人力资源通用素质模型.doc

第一部分--核心才能

1.团队精神
一、定义：
所谓团队精神。就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。
二、维度、等级、行为特征及表现：
等级
行为特征
行为表现
-2
行事作风与态度上排斥同事，好单打独斗
◆难以相处，与他人容易产生摩擦
◆不愿意与他人协调合作
◆不愿意接受他人善意的建议
◆无法与他人合作，导致工作任务经常无法如期完成
◆出现打击或破坏团队士气的行为
◆抗拒团队的决策与规定
◆关心自我远高于关心团队.
-1
在团队中表现出强势、不肯与人妥协的态度
◆不愿协调，要求他人与其配合
◆坚持己见，对他人的建议经常不予理会
◆稍能与他人合作但时常有纠葛发生
◆缺乏团队意识，情绪上或情感上无法融入团队工作
◆勉强服从团队的规定、决策，但经常只是应付了事
0
没有特别表现与人共事的态度的体面倾向
◆对任何团队事务及决策，都不主动表示任何意见
◆被动地与他人合作达到工作要求
◆对单独工作或团队工作没有表现出特别的喜好
◆能与他人合作，但互动关系不特别明显
1
顺从团队的决议，依照团队的共识来决定自己的行为
◆愿意配合团队的决议，遵循团队的决议行为
◆在团队当中能与他人共事
◆遵守团队所达成的决议、方案，并且彻底执行
◆避免冲突的发生或避免产生冲突的各种行为
2
在团队中主动建立和维持与各成员之间的良好关系
◆在团队中，对他人表现出明显的关心和热忱，乐意协助他人的工作
◆与他人共事时能融洽相处，保持互动的关系
◆不固执于个人立场，能营造成员彼此之间和谐的关系
◆具备团队忠诚度
◆当需要时，能放下个人利益配合团队活动
3
主动参与团队决议的过程，提供自己的意见与看法来形成最后的共识
◆在任何团队事务讨论中 ，能积极表达意见
◆表现出协助团队达成最后共识的意愿
◆对于问题的分析及决策，具备高度参与的态度
◆具备愿意与人沟通，以达成共识的态度
4
在合作过程中，为了达成团队共识，而使自己处于一个相对不愉快的处境
◆为了团队利益，在决策过程中能支持个人所反对事不同的决议
◆能够容忍因个人意见引发的团队冲突
5
在团队合作过程中，主动排除困难，并且提供有益于最后问题解决的方案
◆能化解团队当中的冲突
◆能协调他人共同解决团队面临的问题或困难，使工作任务得以顺利完成
◆能运用个人沟通技巧或适时让团队领导者介入，以消除团队合作过程中面临的困难与冲突
6
主动提供出各种有助于团队合作的办法，不管是在问题的解决、冲突的消除还是团队士气的激励方面
◆在决议过程中，能有效融会所有团队成员的主张，令所有团队成员接受决议而使团队任务圆满完成
◆遇到困难时，能够主动激励团队成员，鼓舞团体成员士气
◆能够利用各种促进团队精神的方法，如树立团队共同愿景
等，使团队成员自动自发地完成工作
7
担任领导者，能够有效率地利用各种团队发展方法来达到最后目标
◆能有效定位团队成员各自扮演的角色，使团队成员感受到在团队中的重要性，进而产生高度向心力
◆建立团队评量系统，有效地将团队成员的表现反馈给他们，改善并纠正各种有问题的行为
◆强调团队学习，促使团队成员彼此搭配、合作，成为组织中的最小学习单位，并带动组织中其他团队的学习
◆定期检视团队生命周期，利用各种方法使团队保持执行率

2.成就导向
一、定义：
所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
二、维度、等级、行为特征及表现：
维度
等级
行为特征
行为表现

A.
行为
的强度
（追求
成效的
方法）
-1
为了完成目标，择手段，不怕去触犯法律
◆不顾公司的规章制度
◆为达到自己的目标或图谋私利不计任何价
◆仅考虑个人利益，不论对组织目标是否有助
◆有撒谎、取巧或欺骗他人的行为，目的图谋自己的利益
0
一般的方法，没有带来特别的好处

