于企业竞争优势的员工关系管理策略.doc

基于企业竞争优势的员工关系管理策略*基金项目 国家社会科学基金项目“我国私营企业和谐劳动关系调节机制研究”（编号：07CJY020）
作者简介 黄化锋（1969-），男，中南财经政法大学工商管理学院博士研究生，研究方向：企业战略管理及人力资源管理，E-mail: hhf@。赵琛徽（1970-），男，中南财经政法大学工商学院，教授，研究方向：战略人力资源管理及员工关系管理，，E-mail: chzhao2000@

黄化锋 赵琛徽
（中南财经政法大学工商管理学院， 湖北 武汉 430064）

摘 要: 自上个世纪90年代以来，经营环境的变化使得企业传统的员工关系管理范式面临严峻的挑战，本文旨在探讨在竞争环境日趋激烈的情况下，企业如何通过对员工的差异化管理，谋求和维持持续性竞争优势。论文以人力资本异质性假设为研究的逻辑起点，根据人力资本战略价值和独特性这两个维度，把企业员工分为专用型核心员工、通用型一般员工、通用型辅助员工和独特型盟约员工，提出分别采取基于知识的组织承诺管理、基于岗位的生产率管理、基于短期合约的服从管理和基于战略联盟的合作管理等四种员工关系管理模式，以促使员工管理与企业内外环境的契合，藉此赢得竞争优势。
关键词: 战略导向；竞争优势；员工关系；劳动契约

Management strategy of employee relations hip based on corporate competitive advantage

(School of Business Administration, ZhongNan University of Finance & Law, Wuhan 430064 China)
Huafeng-HUANG Chenhui-ZHAO

