六西格玛管理法导论.doc

六西格玛管理法导论第一部分 六西格玛简介目的 为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益第一章 六西格玛概述1、 六西格玛管理的大背景1）六西格玛管理最先由于1987提出并实施；后由通用电气、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式2）现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法3）中国进入，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国 际竞争力的巨大需求4）“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格5）大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）6）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛7）研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题2、企业机构面临的挑战回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路。3、 部分得益于六西格玛的公司 “（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。” 杰克韦尔奇4、 公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬1）六西格玛生产率提高2）顾客满意(被誉为全球最受尊敬的企业！）3）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）5、什么是六西格玛？ 六西格玛即6，6 管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。6、 什么是标准差代表标准差，标准差用于描述各种可能的，结果相对于期望值的波动程度。7、6 不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果： (标准差) ：8、 六西格玛目标：统计图示图示六西格玛水平： 例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ ）等于2.7分钟意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛” 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。9、 西格玛水平列表不同西格玛水平的绩效影响第二章 6西格玛的主题 (一)1、6 s是一种“管理哲学” 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 s “管理哲学”包括：A、 最小的投入，最大的收益;B、 一次就做好;C、 蛮干不如巧干;D、 找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、 “和”的天才（ “”)第三章 6西格玛的主题 (二)1、 真诚关心顾客 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。第四章 6西格玛的主题 (三)1、 根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。第五章 6西格玛的主题 (四)1、 以流程为重 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。1） 流程的定义 流程（）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。2） 流程的三个基本要素 是表示个人业务的进行状况的略图()，在定义顾客的概念及改善 突出时的 核心分析手段。3） 的焦点4） 流程改进:寻找解决方案 “流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。5） 流程设计/再设计:重新构建更好的业务 80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为所能创造的改进空间小,直至90年代工业工程出现的新的狂热,这“热”如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢? 这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略.它不是解决流程问题,而是新陈代谢,它深入到产品和服务中去,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务.为顾客更好地创造价值!6） 流程管理:六西格玛领导的基础设施这是六西格玛的关键,也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移.在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分； 1.清晰定义和定期更新顾客要求； 2.输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的； 3.高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会； 4.使用来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。7） 六西格玛管理法的过程8） 六西格玛管理法洋葱图第六章 6西格玛的主题 (五)1、 主动管理 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。第七章 6西格玛的主题 (六)1、 协力合作无界限 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。第八章 6西格玛的主题 (七)1、 追求完美，但同时容忍失败 在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。小结：六西格玛管理法六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段1、六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。