◆不顾公司的规章制度，为达到组织目标不计后果
◆不在乎是否达到工作目标
◆认为工作目标只是主管设立的标准
1
虽然没有犯法，但追求成效时，只重视自己的好处，有可能会做出一些损人利己的事情
◆在公司物规章制度下，为图谋私利不计对人可能产生的影响
◆对公司的规章制度仅作表面的虚伪承诺，以自我利益为主要考虑
◆任何行为皆以自我利益为优先
2
尽可能在达到目标的同同时又不损及别人的利益
◆能为公司利益适当程度的贡献
◆会尽力达到上级锁定的工作目标
◆能够在达到工作目标的同时又不损害他人利益
3
短期的合作，双方互取所需，各自满足此的目标
◆能够先为公司的利益着想
◆能够认同达到工作目标是为了让组织的绩效更佳
◆与组织之间能够为了满足彼此目标而进行合作

4
维持长期的策略性伙伴关系，寻求最能和自己合作的对象，互相依赖，设定并追求共享目标
◆能够处处以公司的利益为前提
◆当未达到目标时，能够寻求其他可能成功的方法
◆即使达到工作目标可能会造成自我利益的损失，仍然愿意承担风险

B.
目标
的适切性（特
性）
-1
追求不符合组织目标的结果
◆为达到自我目标或图谋私利不计是否有损组织目标
◆不论对组织目标是否有帮助
◆设定自身目标时不考虑是否与组织目标冲突
0
以组织正式指定的目标为个人目标，以求达
到组织最终目标
◆认为组织目标与自身行为无关
◆不在乎是否达到组织目标
◆设定的目标即使不违背组织目标，对组织亦无助
1
个人成效对组织目标没有明显帮助
◆希望工作结果对组织或他人能有所帮助
◆设定目标时会先考虑组织既定的目标
◆认为达到组织目标能够提升组织绩效
2
非正式个人目标，虽然追求的不是组织明确的目标，但是个人达到目标带来的结果，对组织目标有正面帮助
◆以组织所设定的标准为标准
◆不会额外为自己设定属于自己的标准
◆尽力达到上级所设定的标准
3
在追求正式目标的同时，会考虑别人对自己的要求尽可能达到别人眼中的目标
4
不以达到组织目标为满足，渴望追求更具挑战性目标、更高的绩效水准
◆经常设定可能挑战自我的目标
◆会将自己的目标设定得比一般水准高
◆为了让绩效更佳，不断调整自我的目标

3.客户服务
一、定义：
所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
二、维度、等级、行为特征及表现：
维度
等级
行为特征
行为表现
A.
重视
客户需求
-3
表现负面态度，明显让客户感受到敌意或有不受欢迎的感觉，基于个人价值或有偏差的信息，表现出负面意图，如指责或歧视特定对象和客户
◆服务态度恶劣，与客生冲突、争执
◆回应客户时态度骄傲慢，常引起客户不满
◆歧视客户，使其遭受或批评，指责客户，表现负面态度
A.
重视
客户需求
-2
不清楚顾客需求，无从得知真正也不会试着去了解客户的需求
◆不会利用渠道接触客户
◆不了解客户态度或话语背后真正的含义
◆不会运用适当的方法来探知客户真正态度与需求
◆被动等待客户给予信息
-1
只从自己的角度来看待客户的需求，把个人能力的展示视为解决问题的方法，而不去考虑客户真正的需求
◆仅在本身所拥有的知识范围内或从个人角度出发来定义客户需求
◆无法运用客观的资料来解释客户的态度与需求
◆个人能力的展示大于对客户需求的掌握
0
基本需求的满足，只针对客户的问题迅速回复，但不去了解顾客遭遇到的问题背后真正的原因，只满足表面需求而忽视内在的需求
◆仅针对客户的问题回复，无法清楚列出客户问题背后可能的原因