Abstract: In this study we attempts to explore how to manage employees differentially so that a firm can obtain and maintain sustainable competitive advantage as it confronts complicated and competitive environment. With the assumption of idiosyncratic human capital and according to two dimensions-- value of human capital and uniqueness of human capital, the paper distinguishes employees into four categories innovatively, that is, firm-specific core staff, generic staff, generic ancillary staff, and unique alliance staff. In contrast with the conventional internal employment mode that is of the same kind to all the employees, we suggest that organization should adopt knowledge-based, job-based, contract-based and alliance-based employment mode to manage the four categories of employees respectively so that the firm can get core competitive competency by matching the employment modes with internal and external environments.
Key words: strategy-oriented; competitive advantage; employment relationship; labor contract
一、引言
随着中国市场经济改革的进程加快和愈加融入国际经济的大循环，我国企业面临的内外环境发生了重大变化，突出表现为二大趋势，一是外部竞争日趋激烈化，二是内部人力资源日趋多样化。而以资源为基础的竞争优势观（Resource-based View of Competitive Advantage）认为,一个公司要赢得持续性竞争优势，不仅仅要关注能力的拓展和资源的积累，而且还要关注能力的配合和资源分配，不仅仅能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，而且要能够比竞争者更好地将这些资源和能力与在环境中对企业取胜的决定因素更好地契合起来。根据这种观点，在不完全信息、有限理性和原因模糊性的情况下，仅仅靠复制其他公司的所谓最优的员工管理实践，是不可能取得持续的竞争优势的，企业必须从基于竞争优势的考虑，把企业的员工管理视为资源、能力的内部整合以及与企业经营环境的外部契合，不同的企业应该有与经营环境和内部人力资源多样化和外部经营环境日趋激烈化现状相适应的员工管理模式（常凯，陶文忠，2006），员工管理必须以一种有利于赢得和维持得竞争优势的方式实施，从而实现组织的战略目标和使命（mission）。显而易见，为了应对愈加激烈的竞争环境，整合内部多样化的人力资源，谋求持续的竞争优势，企业一方面必须更加灵活和精简，不断提高企业弹性和效率，增强对外界的适应性和调适能力，另一方面必须进一步加大人力资本投资，赢得核心员工的承诺与忠诚，确保他们与企业共生与共赢（Tsui, A. S., Pearce, J. W., and Tripoli, A. M.,1997）。这些变化客观上要求我们在员工关系管理上与时俱进，大胆创新，突破传统的无差异性的内部正式员工关系模式，基于企业竞争战略和竞争优势的考虑，根据企业员工人力资本的异质性，做到员工关系管理模式与不同员工的动态匹配，对员工实行差异化的管理。因此，在目前我国企业面临新的内外经营环境下，从培育企业核心能力和竞争优势的角度出发，探讨基于企业内部人力资源多样化的基础上的差异化员工关系管理模式，日益成为理论工作者和企业经营者迫切需要解决的重大课题。
二、员工管理关系的四分图模型
（一）衡量员工的两个维度
1．人力资本战略价值维度（strategic value of human capital）。在这里把人力资本战略价值维度界定为“相对于人力资本的雇佣成本,该人力资本通过其技能为企业带来与顾客价值相关的战略性利益。”（Lepak, D.P. & Snell, S.A.，2002）显而易见，我们所指的人力资本价值是相对价值，是与人工成本相比较所体现出来的价值。也就是说,人力资本的价值一方面取决于其对企业核心能力或竞争优势的贡献，另一方面也取决于聘用该员工所必须的招聘、培训、薪酬和福利等成本费用。在该维度上,我们可将企业人力资本分为高价值和低价值。若员工能帮助企业降低成本或创造具有更多客户价值的产品,那么他就具有高价值；反之,只有低价值。
2．人力资本独特性维度(uniqueness of human capital)。人力资本独特性维度是指“技能的不可复制和不可模仿性”。根据Lepak & Snell（1999）的观点，团队生产和操作技术诀窍会增加企业人力资本的独特性，人力资本的独特性将直接决定该人力资本能否成为企业竞争优势的源泉，人力资本的独特性对交易成本的影响会改变企业的员工关系模式。Williamson（1975）认为，人力资本的独特性导致信息不对称，因而内生出对雇主的激励，促使其对员工进行内部聘用。判断独特性大小是看员工的技能特定于某一企业的程度，当员工的技能独特性越来越强时，意味着这些技能是不可能在开放的劳动力市场上得到的，对这些人力资本实行外部化招聘将是不可行的或者将导致过多的成本。并且由于这些企业专用性人力资本通常表现为隐性知识和技能，它们需要通过亲身体验性学习才能获得，具有路径依赖的和动态累积的特征，所以独特的人力资本需要企业从内部进行开发和培养。
（二）员工管理的四分图
根据员工在人力资本价值和人力资本独特性这两个维度上的高低可把企业的员工分为专用型核心员工、通用型一般员工、通用型辅助员工和独特型盟约员工等四类，如图1所示。
高战略价值
通用型辅助员工
低价值性、低独特性

