人力资源管理师二级课后问答题答案.doc

第一章 人力资源规划
1、请分析企业战略及组织构造的关系。
答：1、组织构造的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段；组织构造服从战略。2、企业开展到一定阶段，其规模、产品与市场都发射管了变化，这时，企业应采用适宜的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整①增大数量战略②扩大底去战略③纵向这个与战略④多种经营战略。
2、论述组织构造变革的程序。
答：组织变革实施的程序包括：①组织诊断；②确定问题；③提出改革方案；④确定实施方案；⑤评价效果；⑥信息反响。
1、组织构造诊断：①对组织构造的现状与存在的问题进展调查，掌握资料与情况；②通过分析研究，明确现行组织构造存在的问题与缺陷，并为提出改进方案打下根底；③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单与个人发生联系？要求别人如何配合与效劳。
组织构造诊断的程序包括：①组织构造调；②组织构造分析；③组织决策分析；④组织关系分析。
2、实施组织变革：变革征兆：①企业经营业绩下降②组织构造本身并这个的显著③员工士气低落，不满情绪增加。变革方式：①改进式②爆破式③方案式。变革阻力原因：①由于变革冲击他们已习惯了的工作方式与已有的业务知识与技能，使他们失去了工作平安感②一局部领导及员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业开展的必然趋势，措施：发发动工进展全员参及；组织培训；起用人才；完善制度。
3、企业组织构造评价：对变革后的组织构造进展分析，考察组织变革的效果与存在问题，将相关信息反响给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整与变革做好准备。
组织变革的考前须知：坚持、先进展试点再逐步推广、完善规章制度。
3、简述企业人员规划的内容与作用。
答：企业人员规划的内容有：①人员配备方案；②人员补充方案；③人员晋升方案；④人员培训开发方案；⑤员工薪酬鼓励方案；⑥员工绩效管理方案；⑦其他方案。
企业人员规划的作用有：1、满足企业总体战略开展的要求：在市场竞争剧烈的环境中，企业只有不断的开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地。而不同的企业、不同的生产技术条件对人力资源的数量、质量、构造等方面的要求是不一样的。新产品、新技术的开发与运用造成企业机器设备及人员配备比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进展不断的调整。
2、促进企业人力资源管理的开展：在企业的人力资源管理中，如确定各种岗位的人员需求量、人员的配备等工作，不通过人员规划是很难到达的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工本钱的控制等人力资源管理活动提供准确的信息与依据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。
3、协调人力资源管理的各项方案：人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据与根底。企业通过人员规划可以将人员招聘方案、员工培训开发方案、薪酬福利方案与鼓励方案等有机的联系在一起。
4、提高企业人力资源的利用效率：人员规划还可以控制企业的人员构造，从而防止企业开展过程中因人力资源浪费而造成的人工本钱过高，也可以保证企业利用构造科学合理的、稳定的人员队伍去实现企业的生产经营目标。
5、使组织与个人开展目标相一致：现在，以人为本的管理思想在企业管理中的地位越来越重要。人本管理理论要求企业在管理中，既要注意生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的开展。在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向与开展方向是明确的，从而在工作中表现初较强的积极性与创造性。
4、简述企业人力资源规划的根本程序：
答：1、调查、收集与整理设计企业战略决策与经营环境的各种信息；2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而详实的资料；3、在分析人力资源需求与供应的影响因素的根底上，通过各种定性、定量方法对数据进展分析；发现事物开展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预测及供应预测，以及二者的平衡；4、制定人力资源供求协调平衡的总方案与各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施；5、人员规划的评价及修订
5、简述人力资源预测的内涵、内容、局限性、一般因素与根本程序、原理与作用。
答：内涵：估算组织未来需要的员工数量与能力组合，他是公司编制人力资源规划的核心与前提，其直接依据是公司开展规划与年度预算。内容：①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量及增量预测；③企业人力资源构造预测；④企业特种人力资源预测。
局限性：环境不确定性、企业内部抵抗、预测代价高昂、知识水平限制
影响人力资源需求预测的一般因素包括：①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力本钱趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；社会平安福利保障。
