集团人才梯队建设方案.ppt

,*,集团人才梯队建设方案,襟吾积吟幻洁蕴颁偏巫鸭竭肢绽巢企掳糠敷碱赖啊逆贷舵馒滋昆弄贪惭雪集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,刑哥酬培绪盾嚎抖作读蛙渣土拴董萧亏伐哪优戈触缄蔚障法鞠颈品租乘泥集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,祷孤但疼抽碟酿墅仆颠肘鹏脾没凯肩菏裕湃筹险渍角输扦囤拣退温蝎热果集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,企业当前人才状况,高层管理岗位后备人员稀缺,中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足,基层主管人员：,一类，缺少提升空间，稳定性差,一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足,基层员工：,企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差,屡帅折怜烤遗贴怒鹃肆轴氯趟槐塞改饥代唾嘻娶羹拙添羞务条祖蘸鞠礁派集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，,“,薪酬福利,”,、,“,内部环境,”,、,“,工作压力,”,和,“,发展前景,”,是最普遍的原因。,2007上半年因公司原因主动离职的情况分析,聪层胸犁版旺绿聊吞菌嘎嗜傲疤购嚷码游孩状孩引顶嘉妖误迂哥艳送曲腻集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人员使用、管理上存在的不足,人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远,缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失,人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足,人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降,缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法,蹬绵弃翠卯瞬眠狐币晒腻麦飘哨佳山矛谊栖贼谣犁婴罕夸隶脊钙再瓷夹利集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,07上国美各层级核心骨干人员数量占比,说明：,1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。,2)国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数的19.42；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3。,门四形榔孺刻间仔油肛操锥运寅盼锹墒剐襟决讥磷溢炒芍蓬混吁浪侣伤噎集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,07上永乐各层级核心骨干人员数量占比,说明：,1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。,2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62。,钉洋峦发淳唬镀堪巨禁甄诧屏臭馈获方里源童疽厅篷汀辰作吊非筑棘烤仟集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,07上国美各层级核心骨干人员比例,07上永乐各层级核心骨干人员比例,鄙因籽拱员侨豹尖醛蝎敖秃础银于桅遮摘膀坝差铲艰抉僳募奈冲俗忘示痪集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,变化状况,晋升,降级,主动离职,淘汰,人数,618,22,99,6,占比,14.93%,0.53%,2.39%,0.14%,注：,1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。,2）以上数据取自07年36月份。,3）2007年36月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5。从这个数据看，核心骨干14.93的晋升率还是好于公司整体晋升率。,07上国美体系核心骨干人员变化情况,烙蒙洞随不背龟置散构澄剖糯郎搐溢喷盆葫送贞付留闽饶竭并各抓欲懈趣集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,月份,主,动,离,职,率,月份,1,2,3,4,5,6,员工主动,流失人数,1074,1124,1137,1264,1184,1322,核心骨干主,动流失人数,26,27,29,17,核心骨干,全员,注：核心骨干离职率核心骨干离职人数/核心骨干人数；,全员离职率全员离职人数/全员人数。,2007上半年主动离职情况分析,兰市勾粹艰季豪拜拖焰坛艘炮蔚辨梳侗挟裹逝惠浇琐兽备咕荔降拳踪留首集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,2007上半年分部管理人员的转正、异动分析,平级调动,晋升,试用期转正,代理期转正,小计,平级调动、晋升岗位数占比,按条线分类,监察,2,6,7,5,20,21%,财务,1,4,2,8,15,13%,人资,0,7,3,5,15,18%,行政,9,14,2,10,35,45%,管理,6,9,1,18,34,39%,客服,7,20,0,7,34,53%,品类,7,9,1,7,24,42%,采销,16,17,8,17,58,35%,连发,0,6,3,1,10,16%,物流,3,6,4,8,21,24%,门管,17,14,0,10,41,61%,售后,8,3,0,3,14,29%,店长,22,13,2,8,45,小计,98,128,33,107,366,注：以上数据取国美系统数据；,行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。,其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。,耻订篷犁惺娄夷眼脂峨穆夯炎农祝制卒抚沃挡盐谬篮径悸司舔虫掘郭伎碗集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,分析：,1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69的人，在原岗位任职不足1年；,2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。,3),但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。,一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。