管理理念讨论.doc

1. 生产管理5S的理解
2. 如何看待中小企业制造部员工超时工作（加班）？如何妥善解决这一问题？
3. 生产管理者该做些什么？
4. 对于制造部对生产中该抓质量、还是抓产量的看法
5. 如果你是经理，唐僧师徒四人是你手下，要提拔一个人当主管你选谁？说明理由
6. 对员工知而不言的看法、理解
7. 这样的员工该不该挽留 一个在公司工作多年时间的员工，工作态度不错，主动积极，勤奋好学，但就是在工作中缺乏认真的态度，老是会出现粗心大意的现象，以至本来完成的不错的工作，因为不够细心而全盘皆失，虽然不致于造成损失，但总让人难以委以重任。经多次教导，未有根本转变。近日，该员工因没有严格执行制度要求，被主管领导批评，一气之下作出辞职决定。人力资源部对其作了思想工作，对其工作态度和思考方式进行引导，此人还是执意要辞职。
8. 到底是学历重要还是经验重要？
9. 怎么管理？
10. 何谓现代企业管理？
11. 待了六年和新进来的员工工资一样，你如何看待这个问题？

当前管理层面所出现问题的探讨
1、系统性思维和全局掌控能力不够
   具体表现在管理思路散乱，把经历当成经验，以为经验的拼凑就是系统。也就是说，没有形成自己的一套有用的东西。形成系统的管理理念需要很长的时间积累，但我们从现在开始就要有这个习惯，慢慢地就会形成自己独有的管理思路和方法。我们的管理者们还缺少对全局的掌控，大局观念也不强烈。这样工作起来就会顾此失彼，各自为政，像无头苍蝇、马后炮、救火员。这样工作就容易造成被动的局面，一招被动，招招被动。工作起来很吃力，越吃力越被动，恶性循环，无法自拔。解决的办法应该要赶快跳出这个怪圈，冷静思考，抓住事件的本质。是系统问题、流程问题还是执行力问题，对症下药，做到药到病除。
2、缺少较真务实的工作态度
   一个人较真还不行，从上到下都要较真。西方的ISO9000（ISO/TS16949）体系为什么在中国很多企业推行不下去或者推行得不彻底，就是因为西方的文化以标准为导向，重数据，重契约。说到写到就会做到。而我们东方文化是重情理，讲面子。还有山头文化、本位主义，导致事不关己，高高挂起，或者与己有关，先推掉和敷衍掉再说，不愿意负责任。更有甚者，部分管理人员还有抵触和对抗情绪，以此来逼迫需求部门下次不敢提也不愿意提。结果如何呢？《纠正与预防措施报告》根本就是应付状态，解决不了问题，一纸空文，没有执行力，还有的《纠正与预防措施报告》上面的回复明显的带有恶意。发出部门也存在同样的状况，报告发出去以后，也没有进行及时的跟进或者忘记跟进，发出去了就不关自己的事了，就是对方的事情，就是公司的事情了，这样的工作傻瓜也会做。还有的报告到某些负责人那里一放就是几天。再举一个例子，对于目标的不达成，对于关键指标的下滑，我们有没有引起足够的重视，有没有找到切实可行的方法呢？还是只是嘴上说说而已呢？这些问题，有的人会说跟一个人的性格有关，或者跟他的工作经验有关，又或者跟他的能力和掌控的权责有关，但我认为根本的问题是跟我们对待工作本身的态度有关。在工作上没有较真的态度，没有务实的作风，就会导致很多工作浮于表面，不深刻，不到位。解决这个问题并不难，从手边每一件细小的工作开始就是了。
3、没有坚持到底的决心
   一个好的办法或者是流程出台，大家也都说好，但真正执行起来好不了三天，过几天又回到了老样子，三天打渔，两天晒网。心血来潮，就会好一阵子。要求检查岗位配备放大镜是一个例子，要求作业人员如实及时填写相关报表和数据也是一个例子。同样的，《纠正与预防措施报告》写得很好，也很到位，真正执行起来，用不了多长时间，同样的问题又出现了，等等等等。这些问题反应到管理中来，反应到我们的工作作风上来，就是缺少坚持到底的决心。一个人，做一件好事并不难，难的是一辈子做好事。坚持到底确实很累，但不坚持，我们会更累。请大家记住这句话：坚持就是胜利。
4、缺少凝聚的力量
   团队没有凝聚力，领头的没有号召力，人心涣散，员工离职就会自然增多。特别是今年，自离的员工有明显的上升趋势，老员工走了，新员工没来几天也走了，更有甚者，部分人把我们的老员工也顺手带走了。这体现了一个人心的问题，老员工觉得干起来没有劲，没有奔头，这当然也跟公司的福利政策存在一定的关系，但也不全是。那么新员工为什么干不了几天也走了呢？因为他们没有归属感，进来后感觉到很冷，这当然也有其他方面的原因，比如说外部环境变了等等。但批量性的出对我们这样的公司来说是很不正常的。人心向背的问题是一个根本性问题，我们的管理人员应该为此付出努力和心血，应该有所建树。没有人或者人心涣散，什么理想都是空谈。
总而言之，上述所提到的四个方面的问题是当前各级管理人员应引起足够的重视和深刻检讨的问题，这些问题或多或少地在我们身上有所体现，只不过有的人身上体现的多些，有的人身上体现得少些。但不管怎样，只有解决上述的不良风气和习惯，我们才能够轻装上阵，开心地工作。