1
针对客户的问题，在未解决之前，保持联络，让顾客了解最新的状况，提供持续反馈
◆在服务客户过程中，能及早找出彼此对需求认知的差异
◆当客户面临问题时，能协助其解决，让户客随时掌握问题处理的进度或现状
2
建立双向沟通，让顾客有受到尊重的感觉，双方合作一起解决顾客所遭遇到的问题
◆能够快速回应客户面临的问题
◆能够优先考虑客户的权益及方便性
◆能够在问题解决后持续与客户联系，确定问题确实解决
◆能够了解客户对公司评价并反映给公司
3
向顾客提供即时的帮助，让顾客有需要时随时找得到能为他服务的人员
4
主动为顾客者想，除了满足客户基本的需求以外，能想到顾客下一步可能产生的需求或问题，而先行为其准备
◆站在客户的角度思考，能够将心比心，懂得体贴客户
◆能够协助客户解决问题，使客户节省许多不必要的花费或成本，效果卓越
◆除了客户主动提出的要求外，能够预先找出客户可能发生的各种潜在问题或需求
◆对客户的心理及需求能够有一定的了解及把握
5
为了建立长期关系，根据公司的长远利益来处理客户问题，甚至可能会以牺牲
短期成本为代价
6
以顾客的咨询自许，成为客户一个可靠的信息来源或顾问；确实依照顾客需求，提供最好的建议
◆能够不定期检视与客户的关系，针对不同的客户运用不同的策略
◆通过深入了解客户来打造自己专属顾问的角色
◆能够建立和客户之间的互信关系
7
捍卫顾客权益，同时为公司以及顾客着想，适时提供为双方带来长久利益的建议，甚至时时提自己公司内部相关部分，应做好保障顾客权益的相关工作
◆能够与公司内部相关部门分享其他组织值得学习的客户服务案例
◆能够举办各种活动，如个案讨论会，让员工交流经验、观摩典范榜样的组织或案例，促使他们深刻体会何谓一流的客户服务
◆能够思考各种能让客户与组织双赢的客户问题解决方法
B.主动、
积极地帮肋别人
0
没有任何行为，即使在知道可能 有人需求帮助时，仍然表现出冷漠的态度或找借口不予帮助
◆欠缺客户服务观念
◆回应客户态度骄傲怠慢
◆对客户的要求没有任何回应
1
只有在别人主动请求或是有明文规定时，才对别人的困难予以协助
◆被动等待客户提出要求
◆表现出不愿主动协助客户的行为
◆无法事先给予客户协助
2
有意识地付出超过自己本身责任的努力
◆有服务过程中，除了了解客户表现出的需求，还能主动找到客户的潜在需求
◆能够事先防范各种潜在问题
◆在满足客户的过程中，懂得如何提高服务的附加价值
3
付出明显比平时更多的努力来达到别人的愿望

◆能够了解客户如何使用组织的产品
◆能够实地找出客户可能面临的各种状况
◆对客户服务认真负责且态度诚恳，经获得客户的赞赏
4
同时寻求他人的协助不满足顾客需求
◆能够与公司内部其他员工共同拟定顾客关系计划
◆能够利用公司内部机构或外部专业机对客户进行深入了解或实施消费者调查
◆利用相关软件等辅助工具，管理客户相关信息，密切掌握客户的动态
5
长时间地连续付出，直到顾客问题被解决或需求
被满足为止
◆能够向客户提供有价值的信息，以改变组织与客户之间传统的单纯供需关系
◆能够利用各种方法或途径评估、衡量管理组织的客户服务程度
◆能够随身携带客户意见调查表之类的工具，记录客户不满意的地方，只要是客人的意见，无论大小皆记录下来