通用型一般员工
高价值性、低独特性
独特型盟约员工
低价值性、高独特性
专用型核心员工
高价值性、高独特性
低战略价值
高独特性
低独特性

图1：员工管理的四分图

1．专用型核心员工。专用型核心员工处于图1的第一象限，具有高的战略价值和高的独特性。这类员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能,他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发他们的管理成本，从而成为企业里的核心员工，对他们适宜进行长期的内部开发和内部培养，鼓励雇主和员工在开发企业关键技能方面长期介入和相互投资, 推动员工从事特定于企业的学习活动，促使员工更多地参与企业决策活动,使员工对企业产生高水平的持续承诺,并将组织承诺能转化为更高的组织绩效。
2．通用型一般员工。通用型一般员工处于图1的第二象限，同样具有高价值,但员工拥有的技能独特性较低，可以在劳动力市场上广泛获得。对该类员工,高价值使得企业有动力进行内部雇用和内部开发,然后低技能独特性又使得企业担心会因员工的离去而降低对他们投资的回报,甚至受益的是竞争对手。与专用性核心员工不同的是,这些员工较少对组织承诺,而是更多地对自己的职业承诺，他们通常既不想也不愿被某个特定企业终生聘用，因为这些员工在特定的职业或专业上进行了大量的人力资本自我投资和开发，只要他们感觉到能在其他企业得到更高的人力资本投资回报，他们就可能向其他的企业和组织出售其技能。
3．通用型辅助员工。通用型辅助员工处于图1的第三象限，他们拥有普通的技能,具有有限的战略价值。对于企业来说，在劳动力市场上可以非常容易地获得这些资源，因此在劳动博弈中企业占有优势地位，希望这些员工听从指挥，服从分配，严格遵守岗位的规章制度和出色地完全各项临时性和短期的任务，从而建立起以服从为核心的人力资源管理体系。而对于通用性员工来说，由于自身价值较低，而且市场上竞争者较多，因此他们在与企业建立劳动关系时，最希望的是在与企业互动地过程中，以自己的服从和严格按照操作流程办事来换取有市场竞争力的小时工资或者计件工资，并取得企业对自己放心和信任，化若干个短期合同工作为一个长期的聘用。
4．独特型盟约员工。独特型盟约员工处于图1的第四象限，他们的技能在某种程度上是独一无二的,但是他们并不直接创造客户价值，通常指那些从事基础研究,不直接从事产品生产和服务活动的工程师和科研人员。对于企业来说，独特型盟约员工的聘用成本高,其相对价值偏低，从而使得企业处于两难境地,其独特性决定了完全依赖外部资源容易产生机会主义风险，难以得到适用的技能，而如果完全内部化则成本收益比过高, 因此与其他企业建立人才使用的战略联盟，兼取内、外部雇佣的优势，是较好的选择。而对于员工来说，由于他们拥有特殊的技能，因此希望企业能根据团队目标的完成情况，对特殊知识和技术诀窍付酬，并能创造理想的合作、信任和信息分享机制。显然，企业与独特型盟约员工谋求缔结伙伴式的关系比较适宜。
三、员工关系的差异化管理模式
在员工关系管理实践中,由于上述四类员工在战略价值与独特性方面彼此之间有显著的差异，企业与他们之间的相互期望也大不相同 ，因此必须分别与建立不同类型的员工关系,采取不同的员工关系模式,并且对他们进行差别化管理。
（一）专用型核心员工：基于知识的承诺管理
对于专用型核心员工，由于其拥有高价值和高独特性,企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器，对该类员工实施内部开发和长期聘用既可以使企业避免人力资本损失,又可以实现由高价值员工所带来的利润。因此，企业谋求与之建立家庭式那种相互关爱、相互负责的劳动契约，选择内部开发的员工关系管理模式，而在员工关系管理方面则力求建立相互承诺和相互忠诚的员工关系管理体系（刘军、刘小禹、任兵，2007）。
围绕着建立相互承诺和相互忠诚的员工关系管理体系，在进行具体的员工关系管理时，可以从以下几个方面努力：（1）在组织结构和工作设计时，强调充分授权和顾客导向，员工可以以战略为导向在相当范围内支配资源，并能根据企业面临的内外环境和顾客需要的变化对工作流程和操作工艺进行必要的调整；（2）在人才的开发和配置方面，企业应加大投资,大力进行在职培训，鼓励员工“干中学”，在体验性学习中发展专用性的独特技能。与此同时，根据员工可能的发展潜力而不是目前的知识与技能来聘用和配备员工，并结合企业和员工的需要，制定详细的员工职业生涯规划，为员工打通内部晋升的上升通道；（3）在考核和激励方面，关注员工的战略贡献，实现薪酬支付从以岗位为主向以人为主的转变，强调向知识、能力和团队合作意识付酬,从而鼓励员工开发和掌握特定于企业的胜任力，增强员工对企业的归属感和成就感。
（二）通用型一般员工：基于岗位的生产率管理
对于通用型一般员工，虽然其拥有高价值但是其人力资本和技能不具有独特性,企业将主要通过从外部市场招聘来获得。市场招聘的方式可以使企业仅仅需要支付人力资本的市场价格,就可迅速获得那些已在别处得到良好开发的有价值技能,并通过生产活动充分利用其内在的高价值而实现企业利润。显而易见，直接从市场上挑选技能熟练的员工并在一定时间内聘用，建立以生产率为基础的员工关系管理体系，可使企业显著地节省人力资源开发成本,并能较好完成工作任务。