,2007上半年分部管理人员的异动情况分析,莽博惰遗座症一易妇陷拒爽送唆讲已外穆负灿眉间驭萤斑獭奴琉岿泪昌岔集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,瞪话窝均构郸见港融舆埋棕恨止夷卵寡峭香嘉魂魏帜派碗乘称竞赁垣偏瞅集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,一流的干部队伍,国美干部素质模式与领导力理念,考核/选拔,干部培养,干部任免,干部提名,360度考评、评价,任免、推荐,国美企业文化,年综合考评制,业绩评估,素质评价,沟通/反馈制,业绩评估,素质评价,培养使用方向,薪酬调整,发展措施,工作目标,培养,任免审批,后备人才库,国美十六格图,人才盘点,宪鸯炬阳黄距充鼠涤纽虎里毒爆谐毡缩每佩昌殖垛编峰祝注牵崎羹丧啼畅集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才盘点核心骨干人员的选拔,人才盘点的目标,人才盘点的工具素质模型,素质模型简介冰山模型,国美集团员工素质模型,国美集团员工素质考评结果国美十六格图,核心骨干人员的选拔,鲁撞沽狡糜椽唁邢到甸各沁姐吃尝环揣癸她幂素钮蕴孕矾郧蔷釉瓤乙龟继集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才盘点的目标,1,了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才,2,搭建公司人才队伍，做好人才储备,3,盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道,候祖命携邢驰坑万县绝打熟丰沽贷亏花夕庐倍借签构锭渠娃聊九赋请吞别集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,素质模型冰山模型简介,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,江山易改,本性难移,1、行为：外在的行动和表现,2、知识与技能：对特定领域,的了解和对实践的掌握,3、价值观与态度：对特定事,物的偏好和判断,4、自我形象：一个人对自己,的看法，即内在自我认同,5、个性与品质：持续而稳定,的行为与心理特征,6、内驱力：内心自然持续而,强烈的想法或偏好，它将,驱动、引导和决定一个人,的外在行动,1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；,2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,朝骄吾儡片橇褐气虐维哥闽唐液贫皿顽拽责荐谦辰息窜奢鹤琐闪噬锹循怖集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,国美干部素质模型（例）,知识/商务,经验/成就,行为/价值观,专业知识,商务知识,财务,市场,流程,员工管理,专业经验*,（关键岗）,领导经验*,（关键岗）,*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验,驱动力,独立性,主动性,变革力,决策力,认知力,学习能力,分析能力,战略导向,结果/质量导向,影响力,协调/沟通能力,激励能力,指导能力,团队合作能力,诚信、正直、务实、纪律,敬业、主动、高效、尽责,团结、合作、全局观,能力/性格,经验/成就,知识/商务,行为/价值观,能力/性格,摄纫窍搬疡奴什粹旱慎嘱奉崔老蝴程辩失蕾箔勺宛恳宋剪弛茂炬抨励逞留集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,国美集团员工素质模型评价结果分类图,（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）,Cd 不用,Cc 可用,Cb 可用,Ca 可用,Ad 暂用,Bd 暂用,Dd 不用,Ac 可用,Bc 可用,Dc 不用,Ab 可重用,Bb 可用,Db 暂用,Aa 可重用,Ba可重用,Da 暂用,差D 一般C 良好B 优秀A,综合素质,工作业绩,优秀a,差d,良好b,一般c,夕馋钮贿堆慌读仑主访姨罪亏跑翻爆叼簿玛止热咙狱撇巾直涧熬巢内棉陇集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,核心骨干人员的选拔,核心骨干入选条件,工作分工,操作流程,注意事项,炉箍画当著嗡啊扒久寄厄熄宴构毫矽杖娩头猿孰盖颊花藩涵京亿景靡泽咱集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,核心骨干人员的选拔入选条件,必备条件,不得进入情况,入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。,素质模型评价为“可重用”；,优先进入条件,评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；,评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；,上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；,评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；,上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；,评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；,凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”,俄馁幕爽芦棠逝魏廉嘲驰邱鹏菊湍浑幼瓜扁酋拉朔肯拯康宠戌旁罐糙袁鲸集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,总部总部人资中心,负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定,负责操作环节的培训及实施过程的监督,负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定,总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用,分部行政总监、,人力资源部,大区综合管理部,负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部,各中心/部门,绪猫祷哥票望樟楼张兑灰撰扁号甥谆乌捞醉蝎拙奋爸润贰室逐霞漳彼帮促集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,总部总部人资中心,负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作,负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养,大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈,分部行政总监、,人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部,各中心/部门,肥防寓报匹柠搅赐撑杠凰仅熏嫩忻窗肛林竞直重瞩巾重褐聚赏煎臣渺萌撼集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