项目管理-顾永才-一级建造师-2014版.doc

001.管理目标是三控制，管理工作（任务）是三控制、三管理、一协调。
三控制：费用目标控制、质量目标控制、进度目标控制。（费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。）
三管理：安全管理、合同管理、信息管理。
一协调：组织和协调
四措施：组织措施、管理措施（合同措施）、经济措施、技术措施，组织措施最重要，因此项目管理诊断首先应分析组织方面问题。
安全管理是项目管理中最重要的任务。
002.全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和使用阶段（运行阶段或运营阶段）。（实务：工程建设全过程分为工程筹建期、工程准备期、主体工程施工期、工程完建期。总工期包括:工程准备期、主体工程施工期、工程完建期。）
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。项目全寿命管理包括决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理。
工程管理类型：投资方、开发方、项目使用期管理方、设计方、施工方、供货方。
项目管理类型：业主方（包括监理）、总承包方、设计方、施工方、供货方。
工程管理的时间范畴就是全寿命周期。项目管理是工程管理的组成部分，时间范畴是实施阶段，核心任务是目标控制，核心是业主方的项目管理，内涵是通过项目策划和项目控制来实现三控制。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
项目策划的目的是为决策和实施增值。
策划的主要任务：决策阶段是定义项目开发或建设的任务和意义，实施阶段是确定如何组织开发或建设。决策阶段管理工作的主要任务是项目的定义。
项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期，一般不单独列招投标阶段。
003.实务：水利工程建设程序分为项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工准备（包括招标设计）、建设实施、生产准备、竣工验收、后评价等。
立项过程包括项目建议书、可行性研究报告。
前期工作包括项目建议书（预可研）、可行性研究报告、初步设计。
水利设计阶段分为项目建议书、可行性研究报告、初步设计、招标设计、施工详图设计阶段。
水电设计阶段分为预可行性研究报告、项目建议书、可行性研究报告、招标设计、施工详图设计阶段。
004.项目的范围管理指的是保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。
费用、质量、进度目标是对立统一关系。
各方的项目管理都服务于自身利益和项目的整体利益（项目的整体利益就是业主方的自身利益所以业主方只写服务于业主利益即可）。
各方项目管理的时间范畴都是实施阶段，设计方的管理工作主要在设计阶段，施工方、供货方的管理工作主要在施工阶段。
各方项目管理的目标都是三控制，设计方的目标还包括项目的投资目标，工程总承包方包了设计所以其目标也包括项目的投资目标。所以需要考虑项目投资的是业主方、设计方、工程总承包方。
各方项目管理的任务都是三控制、三管理、一协调，设计方和工程总承包方的费用控制除自身的成本控制外还包括项目的总投资控制。
工程总承包包施工、设计，可能还包采购，施工总承包只包施工。工程总承包管理包括项目部的项目管理活动和企业职能部门参与的项目管理活动。
005.影响系统目标实现的因素有组织、人的因素、方法与工具。系统目标决定了组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织结构模式反映各子系统（元素）之间的指令关系，组织分工反映各子系统（元素）的工作任务分工和管理职能分工，组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。工作流程组织反映各工作之间的逻辑关系，工作流程组织是动态关系。
※设计变更可由业主方或施工方或设计方提出。
项目结构图通过树状图对项目结构进行逐层分解以反映项目的所有工作任务，描述了工作对象之间的关系。
项目结构的编码依据项目结构图，项目结构的编码和项目结构图是编制管理工作的编码的基础。
项目结构图的分解原则：考虑项目进展的总体部署和项目组成，有利于项目实施任务的发包和进行，有利于目标控制，结合合同结构，结合项目管理的组织结构。

组织结构图描述的是组织结构模式（工作对象之间的关系），反映各子系统（元素）之间的指令关系（组织关系）。有指令关系的单位之间用单向箭杆联接。
职能组织结构有多个矛盾指令源，用于大型的组织系统。
线性组织结构只有1个指令源，用于小型工程。在大型的组织系统中指令路径过长所以不适用。
矩阵组织结构有2个指令源，用于大型的组织系统。
指令矛盾时由最高指挥裁决。

实线指令源说了算，都是虚线则由指令源的上级领导A裁决。

006.管理是由多个工作环节组成的有限循环过程：提出问题，筹划，决策，执行，检查。（看下图理解.会归类）