2、六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程（)。3、利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性。4、它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力。5、通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学。第二部分 六西格玛的管理模式第一章 作为管理模式，六西格玛的特殊之处1、系统化的应用统计工具和问题的解决方法2、参与其中的成员有明确的角色3、以项目开展为主要形式4、强调突破式改进5、强调结果第二章 六西格玛管理原则1、注重顾客2、注重流程3、全员参与4、预防为主5、数据和客观事实依据的决定6、持续和突破性改进第三章 六西格玛在中国企业中的应用1、传统的质量管理方式2、市场经济不够成熟：缺乏竞争意识3、质量为本的企业文化的缺乏4、形式主义：将9000作为一个品牌，忽视质量持续改进的给企业带来的实质性作用5、缺乏量化管理，凭经验处理问题（现场讨论）第四章 六西格玛和全面质量管理1、 六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处1）追求质量卓越2）运用统计工具对流程、产品进行测量2、六西格玛同全面质量管理的不同之处1）注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合2）的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准3）没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中第五章 六西格玛和与系列：相辅相成1、 六西格玛与系列在理论上的共同之处1）追求质量卓越2）注重流程2、六西格玛同系列的不同之处1）系列认证使企业具备经营运作的基本能力2）六西格玛使企业追求高水平的绩效3）系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益第六章 六西格玛和与：相辅相成1、 （企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的6 正相配合，所以实施的企业再实施6 ，可达到事半功倍的效果。第七章 六西格玛中用到的基本概念1、关键性质量要素（ ):这是个非常重要的概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小周期、准确等）2、缺陷（):任何不能达到所要求标准的范围的事件3、缺陷机会（):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。4、差异（):任何与确定的标准的背离5、业务流程能力（ ):业务流程的西格玛()水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的第八章 六西格玛主要的改进区域1、周期时间（流程速度、回应能力）高效的流程2、输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）品质的提升3、营运效率（更低成本）成本的降低第九章 六西格玛管理法架构第三部分 为什么要推行六西格玛？ 6 ?第一章 财务收益1、底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益2、顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额的增长和利润率的提高3、经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪费着时间和金钱及其他宝贵的资源4、 1999 年直接利益：节省20亿5、:10年节省150亿美元6、 :节省15亿美元实施六西格玛的成本和收益分析：收益1、统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回报率多数在500800之间2、一个6 项目可带来约820万美元的财务回报3、每个训练合格的黑带每年可以完成46个 6 项目4、国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平实施六西格玛的成本和收益分析：成本1、导入实施将会花费的费用2、外部咨询费用3、员工工时费用（全职及兼职)4、培训费用5、相关其他费用（差旅、活动经费等等）6、项目实施费用财务收益底线收益1、底线收益来自于质次成本减少2、 产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本质量成本： 冰山的一角质量成本与流程：误区：质量越高，成本越高1、很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高2、现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量3、六西格玛注重流程能力的提高削减生产成品所使用的检验和返工费用传统质量模型新的质量模型：六西格玛如何会降低成本第二章 顾客满意1、关注于顾客绝对是企业的根本所在2、顾客需求（顾客的关键性质量要素）是六西格玛改进运动的起点和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来3、在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客第三章 企业文化的塑造者1、 文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟2、六西格玛塑造出企业高质量的人力资源3、全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个员工都够发挥作用 4、激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流 程、产品和服务5、六西格玛促进员工的职业发展6、固化企业文化案例：的价值观1、对顾客充满热忱 以顾客的成功衡量我们的成功 永远坚持六西格玛质量标准和创新精神2、褒奖德才兼备、培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想3、增长为本、放眼世界4、珍视每个员工、每个创意5、主动出击6、不懈追求更快、更好7、让领导者精神发扬光大第四章 企业品牌的塑造者1、把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。