4.专业精神
一、定义：
具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
二、维度、等级、行为特征及表现：
维度
等级
行为特征
行为表现
拥有
知识的程
度
1
原始技能。不需要特别培训或指导，大多数人都可以透过自学而得到，且表现出来的程度没有太大区别
◆所拥有的技能是所有人都的，且不会因人而异
◆能力上无法受到别人高度认同
◆无法区分出所拥有的技能与人之间的不同，且几乎所有人都相同
2
从事初级职业的技能。从事特定工作所应有的最基本能力，因行业、职业不同而有程度或内容的差异。例如使用简单电工器具或电脑打字技巧
◆拥有在某个产业中符合最基要求的技能
◆在某特定产业中，所拥有的只能算是基本条件
◆几乎在某特定产业中的所有都具备这些技能
3
从事特定职业的技能。为了完整地执行一项任务所需要的技巧。例如，编写应用软时要懂得程序语言
◆所具备的能力并非所有人都有，只有与某项特定任务有关人才可能拥有
◆熟悉任务的人数有限，因此会轻易就被取代
◆所拥有的技能需要花费一段时间才能习得
4
处理复杂任务的技能。拥有应付复杂工作的能力，同时具备多样熟练的行为上的技能
◆拥有的技能足以解决复杂的任务
◆面对的任务是需要多种技能才能解决的
◆所拥有的技能需要花费一段时间与投入较多的精力才能习得
5
拥有特定的专门知识。指需要透过长时间记忆、分析、思考与脑力激荡而得到的知识，如管理服务或专业知识等
◆具备相同能力的人员数量稀少
◆拥有无法在短期内就习得的识
◆必须花费相当多的精力与时间才能取得所拥有的知识，因此不易被取代的
6
被视为组织之中或某知识领域内，特定专业的代表人物划或特别突出者
◆对于拥有的技能有相当深入研究与见解
◆所发表的言论或是意见会被领域的人视为重要参考资料
◆即使他人花费相当的精力与间间也不一定能拥有相同程度的地位
B.专业的发挥
-1
不愿意将自己的能力表现出来
◆对于上级所指派的任务皆采取拒绝的态度
◆就算会受到惩罚也不会接受务
◆抗拒所有指派给自己的任务
0
不适用于目前取务。个人拥有的专业和目前职务无法匹配
◆以往所学的专长与目前的工任务的要求不同
◆目前的工作可能会限制所学长的发挥
◆如果更换了工作任务，绩效表现会有大幅度的提高
1
只求达到预设目标。根据组织要求或预设的绩效标准来完成
工作，即使原本可能做得更好也不愿意再投入更多的时间精力
◆能够达到目前上级所指定的工作目标
◆一般而言，绩效评估的平均长期与组织的预设标准相同
◆所拥有的专业知识与被指派工作任务相符，且能达到组织预期的一般绩效表现
2
个人能力充分发展。将所知所学充分应用在所面对的状况与问题之上
◆能够达到目前上级所指派的作目标，且能够高出目标一段距离
◆一般而言，绩效评估的平均值期与组织的优良标准相同
◆所拥有的专业知识与被指工作任务相符，且能达到组织所预期的优良绩效表现
3
精益求精，寻求成长。不受目前个人能力限制，除了努力工作做到最好外，还会寻找超过自己 能力的资源，来获取更好的绩效表现
◆除了达到组织所设定的优良之外，还能不断学习使绩效得到高
◆只要是工作需要，就算与所学专长不符也会寻找方法学习得所需的知识
◆不断地增加知识的广度及深度使工作的绩效得到提高
C.专门知识的传播
-1
视本身知识为压箱宝，不肯与人分享
◆害怕被人取代，因此不愿与他分享知识
◆认为自己的专长是容易被学的、被取代的
◆拒绝回答其他人所提出的问题或疑问
0
不适合，本身没有专门知识
◆拥有的知识几乎所有人都有，不需经由学习即可获得
◆不具有他人所希望习得的专业知识
◆无法帮助他人解决问题或提高绩效
1
透过对问题的回应传播知识
◆当他人提出问题时，愿意回答问题以帮助他人解决困难
◆对于问题采取欢迎的态度，并回应他人所提出的问题
◆所有人皆可以从自己身上获得问题的解答
2
透过技术支援，主动将知识传播出去
◆不仅限于口头式的知识传播，会会给予实际操作方面的帮助
◆会以亲身示范的方式 使他人了解
◆实际参与他人的活动并协助他人完成工作
3
主动、积极地在组织内部传播新知识
◆会主动去观察他人是否需要帮助并且提供帮助
◆回顾自己曾经遭遇过的困难解决方法，在他人从事相同任务时提早告知
◆会询问他人是否有任何困难提供协助
4
透过正式渠道，如学刊或研讨，提供关于新知识的消息
◆会将自己的所学记录于正式文件供他人查询
◆利用标准流程使自己的实务验可供他人学习
◆参加正式的团体讨论与他享知识