007.沟通过程的要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人（团体）。沟通客体即沟通对象。沟通介体即沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和沟通方法。沟通环境包括与个体间接联系的社会整体环境（政治制度、经济制度、政治观点、道德风尚、群体结构）、与个体直接联系和影响的区域环境（学习、工作、单位、家庭）。沟通渠道（讨论、开会、座谈）即沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径。
沟通主体处于主导地位，可以选择和决定其他要素。沟通对象包括个人和团体，是沟通的出发点和落脚点，具有积极的能动作用。
008.沟通能力包括表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力，恰如其分和沟通效益是判断沟通能力的基本尺度。
沟通能力的构成因素：思维是否清晰和表述是否贴切。
沟通的要素：思维、表达。沟通层面：思维、语言的交流。
沟通的障碍：发送者、接受者、沟通通道的障碍。
※资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理。
资源管理过程包括资源计划、控制、配置、处置。
人力资源管理过程包括计划、控制、考核。
009.项目人力资源管理的目的是调动项目参与人的积极性，在组织的内部和外部建立有效的工作机制以实现项目目标。
※施工企业应按规定办理用工手续，不得使用零散工，不得使用未签订劳动合同的劳动者，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。劳动合同应一式三份，双方各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。施工企业应至少每月向劳动者支付一次工资，超过30日不支付劳动者工资的属于无故拖欠工资行为。
010.编制分工表首先要对管理任务（三控制、三管理、一协调）进行详细分解，然后在管理工作任务详细分解的基础上定义项目经理和管理工作各部门或主管人员的工作任务。
▲工作流程组织包括：
①管理工作流程组织：如三控三管一协，付款和设计变更。
②信息处理工作流程组织：如数据处理。
③物质流程组织：如深化设计、外立面施工、物资采购。
▲工作流程图描述的是工作流程组织，反映各工作之间的逻辑关系。

合同结构图中有合同关系的单位用双向箭杆联接。
012.工程总承包的方式有设计施工总承包和设计施工采购总承包。
工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现生产过程的组织集成化，以克服因设计与施工分离而使投资增加、因设计和施工不协调而影响进度等弊病。
工程总承包的主要意义不是总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工组织集成，使设计和施工紧密结合，以达到为项目增值的目的。
业主方或委托顾问工程师编制建设纲要和设计纲要，建设纲要和设计纲要是工程总承包方编制设计建议书的依据。
国际上民用工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式而不采用项目构造描述的方式。
013.施工委托的模式：
①业主方委托一个或由多个施工单位组成的联合体（合作体）为施工总承包单位，施工总承包单位委托分包单位。
②业主方委托一个或由多个施工单位组成的联合体（合作体）为施工总承包管理单位，业主方委托分包单位。施工总承包管理单位也可通过投标竞争取得施工任务。
③业主方平行委托多个施工单位。
▲施工总承包模式特点：
1、投资控制方面：①投标报价以施工图为依据。②开工前有明确的合同价，有利于总投资控制。③施工中的设计变更可能引发索赔。
2、进度控制方面：施工图设计全部完成后业主才能招标，开工日期晚，建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点，不适用于建设周期紧迫的项目。
3、质量控制方面：质量好坏主要取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4、合同管理方面：①只需招一次标，只与施工总承包方签合同，招标和合同管理工作量小。②大多采用的不是真正意义上的施工总承包，而是“费率招标”（实质是开口合同），对业主的合同管理和投资控制十分不利。
5、组织和协调方面：业主只负责施工总承包单位的组织和协调，工作量小。
▲施工总承包管理模式特点：
1、投资控制方面：①投标报价和合同价以施工图为依据。②施工总承包管理的招标只确定总承包管理费而不确定工程总造价，增加了业主的风险。③ 一般由业主与分包人直接签约，增加了业主的风险。
2、进度控制方面：一部分施工图完成后业主就可以和施工总承包管理单位共同进行该部分的招标，开工早，建设周期短。
3、质量控制方面：①分包人的质量控制符合“他人控制”原则，有利于质量控制。②分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。③分包的管理可由施工总承包管理单位负责，减轻了业主管理的工作量。
4、合同管理方面： ①所有分包招投标、合同签订一般由业主负责，招标和合同管理工作量大。②对分包人的工程款可由施工总承包管理单位或业主支付，前者有利于施工总承包管理单位对分包人的管理。