2、形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（ ),往往比“硬”销售更有功效3、完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加悉心维护企业的形象与品牌第四部分 六西格玛管理组织结构与职责第一章 六西格玛管理组织结构与主要角色第二章 六西格玛基础结构第三章 六西格玛角色及职责1、商业理念和技能2、变革管理技能3、教练技能4、咨询技能5、职业化演示技能6、项目管理技能7、教授技能8、团队工作技能9、组织技能第五部分 怎么导入六西格玛？ 6 ?第一章 实施领域第二章 六西格玛推行步骤第三章 建立项目跟踪系统第四章 运营计分卡系统第五章 运营指标的特质1、营运指标与企业的目标相一致，营运指标就是为你达到那些目标而服务的2、营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效3、对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观4、你的观念会影响到整个组织。你应把营运指标落实到各个部门，各个层次，把这些指标直接与个人挂钩；这是对你的经营目标思想最好的传递。第六章 运营指标范例第七章 具体实施步骤第八章 实施六西格玛，有劲何处使？1、订立一个目标 :一个好的目标必须简单明了 :一个好的目标，结果必须是可度量的 :没有挑战性目标不是好目标 :必须与当前的总体业务目标紧密相关 :好的目标应当在适当的时机下订立，在适当的时限内实现2、评估你的范围 组织中那一部分可以或者应该牵涉进6西格玛体系中？3、确定你的时间表 收益期过长会带来挫败感，实际上时间因素对于6西格玛启动阶段具有强烈的影响。第九章 绿带培训流程第十章 黑带培训流程第十一章 黑带培训计划：第一、二周黑带培训计划：第三、四周第六部分 方法论第一章 六西格玛（)项目实施步骤第二章 应用统计学解决问题第三章 12步第四章 改进方法1、 定义1）要确定项目的目标和范畴；2）确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（)；3）导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；4）定义缺陷/次品，定义缺陷机会；5）表述项目章程，建立项目小组；第五章 核心方法论1、 测量1）导出对业务流程质量的影响点和具体要求2）根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距3）开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型4）找出造成这些缺陷的所有可能的原因2、 分析1）分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因2）确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标3）提出初始的解决方案3、 改进1）找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案2）计算实施解决方案后流程能力的水平3）实施解决方案4、 控制1）设计监督机制2）收集计划的开发、执行的数据3）文件化新的流程及相关的制度要求4）通过系统和组织的修正、使改进制度化第六章 改进路线图()第七章 六西格玛重要应用工具1、质量功能展开（ )2、鱼骨型图/因果图（ & )3、柏拉图法则（ )4、失败模式和影响分析（)5、统计流程控制（)6、防错法（ )一、:质量功能展开鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中使用步骤： 1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准二、 鱼骨形图/因果图： & 对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法由40年代早期日本川崎（)钢厂的石川首创使用步骤： 1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境 2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分 3、对每个原因的重要性加以权重评定三、 柏拉图法则： 1、根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80的财富由20的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。2、造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。四、 失败模式和影响分析（)1、 是一种为避免失误发生而做出计划的战略。1）鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别2）对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价3）对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于测的清除隐患2、的类型1）系统：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析。2）设计:在某产品/服务投入生产之前进行的分析3）流程:用于分析生产、装配和交易型的流程分析五、6西格玛实践寻宝图第七部分 六西格玛设计 第一章 六西格玛设计第二章 导致新产品失败的主要原因：1、市场调查不充分2、产品设计/生产问题3、缺乏有效的市场开拓4、高于预期的成本第三章 为什么使用六西格玛设计方法?何时采用 六西格玛设计方法？1、推出新的产品或服务2、过程中断或过程不存在3、过程达到了预期能力第四章 与 的关系第五章 何时采用方法第六章 成功要素1、 定义2、 测量测量概论1）要理解客户而不是一味进行客户调查 重要的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。 采用所有可以利用的方法和数据 (如记分卡,客户投诉信息等）2）请客户参加设计阶段的各个步骤。 解释将要采取的行动 实时通讯和信息反馈 如果不能满足我们将采用什么步骤? 同客户讨论择重问题和折衷方案。3）弄清什么是缺陷?4）不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。