对于通用型一般员工，在建立生产率为基础的员工关系管理体系时，具体的员工关系管理有以下特色：（1）强调人力资本的获得,企业须围绕岗位需要开发出员工的素质模型，在人力资本市场上迅速招聘到企业所需要的员工，并充分利用其技能以取得立竿见影的效果；（2）在组织结构和工作设计时，强调适度授权和明确岗位职责，员工必须履行岗位所要求的责任，完成企业给定的生产任务，充分发挥其人力资本所具备的高价值；（3）在人才的开发和配置上，由于员工拥有的技能具有通用，如果员工离开,雇主将无法得到对其投资的全部回报，相反由于技能的通用性，员工能较好地利用人力资本市场进行流动从而实现人力资本自我投资的收益。所以，相对于专用型核心员工来说，他们不太可能得到更多的培训与开发，企业管理者将更有可能招聘和挑选那些已具有必要技能的员工。对于这类员工的配置则主要是以他们目前所拥有的技能为依据，企业与他们的交换也主要是集中在经济利益上；（4）在考核和激励方面，主要是关注员工的即期绩效，薪酬支付主要是以岗位和业绩指标为主，鼓励员工迅速进入工作状态，实现自己的价值，为企业创造效益。
（三）通用型辅助员工：基于短期合约的服从管理
通用型辅助员工的典型特点是其价值低，并且很容易在开放的劳动力市场上购买到，其技能基本上属于“公共知识”类技能,对于企业来说没有什么专用性。对于这类员工，在市场上具有较多的合格供应商和较小的租用式管理风险时，企业通常采取合同租用的形式来聘用。租用式雇用对象通常包括临时工、短期合同工和零星的钟点工。如普通文秘、后勤人员和一些维护人员等,都可以向一些提供外部服务的员工租赁公司租用。合同租用的员工关系形式既可以降低成本,保持企业用工的灵活性，又可以把企业有限的开发经费集中到那些能对企业的竞争优势做出贡献的人力资本上，从而提高企业的竞争力。
对于通用型辅助员工，由于劳动契约本质上是交易（吴元元，2009），强调的是服从，因此通常建立以服从为基础的员工关系管理体系。在具体的员工关系管理时，则要求严格界定员工的岗位和职责，企业主要是通过强化规章制度和条例,制定与工作有关的规定和标准，确保员工对合同条款的遵从,从而完成企业所规定的生产任务和提供顾客所需要的服务。对于这类员工一般不需要其履行过多的组织责任，组织也不会寄希望于从他们那里得到组织承诺，培训活动主要是围绕企业政策、安全标准和岗位要求来展开，而对其考核则主要是关注即期的绩效，因此对其付酬基本上是严格通过计件和计时来支付。
（四）独特型盟约员工：基于战略联盟的合作管理
独特型盟约员工具有企业独特的技能但其不直接创造市场价值，他们的人工成本高,其相对价值偏低。按照传统的人力资本投资理论，对于具有企业专用性技能的员工应该内部化开发和长期雇佣，但由于对这类人员投资回收周期长、风险也较大，因此对于企业来说，完全内部化管理会伤害企业的市场竞争力；相反如果完全依赖外部资源，则可能不能满足企业独特性的要求，也会对企业的竞争力产生不利影响。所以最好的策略就是与之建立伙伴式的劳动契约，在员工关系上结成战略联盟，构筑以合作为基础的员工关系管理体系。只有这样，才能兼取内部培养和外部招聘的优势，并且规避各自的缺点。当企业需要某种知识专用性强的人力资本时,战略联盟能保证以较低的雇佣成本创造新的价值。因此，对于独特型盟约员工，适宜于建立以合作为基础的员工关系管理体系。
对于专用型盟约员工，员工关系管理围绕合作来展开：（1）在组织结构和工作设计时，多采用有机式组织设计，形成工作团队，员工工作比较自主，给予较多的组织资源；(2)在人才开发和配置方面，鼓励合作行为和信息共享行为。企业不可能花巨资来对这类员工进行知识培训和开发，而更倾向于投资建立伙伴关系,因而培训多集中于团队建设、沟通机制、交换程序、工作轮换、指导关系等旨在促进信息共享和知识转化的活动；（3）在考核和激励上，关注团队目标的完成情况，使用以小组为基础的奖励和绩效评价系统,鼓励盟约员工很好合作并且发展独特性的知识和技能。我们注意到，在战略联盟中，存在着一方的独特知识可能有为另一方所掌握的风险，当盟约双方意识到这一点，就可能产生不信任和交易短期化的预期，而这正动摇了盟约的基石。因此在激励约束机制上，企业必须着力于建立真正的相互合作与信赖的伙伴关系，保持盟约双方的人力资本投资，鼓励相互利用对方的独特技能，产生企业协作剩余。
四、结语
在企业外部竞争环境急剧变动的新形势下，企业必须一方面保持企业的弹性和效率，另一方面赢得企业核心员工的忠诚的承诺（黄家齐，1993）。因此，传统的员工关系模式即对各类用工都采用合同形式作正式的长期的内部化制度安排越来越不适应企业战略的需要。特别是在我国企改革如火如荼、非国有企业迅猛发展的新形势下，各类新的用工形式不断涌现，突出表现在劳务派遣日益成为企业人力资源使用的一个重要途径，许多企业逐渐以临时工和契约工取代原来的正式工。虽然对员工实行长期内部化聘用并不断对其投资开发将使组织拥有更稳定的技术和能力储备，能较好的协调和控制企业内人力资源，保持了企业人力资本储备的稳定性，降低交易成本，但是亦不可避免地导致了管理成本的增加,并限制了组织适应环境变化的能力。而外部化聘用由于使用外部技术和能力，可以降低企业内部管理成本，满足组织对劳动力的需求波动，保持组织的灵活性，强化组织在使用员工的类型和数量上的处置权，增强组织人力资本成本的可变性，然而外部化聘用却使组织更关注其短期目标，进而弱化其开发核心技术的能力（卿涛等，2008）。
我们认为，由于内、外部化聘用形式互有利弊，在企业员工关系模式的选择上，必须正确运用权变思想，根据员工人力资本和劳动契约的异质性，对员工实行差异化的员工关系管理。因此，必须从人力资本价值性和独特性两个维度对企业的员工进行分类，谋求与之分别建立不同的劳动契约，进而选择不同的员工关系模式。这种基于劳动契约的差异化员工关系管理模式既可以使企业拥有能提供长期竞争优势的核心人力资本，又使企业能根据环境变化灵活调整员工构成,从而降低人工费用，解决了效率和灵活性的双重问题。当然，在企业实现差异化员工关系管理的同时，如何确保各类员工公平感的实现，仍然是今后理论和实际工作需要研究的课题。