程序：1、准备阶段①构建人力资源需求预测系统②预测环境及影响因素分析③岗位分类④资料采集及初步处理。2预测阶段①根据工作岗位分析的结果确定职务编制与人员配置②统计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求③对上述进展讨论，修订并得出统计结果④对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进展统计⑤根据企业开展战略规划确定各部门还需增加的工作岗位及人员数量⑥将现实人力资源需求量、未来人员流失状况与未来的人力资源需求量进展汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。3、编制人员需求方案。
人力资源预测的原理是：通过各种定性、定量方法对数据进展分析；发现事物开展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预测及供应预测，以及二者的平衡。
人力资源预测的作用是：①对组织方面的奉献②可以提高组织的竞争力③人力资源预测是人力资源部门及其他直线部门进展良好沟通的根底④有助于跳发动工积极性
6、人力资源需求预测定量方法的考前须知
答：1、转换比率法与数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量与员工之间的关系为根底，都适合及预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的准确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的准确性与这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。
2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进展修正。
〔1〕提高产品活效劳质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员与企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。
〔2〕生产技术水平的提高与管理方法的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反响的。
〔3〕企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。
7、企业人员供应预测的步骤：
答：1、对企业现有人力资源进展盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整现状与历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、综上述得出对企业内部人力资源供应量的预测5、分析影响外部人力资源供应的各种因素，并根据分析结果得出企业外部人力资源供应预测6、将企业内外部人力资源供应预测进展汇总，得出企业人力资源供应预测。
111、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。
答：① 经历预测法：利用现有的情报与资料，根据有关人员的经历，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;②描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进展描述与假设，从描述、假设、分析与综合中提出企业未来的人力资源需求预测;③德尔菲法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过屡次重复，最终达成一致意见;④转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;⑤人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;⑥趋势外推法：根据人力资源历史与现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的未来开展状况，到达预测目的;⑦回归分析法：依据事物开展变化的因果关系，来预测事物未来与开展趋势，到达预测目的;⑧经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;⑨灰色预测模型法：对既含有信息，又含有未知或未确定信息的系统进展预测;⑩生产模型法：根据企业的产出水平，与资本总额来进展预测;马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势与状态; 定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进展预测;计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业组织人数与配置运转情况进展模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。
第二章 招聘及配置
111、简述品德测评、知识测评秘能力测评的内容与方法
答：品德测评的内容与方法包括：
①FRC品德测评法：事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评;②问卷法：通过卡特尔16个因素修改问卷，艾森克个性问卷或明尼苏达多相个性问卷进展测评;③投身技术：把真正的测评目的加以隐蔽，从而间接地进展测评。