5、组织和协调方面：由施工总承包管理单位负责所有分包人的管理和协调，大大减轻业主工作量，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
▲施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较：（前4点不同）
1、工作开展程序不同：总承包模式需等设计全部完成后再招标，而总承包管理模式完成一部分设计后就可对其招标从而大大缩短了建设周期。
2、合同关系：总承包模式由总承包单位与分包单位签合同，总承包管理模式可由业主或总承包管理单位与分包单位签订合同。
3、分包单位的选择和认可：总承包模式分包单位由总承包单位选择且需业主认可，总承包管理模式分包单位由业主选择且需总承包管理单位认可，如果总承包管理单位认为分包单位能力不足而业主又不肯更换，总承包管理单位可以拒认该分包合同且不承担该分包工程的管理责任。
4、对分包单位的付款：总承包模式由总承包单位支付；总承包管理模式由业主或总承包管理单位支付，由业主支付时需总承包管理单位认可。
5、对分包单位的管理和服务：都要负责分包单位施工的总体管理和协调并向分包单位提供相应的配合施工的服务，分包人使用总承包（管理）单位提供的设施和条件时由双方协商使用费。
6、施工总承包管理的合同价：总承包管理合同中只确定管理费而不需要确定工程总造价，这是总承包管理模式的招标不依赖图纸出齐的原因之一。
014.※国际上物资采购模式：业主采购、业主指定供货商、承包商采购。
015.项目管理规划的时间范畴是实施阶段，属于业主的项目管理。其他参与单位（如设计方、施工方、供货方等）的项目管理规划只涉及项目实施的一个方面并体现一个方面的利益。
※项目管理规划是指导管理工作的纲领，它从总体和宏观上分析和描述：为什么做、怎样做、做什么、什么时候做、总投资、总进度。
信息管理手册描述和定义的是：信息管理做什么、谁做、什么时候做和其工作成果是什么等。
项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划，规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，实施规划由项目经理组织编制。
※项目管理规划大纲的编制依据：可行性研究报告、设计文件、招标文件、市场与环境信息。
▲项目管理规划大纲的编制程序（会排序）：①明确目标；②分析环境和条件；③收集资料信息；④确定管理组织模式、结构和职责；⑤明确管理内容；⑥编制目标计划和资源计划；⑦汇总报审。
※项目管理实施规划的编制依据：①管理规划大纲；②条件和环境分析资料；③合同及相关文件；④同类项目的相关资料。
▲项目管理实施规划的编制程序（会排序）：①了解各方的要求；②分析环境和条件；③熟悉法规和文件；④组织编制；⑤汇总报审。
016.施工组织总设计的基本内容（会归类）：①工程概况；②施工部署及方案；③施工进度计划；④施工平面图；⑤主要技术经济指标。
施工部署及方案合理安排了施工顺序，施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及进度计划在空间上的全面安排。
▲施工组织总设计是对整个项目实施的战略部署，是指导全局性施工的技术经济纲要。
施工组织设计由项目负责人主持编制。
施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批，单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或其授权的技术人员审批，施工方案由项目技术负责人审批。
由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案由专业承包单位技术负责人或其授权的技术人员审批，有总承包单位时由总承包单位项目技术负责人核准备案。规模较大的分部（分项）工程或专项工程的施工方案按单位工程施工组织设计编制和报批。
实务：施工单位的施工组织设计的主要内容：
（1）工程任务情况及施工条件分析；
（2）施工总方案、主要施工方法、工程施工进度计划、主要单位工程综合进度计划和施工力量、机具及部署；
（3）施工组织技术措施，包括工程质量、施工进度、安全防护、文明施工、环境污染防治等措施；
（4）施工总平面布置图；
（5）总包和分包的分工范围及交叉施工部署等。
施工总平面布置图的主要内容：
（1）施工用地范围。
（2）地上和地下的已有和拟建的建筑物、构筑物及其他设施的平面位置与尺寸。
（3）永久性和半永久性坐标位置，必要时标出建筑场地的等高线。
（4）场内取土和弃土的区域位置。
（5）各种施工临时设施的位置。
017.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
▲项目目标动态控制的工作程序：
1、准备工作：分解目标以确定计划值。
2、动态控制：收集目标的实际值，定期比较计划值和实际值，如有偏差则采取纠偏措施。
3、如有必要则调整目标，调整目标后回复到第一步。
▲项目目标动态控制的纠偏措施：组织、管理、经济、技术（四措施，会归类）。
组织措施：如调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