5.追求卓越
一、定义：
所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
二、维度、等级、行为特征及表现：
维度
等级
行为特征
行为表现
A、行为的强度（对绩效的态度）
-1
从不关心工作上的表现，也不会寻求改的方法
◆被动地接受命令
◆不会主动寻求改进工作环境或提高工作效率的各种方法
◆缺乏内在动机
0
按规定行事，在工作表现上只求达到企业可接受的标准
◆能够以企业或他人为其设定的标准作为评估自身表现依据
◆不清楚或不认为自己该为职业生涯的动向负责
◆工作中很难完成多种任务
◆工作时间不如其他绩效优的工作者长久
1
追求稳定、高于一般绩效水准的表现1
◆能够自动将公司为其设定的标准稍作提高，作为自身表现的依据
◆为达到自身目标，不畏与他人有竟争的情况
◆认同组织设定的责任与目标，能够主动采取行动以自我要求、自我控制
2
追求高绩效，尽力成为少数绩效表现特别突出的分子
◆能够设定一套评估自己表现好坏的标准
◆为了组织的目的、任务及目标，不仅能与他人竟争，同时也能与他人合作
◆为了有机会完成重要的事情或有机会创造高绩效而承担额外的工作、责任
重视工作回馈，追求成就感
3
以追求第一为目标，以精英中的精英自许
◆能够描绘个人愿景，反复思考应为自己及组织创造何种价值
◆能够通过从事组织内其他各项工作来学习，以不断获得组织内各部门工作的相关知识及技能
◆能够主动接触组织中其他绩效优异的精英
◆能够与组织中其他绩效优异的精英共同研讨并解决涉及组织利益的复杂问题
4
以自我超越为目标，重视自我突破与自我成长的机会
◆不但清楚自己的愿景，还鼓励组织内其他成员创造愿景
◆对环境变化的感应非常灵敏，能够观察外有环境，市场的变化，并采取适当的应对措施
◆不仅期望提升自己的能力，同时还期望改善组织内他员工的能力
◆能够采取适当的措施如塑造适当的环境，鼓励自我及其他想超越自我的人，追求自我突破
◆能够不断寻求改进之道，以符合并超越客户、股东等人的最高期望
B.目标的适切
性（特
性）
-1
追求不符合组织目标结果，追求与组织利益冲突的个人目标
◆为达到自己的目标或图谋私利不计是否有损组织目标
◆不论对组织目标是否有帮助
◆设定自身目标时不考虑是否与组织目标冲突
0
个人成效对组织目标没有明显帮助
◆认为组织目标与自身行为无关
◆不在乎是否达到组织目标
◆设定的目标即使不违背组织目标，对组织亦无助益
1
非正式的个人目标。然追求的不是组织明文规定的目标，但是个人达到目标带来的结果，对组织目标有正面帮助
◆希望工作结果对组织或他人能有所帮助
◆设定目标时会先考虑组织既定的目标
◆认为达到组织目标能改善组织绩效
2
正式目标。以组织正式指定的目标为个人目标
◆以组织正式指定的目标为个人目标
◆尽力达到上级所设定的标准
◆不会额外设定属于自己的标准
3
满足别人期望的目标。在追求正式目标的同时，会考虑别人对自己的要求，尽可能达到别人眼中的目标
略
4
挑战性的目标。不以达到组织目标为满足，追求更高的绩效水准
◆经常设定挑战自我的目标
◆会将自己的目标设定得比一般水准高
◆为了让绩效理会更佳，不断调整自己的目标
5
发展性的目标。在追求正式目标的同时，能够逐渐、阶段性地、持续性地调整对自我的要求，并这些目标为自我训练发展
时的依据
◆即使无法达到目标，也不会轻言放弃
能够主动搜集、观察他人的工作方式，改善自我
◆当失败时，能够尝试不同的方式或行为来达到目标