知识测评的内容包括：①记忆、②理解、③应用。方法可以规纳为：①知识；②理解；③应用；④分析；⑤综合；⑥评价。
能力测评的内容包括：①一般能力测评：通过智力测验、分为个人与团体两种方式;②特殊能力测评：对某行业，组织及岗位特定能力进展测评;③创造力测评：通过托兰斯创造性思维测验。威廉斯创造力测验系统及吉尔福德智力构造测验来进展测评;④学习能力测评：可通过心理测验，面试，情景测试等笔试方式进展测评。
5、说明面试的内涵、类型、开展趋势以及根本程序。
答：面试的内涵主要包括：①以谈话与观察为主要工具；②面试是一个双向沟通的过程；③面试具有明确的目的性；④面试是按照预先设计的程序进展的；⑤面试考官及应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
面试的类型主要包括：①根据面试标准化程序，面试可以分构造化面试、非构造化面试与半构造华面试；②根据面试实施的方式，面试呆以分为单独面试及小组面试；③根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试与经历性面试。
面试的开展趋势主要包括：①面试形式丰富多样；②构造化面试成为面试的主流；③提问的弹性化；④面试测评的内容不断扩展；⑤面试考官的专业化；面试的理论与方法不断开展。
面试的根本程序包括：①面试的准备阶段〔制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官〕；②面试的实施阶段：〔关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、完毕阶段〕；③面试的总结阶段：〔综合面试结果、面试结果的反响、面试结果的存档〕；面试的评价阶段。
6、简述面试的常见问题及实施技巧。
答：面试过程中的常见问题包括：①面试目的不明确；②面试标准不具体；③面试缺乏系统性；④面试问题设计不合理；⑤面试考官的偏见。
面试过程中的实施技巧包括：①充分准备，包括明确面试的目的，设计构造完整的面试，同时针对面试的每一部设计合理的提问，制定科学的评价标准，以及对面试工作人员进展培训，并尽可能在面试前做好准备；②灵活提问，尽可能采用灵活提问方式，进展多样化的信息交流，先易后难逐一提出，尽量创造与谐自然的环境；③多听少说，面试考官的提问时间不宜过长，给应聘者留出足够的时间，不要发表任何结论性意见；④善于提取要点；⑤进展阶段性总结；⑥排除各种干扰；⑦不要带有个人偏见；⑧在倾听时注意思考；⑨注意肢体语言沟通。
7、简介构造化面试的实施程序与开发方法。
答：构造化面试的实施程序主要包括；①构建选拔型素质模型；②设计构造化面试提纲；③制定评分标准及等级评分表；④培训构造化面试考官；⑤构造化面试及评分；⑥决策。
构造化面试的开发方法包括：①测评标准的开发；②构造化面试问题的设计；③评分标准确实定。
10、简述无领导小组的概念、类型、原理与优缺点。
答：无领导小组的概念是：简称LGD，是评价中心方法的主要组成局部，是指由一事实上数量的一组被评人〔6-9人〕，在规定的时间〔约1小时〕内就给定的问题进展讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
无领导小组的类型包括：根据讨论的主题有无情境性，可以分为情境性讨论与无情境性讨论。根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论与指定角色的讨论。
无领导小组的原理是：运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的物定行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及人际比拟来判断被评价者的个性特征。无领导小组的优点包括：①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被评价者难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高。
无领导小组的缺点包括：①题目的质量影响测评的质量；②对评价者与测评标准的要求较高；③应聘者表现易受同组其他成员影响；④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
11、简述无领导小组讨论的操作流程。
答：无领导小组讨论的操作流程是：①前期准备，〔编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组〕；②具体实施阶段〔宣读指导语、讨论阶段〕；③评价及总结〔参及程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队气氛与成员共鸣感〕。
12、简述无领导小组题目的类型、设计原那么与流程。
答：无领导小组题目的类型包括：①开放式问题；②两难式问题；③排序选择型问题；④资源争夺型题目；⑤实际操作题目。
无领导小组题目的设计原那么是：①联系工作内容；②难度适中；③具有一定的冲突性。
无领导小组题目的设计流程是：①选择题目类型；②编写初稿；③调查可用性；④向专家咨询；⑤测试；⑥反响、修改、完善。
第三章 培训及开发
1、简述员工培训方案及教学方案制定的程序、方法及考前须知。
答：员工培训方案的程序与方法是：①培训需要分析、测评现有成绩，估计它及理想水平的差距；②工作岗位说明，可观察查阅有关报告文献；③工作任务分析，对将要涉及的培训进展分类与分析；④培训内容排序，界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进展排序；⑤描述培训目标，任务说明与有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工；⑥设计培训内容，聘请专家或借助中介机构选择培训科目；⑦设计培训方法，采用经历总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策；⑧设计评估标准，采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标与标准进展初步评价；⑨试验难证，证求多方意见，或进展实验试点，进展诊断，找出问题并修改完善。