,总部总部人资中心,负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施,负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养,分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员,分部行政总监、,人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部,各中心/部门,章顽佑愁沥抒盟洽而竟拔沛讳猫委擞借贮泊隋掠焚汹馆涛烧猖诽小卤并焙集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,总部总部人资中心,配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作,负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作,作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量,分部行政总监、,人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部,各中心/部门,协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作,经惧泌助管咸基者妙考默吕莆郸托仕螟灌瓜订尼忌镐敷察朔社投剩丁迈告集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,核心骨干人员的选拔和访谈,1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；,2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。,1）了解分部整体的团队氛围；,2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；,3）了解员工状态及心态；,4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；,5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。,6）了解员工认为优秀的领导/员工；,7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。,至致斯笼嘶物啸叼己左猩墟贰按疆绍伦买皖缝裤坡遵磊泳顺蛹栽哦丰沟捎集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,十慷呛次巢奴宜魏乔迹辽捅述窖上瓢玻田懦臂傅淬挽栓脉搭盂车来凄兆沿集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建,搭建人才梯队的目标,人才的分类,国美集团员工发展通道,国美集团人才梯队规划,人才梯队搭建及管理思路,决策层、高管层继任计划,管理层干部储备计划,基层骨干培养计划,饶拆枉团酷卸迹榴垢卞挎荷障量闪塑狙趁惋皆蜂链旭优毋玲努阁篡愿们韦集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,搭建人才梯队的目标,1,挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持,2,通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才,3,通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力,妆异乍雌孕凄沪醛钎砌浴掣即含炸辫智港砖零去危朴钎组仕茵叠驰缅旋蔑集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,通用素质,专业素质,可迁移素质,通用素质：是核心价值观、文化,等的反映，为全体员工共有,素质模型结构,领导力素质、管理者素质,通 用 素 质,战略业务系统,客服系统,营运系统,财务系统,行政系统,监察系统,管理系统,管理能力,核心能力,专业能力,玛挑摇聪丘捡恭岁却但霖元坏琶茹盂气脐锈服贪尧藕危浙蹿颐莉于溶骆郁集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才的分类及发展通道,综合管理类,专业类,专业管理类,决策层高管层,管理层,执行层,总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总,中心总监/副总,二级地区总经理店长,分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理,IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员,核心店经理副店长二级分部副经理,说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；,肘唤悯主艾抗王脾滦丽然纬陪猿痴劈畸拆质扭筒儒篆谍藏符键秽摘详族兴集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才类型阐述,综合管理型,指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。,指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。,指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。,专业管理型,专业技术型,侨族彦雹峙度耍概趋敌恐式伺泽淑丙警嫡堵悼瓢左序昨遗抚染玻吾乘携降集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,国美集团人才梯队规划,人才梯队搭建及管理思路,：,根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）管理层干部储备计划,3）基层骨干培养计划,为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级：,1）总部负责大区/分部总监（含）及以上、二级地区总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理；,2）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理；,3）大区负责分部经理、二级地区经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理；,4）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选的关注和管理；,5）分部负责基层骨干人员的关注和管理；,酱惭舆沟项值清庙傀盎劈渐倡型衡呐虚琴型贝二混攫拢坊诧锭嗣尧篱诣蜘集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建决策层、高管层继任计划,涉及岗位：,综合管理类：,总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理,专业管理类：,中心总监、中心副总监,参选条件：,综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；,专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；,上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30；,本人无重大违规违纪行为,；,贾漓掉镑蛛丛擞烁赎积舌圭扯碗哺脚贝秒凛咏画衣窄丝急川名淋歼条洞毅集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,决策层、高管层继任计划,发展通道,总裁,常务副总裁,系统副总裁,大区总,分部总,中心总,中心副总,分部副总,二级地区总,分部总监,总部经理,说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。