【参考文献】
[1] Lepak, D.P. & Snell, S.A., “The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development”, Academy of Management Review, 1999, 24(1): 31-48
[2] Lepak, D.P. & Snell, S.A., “Examining the Human Resource Architecture: The Relationships Among Human Capital, Employment, and Human Resource Configurations”, Journal of Management 2002, 28(4) 517–543
[3] Tsui, A. S., Pearce, J. W., and Tripoli, A. M., “Alternative approaches to employee-organization relationships: Does investment in employees pay off?”, Academy of Management Journal, 1997(40):1089-1121.
[4] Williamson, O. E., “Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications”, New York: Free Press, 1975.
[5] 常凯、陶文忠：《人力资源管理与劳动关系调整》，《中国人力资源开发》，2006年第6期。
[6] 黄家齐：《人力资源管理活动、雇佣关系与员工反应之关系研究》，《管理学报》，1993年第20卷第3期
[7] 刘军、刘小禹、任兵：《员工离职：雇佣关系框架下的追踪研究》，《管理世界》，2007年第12期。
[8] 卿涛等：《组织变革下的雇佣关系转变分析》，《经济社会体制比较》，2008年第5期。
[9] 吴元元：《劳资契约安排的制度逻辑》，《现代法学》，2009年1月第31卷第1期。

8 / 8