6.合作意识
一、定义：
能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
二、维度、等级、行为特征及表现：
维度
等级
行为特征
行为表现
A．关系的发展
-2
厌恶与人合作。会故意破坏的和谐，制造与他人之间的冲突
◆与他人或其他成员意见分歧、缺乏合作，彼此间无凝聚力不认同自己是团队中的一分子
◆即使个人无法单独达到目标，仍拒绝与他人合作
◆竞争而非合作，以二分法看人，不是伙伴就是敌人
-1
存在冲突。有时会无意间与工作伙伴产生冲突，甚至不欢而散
◆开始认同自己是团队中的一分子，但会抗拒工作伙伴对其产生的控制
◆关于谁控制谁的问题常有冲突
0
工作关系。只满足工作上的需要
◆与工作伙伴仅维持由组织为其设定的关系，没有其他的社交活动
◆当预计的工作任务完成或项目结束时，与工作伙伴的关系也随之结束
◆与工作伙伴的凝聚力仅局限于工作上的共同目标
1
能细心观察同事在工作上的况，在同事需要协助时予以当的帮助
◆在工作环境中为了社会友谊的需要，能够自然地与工作伙伴形成非正式团体
◆能够与工作伙伴建立并维持个人友谊
◆能够寻找与工作伙伴彼此互利的人际关系
◆在工作环境中能够观察其他工作伙伴的行为
◆在工作环境中能够协助工作伙伴进行工作
2
经常性自动自发地询问同事工作上的情况，并协助处理其要帮忙的地方
◆能够与同事或其他伙伴形成紧密的关系
◆能够与他人产生团队内部的凝聚力
◆对于团队的认同与工作伙伴之间的友谊，能够有强烈的感受
◆工作伙伴之间能够发展出对于正确行为的共同期望
3
试着去了解同事的工作内容，找出可能的问题并协助其解决
◆能够阅读相关的工作说明书或从上司处听取建议，主动找出同事工作上的问题并设法解决
◆自愿协助同事完成工作，即使超越了自身正式工作的要求
4
能够协助工作伙伴，就其未来发展方向一起讨论，并提出有意义的具体建议
◆对于自身及工作伙伴所欲达到的目标有清晰的了解
◆能够建设性地批评他人的想法或接受他人建设性的意见
◆能够提供有用的回馈，或认同他人发展的需求
5
有追求自身成长的同时，也能够提供具体的资源或方案来助工作伙伴，朝着既定的目标长
◆能够主动协助工作伙伴达到目标
◆对他人的长处、成就和发展，能够给予认同和奖励
◆察觉他人的发展需求后，能够主动帮助他们发展
◆能够与工作伙伴彼此分工，共享计划、信息和资源
◆具有共享意识，能够衡量其他伙伴、团体的可能的需求，共同分享组织提供的资源
B．资源利用的程度
-1
占别人便宜。虽然是合作关系，但总是使用别人的资源或常借口来推诿别人对自己的请求
◆使用别人的资源
◆对于别人对自己的请求，常用借口来推诿
◆与他人合作时，经常有自身不愿额外付出的情形
0
提供所需的资源。对合作所资源，在责任范围内提供无虞
◆仅在责任范围内提供合作所需的资源
◆在责任范围内协助伙伴进行工作
◆不会主动向他人提供额外的协助或资源
1
沟通协调。在提供所需的资时能够考虑到不同个体可能定上具有相对的优势，也就是小机会成本
◆能够考虑不同个体在特定资源上具在的相对优势
◆思考要达到目标各自所需的资源
◆交流彼此所拥有的资源，以达到互利的目的
2
向外寻找资源。对于双方需的资源，不只考虑到双方的否可提供，也会向外寻找不定的更有竞争优势的资源来源
◆主动寻求额外的资源或协助
◆不畏惧寻求额外资源可能遇到的困难
◆为达到目标能主动寻求上司或主管的协助
3
稳定的外部资源。与外部资供应者建立稳定的关系，例如签订合作契约，或投资、购外部资源供应者的股份
◆能够与外部资源供应者建立稳定的关系
◆共同寻找外部或内部可能有稳定资源
◆能够事先预测彼此所需的资源，并进一步与外界发展稳定的互惠关系
C、伙伴范围
-1
没有工作伙伴 。讨厌与人有动，总是喜欢独来独往
◆没有稳定可靠的工作伙伴
◆没有人缘
◆不被团体接纳
0
特定任务伙伴。工作伙伴仅于正式工作团体指派的成员
◆拥有少数工作上的必要的伙伴
◆只跟座位旁边的人交好
◆只有工作时候的伙伴
1
死党。与少数几个同事维持密切的合作关系
略
2
部门同仁。与同一个部门的事维持良好的关系
◆同一办公室的人
◆一般部门同事
◆别人眼中很难相处的同事
3
主管和部属。在工作中能得主管或部属的全力支持
◆自己和直属主管或直接部属
◆高层主管或基层员工
◆跟自己有责任或职权关系的其他人
4
同层级不同部门。不同部门同事在工作中能主动互相帮助
◆其他部门的同事
◆公司内临时性的项目伙伴
5
公司阶层，整个公司的同事休戚与共的认识，能主动为每个人着想
◆公司的大部分员工
◆公司的一般管理阶层
◆公司的管理阶层
6
跨组织合作。能建立、协调不同组织之间的长期合作关系
◆其他公司的临时项目伙伴
◆其他组织的员工
◆其他组织的管理阶层