员工教学方案制定的程序与方法是：①确定教学目的；②说明教学目标；③分析教学对象的特征；④选择教学策略；⑤选择教学方法及媒体；⑥实施具体的教学方案；⑦评估学员的学习情况，及时进展反响修正。
起草培训规划时，应做好一下工作：①制定培训的总体目标〔总体目标制定依据：企业总体战略目标，人力资源总体规划，培训需求分析〕，②确定具体工程字母表〔包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法等〕，③分析培训资源〔按轻重缓急分配培训资源，以确保各工程标都有相应的人力、物力、财力的支持〕，④进展综合平衡〔在培训投资及人力资源规划之间的进展平衡，企业正常生产及培训工程之间进展平衡，员工培训需求及师资来源之间进展平衡，员工培训及个人职业生涯规划之间进展平衡，培训工程于培训完成期限之间进展平衡〕
2、简述培训课程设计的程序。
答：培训课程设计的程序是：①培训工程方案〔企业培训方案、课程系列方案、培训课程方案〕；②培训课程分析〔课程目标分析、培训环境分析〕；③信息与资料的收集〔咨询客户、学员与有关专家，借鉴其他培训课程〕；④课程模块设计；⑤课程内容确实定〔课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排〕；⑥课程演练及试验；⑦信息反响及课程修订。
5、简述企业管理人员培训的内容与方法〔根本模式〕。
答：企业管理人员培训的内容主要包括：①知识补充及更新；②技能开发；③观念转变；④思维技巧。
企业管理人员培训的方法主要包括：①在职开发；②替补训练；③短期学习；④轮流任职方案；⑤决策模拟训练；⑥决策竞赛；⑦敏感性训练；⑧跨文化管理训练。
6、简述培训效果评估的根本概念、类型、形式、方法、作用与具体步骤。
答：培训效果评估的根本概念是：通过建立培训效果评估指标与标准体系，对员工培训是否到达了预期的目标，培训方案是否有效的实施等进展全面的检查、分析与评价，然后将评估结果反响给主管部门，作为以后制定修订员工培训方案、以及进展培训需求分析的依据。
类型：①反响评估；②学习评估；③行为评估；④结果评估。
形式：①非正式评估与正式评估；②建立性评估与总结性评估。
方法：①问卷调查法〔明确要调查了解的信息、设计问卷、测试问卷、正式开展调查、进展资料分析，编写调查信息报告〕②访谈法③观察法④座谈法⑤内省法⑥笔试法⑦操作性测验⑧行为观察法
作用：①培训前评估的作用〔保证培训需求确认的科学性；确保培训方案及实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性〕；②培训中评估的作用〔保证培训活动按方案进展；培训执行情况的反响与培训方案的调整；可以找出培训的缺乏，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训要求，从而为下一轮培训提供重要依据；过程监测与评估有助于科学解释培训的实际效果〕；③培训后效果评估的作用〔可以对培训效果进展合理的判断，以便了解某一工程的是否到达原定的目标与要求；受训人知识技能的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出及收入的效益如何，有助于资金得到合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以分为管理决策者提供所需的信息〕。
具体步骤为：①作出培训评估的决定〔评估的可行性分析、确定评估的目的〕；②制度培训评估的方案〔选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具〕；③收集整理与分析数据；④培训工程本钱收益分析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反响评估结果。
第四章 绩效管理
1、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误以及解决方法。
答：在绩效考评活动中可能出现的偏误包括：①分布误差〔宽厚误差、苛严误差、集中趋势与中间倾向〕；方法：客服分布误差最正确方法就是“强迫分布法〞，即将全体员工从优到劣一次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应评分；②晕轮误差；方法：建立严谨的工作记录制度；评价标准要制定的详细、具体、明确；对考评者进展适当培训，端正考评者的认识，提高考评者的技巧技术水平；③个人偏见；④优先与近期效应；方法:要求所有考评者必须掌握全面的数据资料，做到事前、事中、事后均掌握详实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进展科学系统的考评评价；⑤自我中心效应〔比照误差、相似偏差〕；方法：及晕轮相似；⑥后继效应；方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来；⑦评价标准对考评结果的影响。
2、说明绩效考评指标体系设计的内容、原那么，以及具体设计方法与程序。
答：绩效考评指标体系设计的内容包括：①适用不同对象范围的考评体系〔组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系〕；②不同性质指标构成的考评体系〔品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系〕；