主管人员能力手册
1.知人之能/察人之术 ─ 宁可不识字、不可不识人
人才是事业的根本，而识人则是这根本的根本。作为主管，掌握识人的秘诀必将极大地促进事业的发展与成功。
考察人才的诀窍就是能从表面形象和外部行动中看出人的真才本性。作为主管，必须看到人才的正面，又要看到人才的反面，才能了解人才的内心。通过人的语言/行态/行为洞察他的内心世界，了解他的想法。
2.管人之招 ─   情动人、理服人、法管人
以情感人==让所有的人在激情下行运，控制他们的情绪。
以理服人==面对人们的不解和反对，我必要有足够的理论说服他们，让他们行运。
以法管人==没有约束就是一片混乱，没有法纪人就为所欲为，要让人在特有的轨道上行事，              一定要有法可依，执法必严，违法必究。
而且法制要全面下网，做到“事事有人管，人人都管事”。
3.染人之能 ─ 让所有的人都受到我的感染感化，行动朝向一个目标
     我们一定要有很多的理论/行动来说服周围的人来参加我的团队，支持我的行为，接受我们的思想，让他们向一个目标前进。
4.决断之能─该出手时就出手
有包天勇气的人，必须有包天的胆识，所以常常能敢作敢为，敢于担当大任，敢击强敌，敢冒危险。
5.口才之巧─三寸之舌强于百万雄兵
  说服人的技术要靠口才，要有特好的演讲才能
6.交际之术─中庸之道行天下
对交际的能力要好，让组织外部的人一样
7.组织之能─善用“外脑”组织“智库，发挥团队精神”
8.沟通之术─真情待人，善于倾听
9.应上之能─洞之上级，保持一致
要想胜任棘手的领导工作必须要取得上司的支持，进而从上司那里获得必需的信息、资源和帮助。
10.励下之能─巧设目标，激励下属
管理者如何通过目标调动下属的积极性呢？那就是根据其需要设立“跳一跳，够得着”的目标。
11.聚人之魅─招揽贤才，凝聚人心
对钢铁大王卡内基来说，只要是他想用的人才，他都能用一定的方法攻其心，促其成为自己事业上的支柱。
12.洞烛先机之能─ 创造性洞察力
13.应变之能─时度势，相时而动
14.学习之能─建立精英团队
一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力。未来的成功企业必然是学习型的企业。
15.应危之能─自信镇定，化解危机
作为主管，在面对困难的时候，也正是你在下属面前扬名或出丑的时候，而一旦你能自信机智地化解危境，定能大壮他们的士气，也因而赢得他们的信服
16.权力治理之策─慎握权力，掌握分寸
对于下属，应该让其积极参与管理工作，充分慎重授权，巧妙激励，让他们在自己的岗位上尽职尽责。
17.军事家之能─与时俱进，抢占先机
松下幸之助说：“高明的枪手，他的收枪动作往往比出枪还快。”任何事情若能抢其先机，先发制人，才是成功的快捷方式。
18.精神动力之能─细微管理，提高效益
自已要有极高的心理素质，为一切提供精神能量。
19．要树立的形象
1）．建立能做事、会做事、敢做事的形象
2）．待人诚信、提高人的信赖感、安全感
3）．善于沟通、待人感到亲切，有活力
4）．对人热情，好心肠
5）．爽直愉悦