7.积极性
一、定义：
在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
二、维度、等级、行为特征及表现：
维度
等级
行为特征
行为表现
A．时间维度
-1
无缘无故让解决问题的最佳时机流失，事后才来懊悔
◆事情经常是等到最后关头才发觉尚未完成
◆当需要解决问题时，经常是拖到最后时机还需他人提醒告知
◆经常在问题已堆积不少的情况下，才发觉已经处于无计可施的地步
0
从来不会主动出击
◆当面临问题时，虽然知道时间的紧迫性，但常因被动或考虑太久而失去机会
虽然知道事情的轻重缓急，但因行动速度过于缓慢常延误时机
◆期望有其他同事可上司告知下下步应采取什么行动
1
针对问题的特性，采取有效办法来解决
略
2
在问题发生以后，有效率地完成补救工作避免问题继续扩大
◆经常将事情拖不最后关头才加速工作或采取补数措施
◆在无人监督的情况下，经常无法积极主动地进行工作
3
危机发生的同时，就迅速地采取有效的行动
面临紧急事情时，能够立刻找出解决问题的方案
能够注重现况或尽力使情况更好
尽管发生危机，仍能独自采取行为解决危机
4
提前采取行动。有可能发生的问题出现以前，就已经做好所有准备
◆能够事先预测可能发生的问题
◆能够事先为未来可能发生的问题做好准备
◆能够不断思考未来可能发生的问题
5
长期的准备。不管问题什么时候发生，随时准备好一套能在最短的时间内处理的机制
能够主动开发各种可能的方案或问题发生时相对应的处理机制
能够对所有的方案进行完整分析
主动承担起更多预估的风险
B．行为维度
-1
逃避自己分工的工作
◆认为工作越少越好
◆不在工作范围内的工作，都尽量不去深入
◆当他人不在一旁监督时，则将分内工作简化到最少
0
只选择自己认为该做的工作
◆会选择完成自己工作范围内的工作
◆需要他人在一旁监督才会完成职责内的工作
◆经常需要他人协助才能完成工作
1
完成自己分内应伏特工作
◆会将自己工作范围内的工作完成
◆不多做自己工作范围以外的工作
◆不主动协助他人的工作
2
不待别人提出，付出额外的心力来完成工作
◆为完成工作自愿加班
◆认为必须达到工作目标，即使增加额外的努力或寻求他人协助也要完成
◆认为自己必须对工作负责，不需他人督促
3
完成的工作成果超出一般人的期望
◆经常超越自己设定的工作目标
◆能主动力协助他人完成工作
◆工作成果经常能够超过其他人的标准、期望
4
设计有挑战性或有相当难度的方式来完成任务
◆经常超越自己设定的工作目标
◆经常思考新方法以增进工作效率
◆经常主动发展跟以往工作方式不同的新方法去突破现状、解决问题
5
近乎工作狂的表现，以追求个人工作的完美的满足
◆会针对不足之处努力改进
◆时时刻刻寻找自己的不足之处
◆随时留意产业动态及动态，以在第一时间掌握相关信息
6
企图影响其他的同事，同时投入行动解决问题
◆会去影响或训练其他同事，来协助其工作目标的达成
◆运用策略去影响他人
◆主动与工作范围外的其他人建立关系

8.创新性
一、定义：
能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
二、维度、等级、行为特征及表现：
维度
等级
行为特征
行为表现
A．创新的程度
0
根据以往内似的问题，产生类似的行动方案
◆无法跳出过去可接受的抉择范围，或仅能在目前策略下继续进行
◆面对新问题时，仅根据过去所发生的类似问题去思考类似的策略来解决，并没有产生任何创造性可创新的想法
1
简单修改过去的方法。为了解决眼前特定的问题，对过去采用的方法加以修正，而得到新的解决方法
◆能够对组织目前采用的策略稍作扩张或修正，如增加新产品项目到产品线中
◆能够以目前策略作出发点，适应现有环境、商机的变化，加以小幅度修正
2
旧有方法扩张应用。用过去经验解决类似的问题的方法，不过问题涵盖范围较从前为宽

◆能够将现行方法事策略稍作组合，并扩大运用到其他层级或市场中
◆能够从原有方法或策略当中产生额外的衍生方案或大幅修改现有方案，以扩大策略可应用的范围
3
旧有方法的创新应用。将过去解决不同领域问题的方法加以适当调整以后，用来解决目前的问题
◆能够找出过去所使用的策略的限制条件和假设情境
◆能够重新思考其他可能的运用条件划或情境
◆能够将现有的策略作些许的创新性扩展
◆能够重新定义现有或以和策略，使其获得新内涵，并开发各种可能的创新应用
4
全新概念的形成。以解决问题为最终目的，完全脱离过去经验束缚
◆能够对组织所面临的议题或决策采取全新的策略、方法
◆能够采取与目前策略完全不同的革新思考方式
◆能够摆脱现有的策略的假设与概念而形成全新策略
◆能够对现有的策略作在幅度的创新性扩展
5
惊人的创意。解决方案完全超乎大家的想象之外，必须加能说明才能使有了解
◆能组织过去惯有的作风或心态完全不同策略
◆能够寻找在未来市场中有独特定位的新策略
◆能够迫使组织内部成员重新思考
◆能够使组织内部成员提出其他更有创意的方案和策略
B．策略影响程度
-1
造成不良的后果
◆策略影响程度并非个人长期稳定的表现，故未能提炼行为表现，仅作为观察个人特定决策的后果参考用
0
没有明显的影响
1
对个人或部门产生短期、立即性的影响
2
在个人部门之中，产生长期持续的影响
3
影响范围达到整个公司组织层面
4
同时对公司的利害关系人造成影响
5
对整个国家、社会产生了明显的影响

9.适应性
一、定义：
能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
二、维度、等级、行为特征及表现：
维度
等级
行为特征
行为表现