绩效考评指标体系设计的原那么包括：①针对性原那么；②科学性原那么；③明确性原那么。
绩效考评指标体系设计的具体方法：①要素图示法；②问卷调查法；③个案研究法；④面谈法〔个别面谈法、座谈讨论法〕；⑤经历总结法；⑥头脑风暴法；
绩效考评指标体系设计与程序：①工作分析；②理论验证；③进展指标调查；④进展必要的修改与调整。
3、说明关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原那么，平衡计分卡的概念与特点，以及确定工作产出的根本原那么。
答：关键绩效指标的定义为：简称KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式与方法。
设定关键绩效指标的目的包括：①从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进展管理，就无从提高组织或员工个人的绩效；②对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进展考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要；③对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者----无论是团队还是个人都有明确的努力方向与清晰的目标地位。
选择关键绩效指标的原那么：①整体性；②增值性；③可测性；④可控性；⑤关联性；
平衡计分卡的概念：简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰与大卫.P.诺顿共同创立的业绩评价体系。从四个不同的角度〔财务、客户、内部流程、学习及成长〕来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价与战略的实施，两个关键问题。
平衡计分卡的特点：①平衡计分卡是一个核心的战略管理及执行的工具；②平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具；③平衡计分卡是企业各级管理者及管理对象进展有效沟通的一个重要方式；④平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规那么〞，即一种标准化的管理制度。
确定工作产出的根本原那么：①增值产出的原那么；②客户导向的原那么；③结果优先的原那么；④设定权重的原那么。
4、说明提取关键绩效指标的根本方法、程序与步骤。
答：提取关键绩效指标的根本方法：①目标分解法〔确定战略的总目标与分目标、进展业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析〕；②关键分析法；③标杆基准法；
提取关键绩效指标的程序与步骤：①利用客户关系图分析工作产出；②提取与设定绩效考评的指标；③根据提取的关键指标设定考评标准；④审核关键绩效指标与标准〔工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性与准确性、指标总与是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间〕；⑤修改与完善关键绩效指标与标准。
9、简述360度考评的内涵与特点，实施程序与实施过程中的考前须知
答：360度考评的内涵是：360度考评方法又称为全视角考评方法它是由被考评者的上级、同级、下级与客户〔包括内部客户与外部客户〕以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进展360度的全方位评价，再通过反响程序，到达改变行为，提高绩效等目的的考评方法。
360度考评的特点：①360度考评具有全方位，多角度的特点；②360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；③360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竟争优势，建立更为与谐的工作关系；④360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进展评价，保证结果的有效性；⑤360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性；⑥360度考评加强了管理者及组织员工的双向交流，提高了组织成员的参及性；⑦促进员工个人开展。
360度考评的实施程序：①评价工程设计；②培训考评者；③实施360度考评〔实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进展培训、制定改善方案〕；④反响面谈；⑤效果评价。
360度考评实施过程中的考前须知：①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员；②实施360度考评方法，应选择最正确时机；③上级主管应及每位考评进展沟通；④使用客观的统计程序；⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为；⑥准确识别与估计偏见，偏好等对业绩评价的影响；⑦对考评者的个别意见实施保密；⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。
第五章 薪酬管理
1、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用、薪酬调查的具体程序与步骤，以及数据资料处理分析的方法。