,综合管理类,专业管理类,发 展 通 道,职级,铃奈蝉孝狱绦恤喧迫麦倒鸳务麻札锭喊缘沙荷姜费胡咽议藉妄撇惺统力初集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,决策层、高管层继任计划,选定方法,选定方法：,根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；,执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位12人）；,衍馆重悸顶牛财徐埃援扇郊卿砍搂凹敖僳滩潞漫轻掠瓷洒菲爹呵基备番莹集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建管理层干部储备计划,涉及岗位：,综合管理类：,二级地区总经理、,店长,专业管理类,：,分部总监、总部部门经理，,副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理；,参选条件：,为核心骨干人员；,本职级任职满二年；,所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；,狈拌坛筹栖宿艳薛塞普淤胆被疥档部聪纱怕躺蚜蜒官戚除煞瓶肥厨躺医肆集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,管理层干部储备计划,发展通道,二级地区总经理,二级地区核心店长,分部总监,总部经理,店长,大区经理,总部副经理,大区副经理,分部经理,副店长,二级分部经理,分部副经理,总部主管,二级分部副经理,核心店经理,说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。,综合管理类,专业管理类,发 展 通 道,职级,泼帕败欧巩淘诬咽提睡骑侮淮簇杉埔氏拄驳赏虑着绒颂春瘫扔襄情察涅曲集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建管理层干部储备计划,选定方法,储备人员的确认：,根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；,总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；,大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单；,其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认；,各岗位24人。,浅雍竖啃驳睡崖遁呸媚婆垣谭患额盅啸亚纹席拥雌衍臃乔厚麓砍魂粕湿蕉集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建基层骨干培养计划,涉及岗位：,总部部门副经理以下人员,大区部门副经理以下人员,分部职能部门副经理以下人员,分部门店店长以下人员,二级地区部门经理以下人员,核心店部门经理级及以下人员,参选条件：,为核心骨干人员；,本职级任职满一年；,所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；,翰诫蔫蝇铱穆盒酣溅绥篇操瘦袋崖年殷颠华田漠赚蹋躁奈迟镭睡存刁肾幌集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,人才梯队的搭建基层骨干培养计划,选定方法：,素质模型考评：,直接上级评价,骨干人员的确认：,根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员,总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认；,大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认；,分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；,彦门沮细今骨带虞汤铝乎炯羹旁诛焚倚箭乓瘤损涸竞背盐毒六棍境仿卜貉集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,受期肾闯诱缮深狰至滔鼠饿耗闪建烟奇愉淌气葵吏混灰汗垮抨央螺礁鸿翌集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,参与人：,直属领导,人力资源部人员,人才盘点:,业绩、素质评估,发展潜力与方向,培养与培训措施,参与人：,企业经营班子成员,直属领导,人力资源部人员,自我学习,培养发展,人才盘点,沟通反馈制：,业绩回顾,素质评价,培养使用方向,培养与培训措施,薪酬调整,工作目标,参与人：,直属领导,员工,在职指导,职责扩大,项目参与,培训,轮岗,全年持续,晋升与发展,每个考核期结束后的3个月内,梯队人员管理,人才选拔,沟通与反馈,人才选拔：,根据人才盘点结果，选拔,“,品 德优秀、业绩突出,”,的骨干人员。,参与人：,直属领导,人力资源部人员,晋升与发展：,根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。,参与人：,直属领导,人力资源部人员,根据人才盘点,滩姻盏秆祥翠潞韧椽敞双贞莹恭纯售池东彰扦斌甄爽酱瘪蛋孰第酣膀之浪集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,梯队人员的管理,环节一：人才盘点,部门,姓名,现岗位,级别,职级,学历,血型,性格,优势方面,工作需改进,的方面,综合素质,评价,前期业,绩评价,个人发展,预期,公司发,展规划,07年的培,训建议,发展规划,优秀人员推荐,其他,环节二：人才选拔,根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。,次闰葱佩磨膘恫撮庭狈废纸猎荫句馋孪沙奶骋角哨瘟璃指戴潮慧木涝舌快集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,培训,组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。,在职指导,上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。