企业管理是一门很深的学问，需要在理论的指导下逐步完善，需要在实践中不断地探索，从而达到实践和理论的有机统一。企业管理含盖诸多方面，只不过分主分次而已，写出来是一种收获，一种可以和别人分享心得的体验。以下是我的一点点体会：
      一、有效地制订工作目标与计划很重要
      在工作中，必须制订明确的战略目标及实施计划。其中包括：中长期战略目标及计划、年度工作目标及计划、各部门的工作目标及计划、月度工作目标及计划、个人工作目标及计划等等，要搞清楚“做什么事？由谁来做？在什么地方做？什么时间内完成？怎么样来做？由谁来考核监督？”这是我们工作的核心，是有效把握原则与方向的基础。
      曾经在一家私营企业做过人力资源经理兼管理者代表，那时对公司很多的政策进行大胆的改革，打破很多原有的行为模式，如：建力良好管理体系、规范人力资源管理制度、建立内部培训管理体系。在这些工作开展过程中遇到了方方面面的阻力，有人说：我们原来那样就很好，干嘛要改？有人就干脆不理，照旧，等等.......，总之，随时都在为了做事和做人而左右为难。这次经历总结出，无论在公司要实施什么样的计划，首先，必须要有可行的周祥的计划，并且可以获得公司最高领导的认可；再次，就是一定要获得公司领导的全力支持，否则你是寸步难行。
      二、有效的制度必须完善的执行
      在管理运作过程中，离不开一定的制度、规则。任何行为都要有一个度，必须用一定的制度、规则去约束、去规范，弥补实施的失误；良好的制度在企业管理运作中是至关重要的因素，一个有生命力的制度必定是在不断变化的环境中，不断改善、修订，达至完善，成为系统、全面的制度规章。要建立一套顺畅、有效、到位的监督体系和灵活的制度变更流程，才能是制度真正发挥原来预期的作用；有效的制度，就必须不折不扣的遵守和执行；君子犯法与庶民同罪，在制度面前，人人平等。
        三、保持内外部沟通的畅顺
       管理在很大的程度上是一门平衡的艺术，在处理事情中需要平衡双方利益，在员工与老板间斡旋，在制度与牛角尖间权衡，能否平衡恰当，就需要有良好的沟通能力和辩论能力，并将自己的沟通能力有效执行，起到解决问题的作用，同时又让双方握手言和。随着时间的累计，便可以树立威信，这样可以考虑授权，事必躬亲必将难以使自己有效的思考更重要的问题。另外，好的管理者还需以身作责，起到带头模范作用。这样更利于制度的公正和权威，利于企业文化的建立和完善。
        四、调节压力，把握自己的情绪状态
        情绪控制，对于每个管理者而言，碰到工作上的困难、阻挠都必须要学会积极面对，掌控好自己情绪，才能更好的在工作中营造一个好的工作氛围。很多时候情绪控制不好会乱很多事情，用积极的情绪去感染别人。不管是做事还是做人，都需要对自己的情绪收放自如，站在大局角度考虑，什么时候该有什么样的情绪。一定要有积极进取的心态，其实经历得多了，很多事也比较容易看透，一件事发生后就看到了这件事背后的原因。以解决问题的心态来看待问题，不要想着让上司帮你解决问题，你的角色是帮上司排忧解难，而不是给上司设置困难，让上司给你做问答题。不要苛求每个人都喜欢你，但要做到让别人需要你。不要做一把鼻涕一把眼泪的事，那都是不成熟的表现。
      五、缺乏金钱不是问题，缺乏思想与行动才是真正的问题
      首先要有责任心和使命感，既然公司授予了我们职权，我们就要承担起相应的责任，为公司解忧，把公司当作自己的事情来做。自信、勇敢、创新、稳重、积极、上进、谦虚、学习 这些都是不可缺少的。