答：薪酬市场调查的概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息，并进展必要处理分析的过程。
薪酬市场调查的种类：A、从调查方式看有二种类型：①正式调查〔商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查〕；②非正式调查。B、从主持薪酬调查的主体来看可分为：①政府的调查、②行业的调查、③专业协会或企业家联合会的调查、④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查。
薪酬市场调查的作用：①为企业调整员工的薪酬水平提供依据；②为企业调整员工的薪酬制度奠定根底；③有助于掌握薪酬管理的新变化及新趋势；④有利于控制劳动力本钱，增加企业竞争力。
薪酬市场调查的程序与步骤：①确定调查目的；②确定调查范围〔确定调查的企业、岗位、薪酬信息、时间段〕；③选择调查方式〔企业之间的相互调查、委托中介机构进展调查、采聚社会公开的信息、调查问卷〕；④薪酬调查数据的统计分析〔数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法〕；⑤提交薪酬调查分析报告。
数据资料处理分析的方法：①简单平均法；②加权平均法；③中位数法；④百分位法；⑤四分位法；
2、说明员工薪酬满意度调查的根本内容、工作程序与分析方法。
答：员工薪酬满意度调查的根本内容：①员工对薪酬水平的满意度；②员工对薪酬构造、比例的满意度；③员工对薪酬差距的满意度；④员工对薪酬决定因素的满意度；⑤员工对薪酬调整的满意度；⑥员工对薪酬发放方式的满意度；⑦员工对工作本身的满意度；⑧员工对工作环境的满意度。
薪酬满意度调查的工作程序：①确定调查对象；②确定调查方式；③确定调查内容。
薪酬满意度调查的分析方法；①频率分析；②排序分析；③相关分析。
3、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的根本步骤。
答：工作岗位分类的功能是：在岗位调查、分析、设计与岗位评价的根底上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质与特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向及纵向两个维度上所进展的划分，从而区别出不同岗位的类别与等级，作为企事业单位人力资源管理的重要根底与依据。岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级与岗位等构成的体系之中。
工作岗位分类的要求是：①岗位分类的层次宜少不宜多；②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质及特点来确定；③大类、小类的数目多少及划分的粗细程度有关，应以实用为第一原那么；④要充分考虑岗位工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进展为鼓励的程度；⑥要表达企业员工工资管理的策略。
岗位分类的根本步骤：①岗位的横向分级；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位标准；④建立企业岗位分类图表。
7、简述宽带式工资构造的作用与设计步骤。
答：作用：①支持扁平型组织构造有利于企业提高效率以及创造参及型与学习型企业文化，同时对于企业保持自身组织构造的灵活性及迎接外部竞争均有积极意义②能引导员工自我提高③有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变④有利于工作绩效的促进。
宽带式工资构造设计步骤包括：①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位；⑤员工工资的调整。
111、简述企业工资制度设计的原那么与程序。
答：企业工资制度设计的原那么是：①公平性原那么〔内部公平性与外部公平性〕；②鼓励性原那么；③竞争性原那么；④经济性原那么；⑤合法性原那么。
企业工资制度设计的程序是：①确定工资策略〔高弹性类、高稳定类、折中类〕；②岗位评价及分类；③工资市场调查；④工资水平确实定；⑤工资构造确实定；⑥工资等级确实定；⑦企业工资制度的实施及修正。
111、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平，如何设计工资等级？
答：影响企业工资水平的因素有：①企业外部影响因素〔市场因素、劳动力市场〕；②生活费用与物价水平；③地域的影响；④政府的法律、法规。
企业应从以下几点确定其工资水平：①以绩效为导向的工资构造；②以工作为导向的工资构造；③以技能为导向的工资构造；④组合工资构造。
设计工资等级包括：①工资等级类型的选择；②工资档次的划分；③浮开工资的设计；
111、简述企业工资标准及构造调整的根本内容与程序。
答：企业工资标准及构造调整的根本内容是：①工资定级性调整；物价性调整；②工龄性调整；③奖励性调整；④效益性调整；⑤考核性调整。
企业工资标准及构造调整的程序：①调整工资构造；②盘活工资存量；③将工资支付工程合并；④确定新的岗位工资标准。
111、简述企业员工薪酬方案的准备工作及编制的程序。
答：企业员工薪酬方案的准备工作：在制定薪酬方案前，而搜集有关资料，包括员工薪酬的根本资料、企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料等，对所有信息进展分析、检查。
