方法、集权管理、限制员工参及。
放任式风格：给群体充分自由作出决策与完成工作
最初研究说明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果
俄亥俄州立大学
关心维度：关心下属的想法与情感。
定规维度：构造工作与工作关系以实现工作目标
高——高型领导者〔高关心与高定规〕使下属的工作绩效与满意度更高。但并非所有情境中均如此。
密歇根大学
员工导向：重视人际关系，关心下属的需要。
生产导向：强调工作的技术或任务方面
员工导向型领导者及高群体生产率与高工作满意感正相关。
管理方格
关心人：测量领导者对下属的关心，用1-9〔由低到高〕标度。
关心生产：测量领导者对工作进展状况的关心，同上标度。
9—9型风格的领导者〔对员工与生产均高度重视〕工作效果最正确
二、 权变的领导理论〔费德勒模型，赫塞-布兰查德的情境理论，领导者参及模
型，路径-目标理论〕
费德勒模型：指出，有效的群体绩效取决于2个方面的恰当匹配——其一是及下属发生作用的领导者风格；其二是领导者能够控制与影响情境的程度。
该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效，这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格及情境的恰当组合。
1、费德勒认为，影响领导成功及否的关键因素之一是个体的根本领导风格。进一步指出个体风格属于两类之一：任务取向或关系取向。为了测量领导者的风格，费德勒开发了“最难共事者问卷〞〔LCP〕，他相信如果领导者能以相对积极的词汇来描述最难共事者〔LCP得高分〕，说明答复者乐于及同事形成友好的人际关系。也就是说，如果你对最难共事的同事用一些较为接纳与喜欢的词来描述，那么你属于关系取向型，相反那么为任务取向型。费德勒成认有一局部人介于二者之间，因而很难勾勒出这些人的人格特点。
另外，费德勒还认为一个人的领导风格是不变的。
2、用LCP评估了个体的领导风格之后，接下来就需要评估情境，并将领导者及情境进展匹配。费德勒的研究提醒了确定情境的三项权变因素：
A、领导者——成员关系：领导者对下属信任、信赖与尊重的程度，评价为好或差；
B、任务构造：工作任务的标准化与程序化程度，评价为高或低；
C、职位权力：领导者运用权力活动施加影响的程度，评价为强或弱。
费德勒根据这三项权变变量对每一种领导情境进展评估，把三项变量汇总起来得到八种可能的情境，每个领导者都可以从中找到自己所在的情境。其中Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类情境对领导者非常有利；Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ类情境在一定程度上对领导者有利；Ⅶ、Ⅷ情境对领导者十分不利。
结论：任务取向的领导者在非常有利的情境下与非常不利的情境下效果更好；关系取向型领导这在Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ类情况中效果更好。
3、提高领导者的有效性只有两条途径：选择领导者以适应情境〔选择不同的领导风格〕；改变情境以适应领导者，这可以通过重新构建任务或提高/降低领导者可控制的权力〔薪酬、晋职与处分活动〕而做到。
4、评价：有相当多的证据支持这一模型，但该模型目前还存在一些缺陷，尚需再增加一些变量加以改良与弥补。其次，该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境〞并不符合实际情况，有效的领导者完全能够做到这一点。最后，该模型中太多的权变变量对实践者来说过于复杂与困难，实践当中通常很难确定领导者——成员关系有多好，任务的构造化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。
但是，尽管存在着这些缺点，费德勒模型还是提供了充分的研究证据告诉我们，有效的领导风格需要反映情境因素。
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