概念和行动3、 分析分析概论1）从客户需要或中提炼设计需要 但需要了解市场标准和相应的竞争优势 没有一成不变的事物2）对“世界水平”的产品进行定义 早日明确水平对比伙伴 水平对比过程是需要时间的3）诚实地对能力差别进行评估。 了解客户折衷方案和择重问题。 进行选择时需要采用信息技术。4）关注主要的过程 延伸 可以对我们有所帮助 走出圈圈的限制, 基于方法5）设计是重复性的工作。4、 设计设计概论1）不能任意对设计规格进行改动 对变更采用阶段性的方法 不要根据一个不断变化的目标进行设计。2）. 减少过程 对过程进行标准化 (采用技术)3）只对可以控制的过程制定计划 如果可以控制，则只考虑外包的形式4）模拟工具作用巨大，并能节省时间， 但前提是你可以熟练地使用这种工具。5）开始认真考虑实施的问题 作用、任务、变化管理等。5、 验证验证概论1）不能跃过试运行阶段。2）在测试前，明确成功的验证含义。 在一系列需要延续使用的重要规格上达成一致。3）对采用了真实数据的模拟模式进行验证4）对所有的测试结果和控制步骤进行记录 对操作和功能过程人员进行培训。5）同高层管理人员对项目进行最终回顾 建立新产品或服务的所有权关系。第八部分 案例分析第一章 要确定项目的目标和范畴客户的反映1/我们对贵公司做为供应商深感满意. 当然我们需要从你们那得到低成本,可靠性高的组件.这一切你们看来都做得非常好.2、 但你们的交货期却有很大问题! 你们经常迟发货. 如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦.我们实在没有能力去处理此类事情.如果我们不按客户制定日期发货,我们的客户会选择其他的供应商.所以准时发货是当前最关键的问题. 然后是成本, 再是可靠性.但是这三样中的任何一样都不能不注意.第二章 确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素()第三章 导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程1、问题所关注的测量特征可转化为:2、实际到货时间与客户要求到货时间的差值3、这就要求了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限度?)4、定义缺陷/次品，定义缺陷机会 通过进一步了解与客户,可了解到客户所能容忍的最大限度是: 早到10天;晚到20天.(即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.)第四章 改进方法1、评估2、导出对业务流程质量的影响点和具体要求3、根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距4、开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型5、找出造成这些缺陷的所有可能的原因 第五章 导出对业务流程质量的影响点和具体要求第六章 改进方法1、改进2、找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案3、计算实施解决方案后流程能力的水平4、实施解决方案第九部分 六西格玛项目模版第一章 DD1 项目背景D2 问题陈述 定量的说明选择该项目的理由,你为什么认为它是个问题?（是通过与同行业进行标杆比较知道的，还是与以前的最佳表现比较知道的？还是与理论最佳值比较？）它比其他问题严重吗? （可以考虑用图） 说明该问题造成的后果有多严重？或不做会有什么后果？ 该问题发生在何时？最近三个月或更长时间里该问题的表现如何？（可以考虑使用时序图或柱状图表示过去的趋势，取每月的平均值展示）。D3 战略关联D4 项目范围 - D5 Y 和缺陷定义D6 目标陈述D7 财务收益预估D8 团队成员D9 项目计划D10 项目可行性和财务效果收益预估第二章 MM1 Y的数据真实性验证M2 Y的现状分析M3 工艺流程图详细过程图鱼骨图(可选)M4 因果矩阵M5 潜在失效模式及后果分析M6 快赢措施1主要的快赢措施：改善了哪个X,对哪个Y有改善？快赢措施2M7 第2次潜在失效模式及后果分析M8 项目指标现况针对X采取快赢措施后，通过对项目的持续关注，项目的指标近况如下：M9 测量阶段小结M10 测量阶段小结经过过程图，因果矩阵，及快赢措施，筛选出的重要 X是：A阶段将分别验证4个X对各自相关Y的影响，进一步识别根本原因。M11 下一步工作计划第三章 AA1 数据收集计划X的数据真实性验证()A2 X的现况分析A3 X的初步分析A4 X的深入分析A5 影响X的小X分析8种浪费分析A6 分析阶段结论A7 改善趋势经过阶段的持续改善的现况如下:第四章 II1 X的改善计划及优先顺序 针对分析阶段得出的四个关键X因子，我们分别提出了改善思路，并按照实施时间短至长、涉及范围小至大、改进难度易至难、改善效果明显至显著，按1、3、9的打分准则分别对四个维度进行评价，分数高表示容易改善，分数低表示难以改善，并根据总分由高到低的顺序指导改善的优先序。结论：因子改善及确保落实的优先顺序为X4 - X2 - X3 - X1I1 X1的改善主要改善措施X1的改善后Y的效果验证X改善前后的设置条件有什么调整， 同时，Y值有什么变化？可以对Y的改善前后进行, 和过程能力比较还可以进一步使用假设检验验证。在验证X1对Y的改善效果时，尽量让其他X维持不变，以免不能真实反映X1对Y的影响。I2 X2的改善主要改善措施改善后的措施内容是否有针对最底层的X111221等采取行动X2改善后Y的效果 X改善前后的设置条件有什么调整， 同时，Y值有什么变化？可以对Y的改善前后进行, 和过程能力比较还可以进一步使用假设检验验证。在验证X2对Y的改善效果时，尽量让其他X维持不变，以免不能真实反映X1对Y的影响。I3 X34的改善的实验计划X34的改善的数据及分析过程结论：哪些X重要，每个X的最佳公差范围是I4 影响X的小X改善需要对影响X的小X进行改善，才能从根本上解决问题。I5 流程的优化第五章 CC1 控制计划 C2 改善后的潜在失效模式及后果分析C3 改善措施小结和标准化C4 成果确认及固化项目在改善成功后,还需要维持一年,您如何维持?新标准是否适用?有没有培训相关人员?是否遵守?谁来监督?是否能够提供书面证据？项目还存在哪些控制不好的地方?C5 标准化跟踪计划C6 Y的改善前后对比C7 X的改善前后对比C8 项目绩效跟踪情况C9 项目财务节省预估项目期间的财务收益，未来一年的财务效果重新预估？三年？此页最好附上有财务确认并签字认可的扫描件。C10 项目心得和下一步计划一、项目心得:需要200字以上，需要具体。二、下一步工作计划:1.项目成果如何保持; 2.项目是否存在待完善之处项目，成果能否逐步推广到其他领域。90 / 90