企业员工薪酬方案编制的程序是：①通过薪酬市场调查，比拟企业各岗位及市场上相对应岗位的薪酬水平；②了解企业财力状况；③了解企业人力资源规划；④将前三个步骤结合画出一张薪酬方案计算表；⑤根据经营方案预计的业务收入与前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额及销售收入的比值；⑥各部门根据企业整体的薪酬方案与企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬方案后，报人力资源部汇总；⑦汇总及整体薪酬方案不一致的需要再进展调整；⑧将确定的薪酬方案上报企业领导或董事会报批。
111、说明企业年金与补充医疗保险设计的根本程序。
答：企业年金设计程序是：①确定补充养老金的来源；②确定每个员工与企业的缴费比例；③确定养老金支付的额度；④确定养老金的支付形式；⑤确定实行补充养老保险的时间；⑥确定养老金基金管理方法。
补充医疗保险的设计程序：①确定补充医疗保险的来源与额度；②确定补充医疗保险金支付的范围；③确定支付医疗费的作用；④确定补充医疗保险基金的管理方法。
第六章 劳动关系管理
1、劳动力市场工资指导价位制度的意义？
答：①建立并完善劳动力市场工资指导价位制度，能够为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置方面发挥根底性调节作用提供条件，劳动力市场工资价位是在市场经济条件下，由各种市场因素影响自发形成的从业雇员工资水平的一个集合区间②有利于政府劳动管理部门转变职能，由直接行政管理转为充分利用劳动力市场价格信号，知道企业根据劳动力供求状况与市场价格，合理确定工资水平与各类人员工资关系，形成企业内部科学合理的工资分配体系③有利于引导劳动力合理、有序流动，调节地区、行业之间的就业构造，使劳动力价格制度及劳动力供求机制严密结合，构建完整的劳动力市场体系④可以为新版企业在确定雇员初始工资水平时提供参考，也为企业工资集体协商确定工资水平提供参考依据。
2、劳动力市场工资指导价位的制定程序？
答：①信息采集〔主要通过抽样调查方法取得，数据资料的采集是制度建立的重要根底工作，应按照?劳动力市场工资指导价位调查与制定方法?与?企业在岗职工工资调查表?的要求进展统计调查〕；②价位制定〔工资指导价位的制定是将同一职业调查全部的职工工资收入从高到低进展排列，对有关数据进展检查、分析及做必要调整后，分别确定本职业工资指导价位的高位数、中位数、低位数。劳动力市场工资指导价位的制定应注意：坚持市场取向原那么，实事求是原那么〕；③公开发布〔工资指导价位在每年6-7月发布，每年发布一次，采用文件资料等形式或通过新闻播送、电视台等媒体、渠道发布〕。
1、争议仲裁的概念与程序分别是什么？
答：劳动争议仲裁的概念是：劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实与当事人应承当的责任做出判断与裁决的活动。
劳动争议仲裁的程序是：①申请与受理；②案件仲裁准备；③开庭审理与裁决；④仲裁文书的送达；
3、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。
答：劳动争议案例分析要点：①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象；②分析引起劳动争议的事实与结果；③分析确定意思表示的意志内容；④确定行为模式标准及当事人所实施行为的差异性；⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断与选择的合法性；⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为；⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害；⑧分析确定当事人行为及危害结果之间是否存在直接的因果关系；⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。
6、论述我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变的必然性。
答：利益一利是方案经济的根本特征，以国家代表各方面的利益为根本的出发点处理劳动关系的矛盾与问题。随着经济体制改革与现代企业制度的建立，劳动关系呈现多元化的新特征。伴随着政治与经济体制改革，我国劳动关系发生了深刻的变化，主要表现在以下5个方面：
①劳动关系主体明确化。一方为用人单位，另一方为劳动者；法人财产及劳动力产权的逐渐形成与明确，必然使劳动关系主体明确化。
②劳动关系多元化。多种经济式的开展，打破了公有制的劳动关系一统天下的局面，及多种经济形式相对应，劳动关系呈现多元化的特点。
③劳动关系利益复杂化。改革本身就是一场深刻的革命，是利益格局全面的调整。社会政治、经济的变化，体制改革所倡导的政企分开，以及此种变化相应带来的行为方式、思维方式的转变，均使劳动关系双方的利益追求趋向复杂化。
④劳动关系多变化。劳动权、择业权确实认及实施，企业经营权确实认及实施，市场经济本身的动态多变属性导致劳动关系的动态多变性。
⑤劳动关系利益协调机制趋向法制化。社会主义市场经济的开展，推动法律制约下的契约自由原那么的实施，政府假设仍使用行政手段干预，单方面的决定企业劳动关系双方的事务已不再适宜。市场经济、民主政治、群众的法制需要导致依法调节劳动关系双方的矛盾与利益，法律化是一个必然的趋势。
劳动关系的上述变化虽然各具特色，但其总的方向是在成认劳动关系双方利益差异的根底上，通过标准双方的权利义务来协调双方的利益差异与矛盾。
所以说：我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变是一个必然性的转变。
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