管理人员肩上的重担——责任
常常有刚刚被提上管理岗位的员工在工作中感到迷茫，不知道如何定位自己，不知道在新的岗位中自己能做些什么，不知道在新的管理岗位和以前有什么区别。其实从一名普通的员工晋升为一个管理人员，肩上增加的就是一份责任，把这份责任挑起，就是一名合格的管理人员。

尽职尽责将工作完成是每一个员工的责任，而作为一名管理人员，责任更是肩上的一份重担，不仅仅对自己的工作尽职尽责，还要对自己的公司尽职尽责，还要对自己的团队尽职尽责，公司利益受到损害，团队成员出现过失，作为一名管理人员都要能够承担起属于自己的那份责任，甚至远远超过自己职责的责任。当一名管理人员能够勇于承担责任，完成一名管理人员的使命，那就是一名合格的管理人员。

有些员工想象中升官发财了，就是享受了，可以翘着二郎腿指挥下属了。其实晋升为一名管理人员，最直观的当然是岗位工资提升了，也许这就是所谓的“升官发财”吧，但是这同时也是责任加大最直接的体现。经常说付出越多得到的就越多，相应地，得到的越多就要付出更多，所以得到的岗位工资多了，肯定要付出比普通员工多的多，也许这些付出普通员工看不见，也不能理解，但这就是管理人员肩上的重担——责任，要做一名合格的管理人员就要学会承担自己肩上的责任。
首先：一名合格的管理人员要承担为公司管理团队的责任。
一名合格的员工只要能够把领导安排的工作完成就行，不断完善自我则是一个优秀的员工，而作为一名管理人员，不仅仅是完成自己的份内工作这么简单，还要为公司管理一个团队，不断完善的不仅仅是个人，还要不断完善整个团队，让这个团队高效率的为公司创造利益，包括经济利益和社会效益。
其次：一个合格的管理人员要承担协调公司利益与员工利益的责任。
既然公司提升为管理人员，则是公司信任的对象，要做好一名合格的管理人员就要懂得维护公司的利益，比普通员工站得高，学会照顾全局，这就要求一个管理人员站在一个高度看待问题。

人都有自私的劣根性，每个人都要维护自身的利益，这是天性，相信大家都会理解的，但是作为一名管理人员要学会权衡个人利益与公司利益，不仅仅是自己个人利益，还包括自己所带领团队每个成员的个人利益。

再次：一个合格的管理人员要承担与团队同荣誉共耻辱的责任。
如果一个管理人员很能干，却仅仅是自己一个人在努力，而不是一个团队协作互助的共同完成一个个困难的项目，那他还是仅仅停留在员工的角色，而未进入管理人员的状态。一个合格的管理人员从走上管理岗位的那一刻开始就要做好与团队同荣誉共耻辱的准备，要时刻提醒自己代表的是一个团队而不是个人。一个员工的目标是把自己的工作完美的完成，一个管理人员的目标是自己的团队能够很出色的完成每一个项目。

最后：一个合格的管理人员要勇于承认过失并承担责任。
估计承认错误是需要很大的勇气的，因为很少人有足够的勇气面对错误，所以能够坦然面对自己的错误并承担责任难能可贵，即使是一名出色的的员工在工作失误后主动承认错误并承担责任的都很少。而作为一名管理人员不仅仅要为自己的过失承担责任，还要为整个团队的过失承担责任，甚至是团队成员的过失，很多人很难接受，但想要做一名合格的管理人员并成为优秀的管理人员，这一点却恰恰是必须要具备的。

因为自己是这个团队的管理人员，所以有责任也有义务管理好整个团队，并保证工作不出差错，否则不管是什么原因导致的失误，管理人员都应该承担责任，也许是个人领导出现过失，也许是团队成员的个人因素导致的，都是没有很好的履行自己的管理职责。

很多人在走向领导岗位的时候没有做好承担责任的准备，所以面对肩上的这个重担很不能适应，尤其是在面对公司利益与个人利益冲突的时候，在因团队成员失误需要承担责任的时候。其实只要认清自己肩上的重担其实就是一份责任，只要做好承担这份责任的准备，每一个优秀的员工都可以随时走上管理岗位，当然，走上这个管理岗位需要足够的勇气。