A.对变革的知觉
-1
不认为变革会发生
◆抗拒组织的改变，有具体抵抗的行为
◆无法适应工作变化而有可能出现离职的状况
0
没有知觉。对于正有发生的改变没有感觉
◆认为组织的营运都很正常，看不出有需要改进的地方
◆相信组织这么大，一定不会的
◆多年下来的经验积累都相当成功，未来必定没有问题
◆无法理解为何积累下来的工作经验会突然失灵
1
能感觉到似乎有些变动正有发生，但是没有办法确切指出变动的内容
◆每天做好自己的本分，认为其他人也都是这样做
◆认为开这么多会，只是在纸上谈兵，开过就没下文了
◆当换了一个新的主管时，新规定增加很多，但是工作态度或表现并没有跟着改变
2
能够知道哪些地方正在改变，可是无法指出变动的程度
◆体会到组织现有在似乎有些改变，但是又不上来改了哪些东西
◆能够发现组织变得不太一样，但不确定是什么造成这样的变化
◆能够感觉到外在环境的改变，却无法明确指出变动的部分为何能随着工作改变来调整自己，维持一贯的表现
3
知道有哪些部分正在发生改变，发生了何种程度和改变
◆能够明确指出组织与以往不同之处，但不清楚差距有多大
◆当组织中人员的行为与以往不同时会察觉到，但无法详细说明不同的程度
◆能够根据工作变化调整自己，短时间内表现出更好的绩效
4
能够清楚、全面地描绘正在发生的变革
◆能够察觉到自己所面对的外在环境产生了变化，并且能力
向他人说明变化的情形
◆当身处变动当中时，会将自己抽离以较宏观的角度来观
察，并向分阶段说明观察结果
◆对于身边发生的事都能有明确的解释与说明，并且会在最
佳电动机表现自己优异的工作能力
5
了解变革可能会在哪方面带来影响
◆了解变动可能引发效应
◆对于改变可能产生的后续变化有相当明确的概念
◆当组织经历不同的变化后，能针对变化的类型找出可能产生的不同结果
6
能够预测变革的方向
◆观察细节，并能了解及指出其对组织可能造成的影响
◆有事件或议题出现时，会分析并评估其对组织的影响
◆对于未来的发展投注相当于程度的关心，会不断搜集资料来了解并预测可能的变化，并及早做准备
◆适度地诱发变革，使特定议题被重视或合组织更有竞争力
B.对变革的反应（纳入维度A）
-2
完全不能适应，可能使个人离开原有环境

-1
无法有效适应变革，产生负面影响

0
变革和自己没有关系

1
调整自己的态度与行事方法，妥善应对，没有受到任何负面冲击

2
经由适当措施得到实质的报酬，如获利增加

3
从变革之中寻找属于自己的机会并加以把握，强化了自身长期的竞争力

4
适度地操纵变革，经强化自身的永续生存能力

10.组织沟通
一、定义：
能够有系统地运用语言、文字、动作或图像等符码，与组织的其他成员交换和分享信息、观念、想法和态度。
二、维度、等级、行为特征及表现：
维度
等级
行为特征
行为表现

A．沟通的成效
-1
不知道沟通的对象
◆不认为他人愿意倾听自己的想法
◆不愿意与人讨论自己的想法
◆认为和他人交换意见是不必要的事
0
无法顺利得到组织信息，也不知道用何种方法能有效地将自己的信息传播到特定的对象
◆公司发生什么事，总是最后一个人才知道
◆不是很清楚公司和政策，也没有办法把想法提出来讨论
◆依赖他人的告知来获得信息，如无人告知就无法得知
1
知道沟通的对象，可是没有适当的媒体来传达信息
◆知道应该找谁获取信息，但是无从找起
◆常常觉得对于信息流传的方向与方式，但是无从加入
2
通过合适渠道让沟通的对象能接收到信息，但可能会受到干扰而产生误解
◆知道与他人交换信息的方式，但不保证交换所得的信息正确无误
◆能够和他人分享心得、想法、但无从判断其真实性
◆有属于自己的方式与他人沟通，但无法确定所得到的信息是否就是对方所想要传达的
3
信息清楚地被特定目标接收
◆对于自己传达信息的方式有一定把握，能让对方清楚地接收到信息
◆很少有对方没有收到所传达信息内容的情况发生
◆不需查复信息也能确定对方是否接收到信息
4
能获得特定对象的回馈
◆在传达信息后，能够使对方有意愿作出回应
◆了解并能够使用促使对主愿意回应的沟通方式
5
反复不断地确认，双方对于信息都有正确的认知，完全达到信息交流的目的
◆持续与对方进行确认直到双方达成共识
◆利用多种沟通方式来确认