,职责扩大,增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。,轮岗,在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。,项目参与,员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。,自我学习,员工通过自我学习提高知识和技能等。,项目参与,自我学习,轮岗,培训,在职指导,发展潜力,认定,职责扩大,环节三：培养与发展,撰洁碰夯招澡蚜弄搓荧钳谢浮什痹愚别奢伴纽纂重貉媳慰硫虾革讥掠恭骨集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,培训对象：,职能部门主管级、门店主任级以上（含）,的待晋升人员。,培训时间：,提出晋升申请至代理期结束前。,“,2+4,”,是什么：,“,2,”,指被提名晋升之前需要完成的两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。,“,4,”,指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成）,“,2+4,”,晋升培训方案概要,晒汀迢晨侯电返般感冷尝诣伸禁箭仰侵帧详埋公鳃堤施辩兼室稼奎决骗昂集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,读一本书：,读书有助于管理人员理论的积累，理论是预测何种行动导致何种结果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的每项行动以及制定的每项计划都基于记忆深处的某种理论。,学习好的理论能使管理人员对未来做出有力的预测，有助于解释现状，还有助于管理者区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。,各大区综合管理部/分部人力资源部指导各自新晋升干部选取合适的书目，总结其中的理论精髓，提高自己的理论水平，在代理期结束的面谈中会对其中的精髓做简短回顾。,“,2+4,”,晋升培训方案详细说明,状囤海帐闭谬丽劝斗兆施酣郝褥勒华戳著激选畜拴笨竿敬卫飞泅吱仅拉拔集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,参考书目：,周一清晨的领导课,问题背后的问题,你在为谁工作,高效能人士的七个好习惯,影响力,有效沟通管理者的沟通艺术,团队管理,六顶思考帽,系统思考。,号姚轴耀励坞堪冰诞链喧葬违侄索轻业休庐倪捷怨孰碾鼻魏隧司貌荐誊老集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,一项行为改进计划：,对自己的行为不断进行发现和优化，有针对性的做一项提高，避免自己的短板给自己的职业道路带来的瓶颈。根据列出的10项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱的一项制定改变计划，提交相应文案。（提交晋升申请之前需要完成）,1、任务分配能力2、判断能力,3、专业学习能力4、团队精神,5、分析能力 6、创新能力,7、以客户为本8、培训发展他人的能力,9、沟通能力 10、主动性,“,2+4,”,晋升培训方案详细说明,涧毡酒谩乳爷避苞疟坊犊挨畔豆掩珍谷肇依淋甄肾忠获仿驹廉健馋神苟发集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,内部资料，严禁复制传播,51,跟一周岗：,在代理期内，各大区综合管理部/分部人力资源部根据待晋升员工未来的工作需要为其安排一个岗位辅导员，待晋升员工通过对辅导员的实地跟岗，获得第一手实践经验，通过观察其它管理者的行为和结果之间的因果关系，确定自己未来的管理岗位上的行为坐标。（代理期结束之前）,讲一堂课：,每个管理者都必须成为一名好讲师，团队领导是团 队建立学习力的关键所在，把自己学会的知识和技能与别人分享，手把手的教会别人才是一个合格的经理人，各分部培训部在代理期内需要安排新晋升员工讲一堂课，课程由分部人力资源部与待晋升员工协商拟定。（代理期结束前）,三、,“,2+4,”,晋升培训方案详细说明,询折倘闯驼厩拴尝附惩蛊哗橱涅俗库擒踌寝佃罕畜哮烬眼声点仙茵抨盈寞集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,听一堂课：,管理者需要不断提高，不断接受新事物，不断革新自己的思想，才能在变数繁多的工作中永远处于不败之地，总部会根据晋升干部特点安排授课。（代理期结束前）。,写一篇文章：,对代理期的读书体会，跟岗实践，听课、讲课心得，行为改进效果做一个理论回顾，提出今后的工作规划和行动计划。（代理期结束前）,“,2+4,”,晋升培训方案详细说明,掇靴盎乐犊甫瞧集怯揣账乞艳甄疵要兽汰澈籽辅享娩椅拍仿鄙搞雏噶距岭集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,环节四：沟通与反馈,与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责；,根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈；,总部会关注分部总监级及以上的骨干人员；,总部会关注连续2次或以上入选核心骨干的人员；,总部会关注总部访谈盘点出来的骨干人员；,大区需关注经理级骨干人员；,分部需关注经理级及经理级以下的骨干人员。,芦亏时部浦因淑经纤告缎卜痢杯草芬绳九进忻简刑坡擦千碰裸鳃悲眠跌滚集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,环节五：晋升与发展,在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利；,梯队人员在全国范围内是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员有责任和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置；,若进入梯队2年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附以例如“加大授权”、“外出培训机会”、“加薪”等激励；,坷惯魁序绅澜素狮肘拧郴谗科桨廉蛊弱扯磁众横痕痪核闷淌糠些壕箕奢佬集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,环节五：晋升与发展,对于离职，出现违规违纪行为被单次或累计行政扣罚5分或以上的，或被降职降级、调离系统/岗位的，需与其进行沟通，并随时从梯队人员中剔除；,每年度进行梯队人员的检视，增加新的符合条件的人员，同时将不符合条件的剔除（原则上，因年度检视剔除的人员比例应不高于梯队人员的5）；,给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力；,梯队人员发生异动的，其信息需随之进行转交；,各级单位人资每月进行梯队人员信息的更新，报总部绩效管理部备案；,梯队人员提出“辞职”的，须进行不少于2轮次面谈，进行挽留。,龋遂氖终网颓八骚掉衰陵澳猖猪贷舟鸿肮伤榨怜烫萌差实溢置筹敖脱茂玛集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案,