管理措施：如调整进度管理的方法与手段，改变施工管理和强化合同管理等。
经济措施：如落实资金。
技术措施：如调整设计、改进施工方法、改变施工用具。
※项目目标动态控制的核心是定期比较计划值和实际值，如有偏差则采取纠偏措施。为避免偏差应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致偏差的因素并采取预防措施。
▲计划值和实际值是相对的，先出的是计划值。
018.※取得建造师注册证书的人员是否担任项目经理由企业自主决定。
▲项目经理是受企业法定代表人委托对项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在项目上的代表人。（在国际上项目经理多数不是企业法定代表人在项目上的代表人）
承包人未提交项目经理与承包人的劳动合同、承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理，发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理。项目经理需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。
▲项目经理施工管理过程中的职责:
1、执行有关法律、法规、政策、企业管理制度。
2、严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系。
3、执行项目合同中由项目经理履行的条款。
4、有效控制项目施工，执行有关技术规范和标准，推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，提高经济效益。
▲项目经理职责：
1、项目管理目标责任书规定的职责；
2、主持编制项目管理实施规划并对项目目标进行系统管理；
3、对资源进行动态管理；
4、建立并组织实施各种专业管理体系；
5、进行授权范围内的利益分配；
6、收集工程资料，准备结算资料，参与竣工验收；
7、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
8、协助组织项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
▲项目经理施工管理过程中的权力：
1、组织管理班子，选择施工作业队伍，合理分配经济。
2、以企业法定代表人的代表身份处理相关的外部关系，受托签署相关合同。
3、指挥项目的生产经营活动，调配并管理相关的人力、资金、物资、机械设备。
4、企业法定代表人授予的其他权力。
▲项目经理权力：
1、参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；参与选择物资供应单位、具有相应资质的分包人；
2、主持项目经理部工作；制定内部计酬方法；
3、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
4、企业法定代表人授予的其他权力。
▲项目经理是项目施工方的总组织者、总协调者、总指挥者。项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。项目经理在项目施工中处于中心地位。
▲项目经理任务：三控制三管理一协调。
项目管理目标责任书应在项目实施前由企业法定代表人或其授权人与项目经理依据下列资料协商制定：项目合同文件；项目管理规划大纲；组织的管理制度、经营方针和目标。
19.风险是损失的不确定性。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
▲风险类型（会归类）：组织风险（组织、分工、人员能力）、经济与管理风险（资金、合同风险、措施、计划、防火设施）、环境风险（自然灾害、水文地质、气象）、技术风险[勘测和设计资料（文件）、方案、物资、机械]。
▲风险管理过程（会排序）项目风险的识别→评估→响应→控制（会排序）。
风险对策（响应）包括规避、减轻、转移、自留。
020.监理属于业主方的管理范畴，是工程咨询（工程顾问）服务。
※监理工作性质的特点：服务性、科学性、独立性、公平性。
监理任务：
①监理单位依据法律、法规、有关技术标准、设计文件和承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理并对施工质量承担监理责任。
②监理单位应派有相应资格的总监和监理进驻现场，未经监理签字建筑材料、构配件和设备不得使用或安装，施工单位不得进行下一道工序的施工，未经总监签字，不得拨付工程款或进行竣工验收。
③监理应当按照监理规范要求采取旁站、巡视、平行检验等形式进行监理。
④监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合强制性要求。监理单位发现安全隐患应当要求施工单位整改，情况严重的应当要求施工单位暂时停工并及时报告建设单位，施工单位拒不整改或停工的应及时向有关主管部门报告。
▲竣工验收阶段监理的任务：
①督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料并提出意见；
②审查竣工验收申请，编写质量评估报告；
③组织预验收，参加业主组织的竣工验收并签署意见；
④编制、整理监理归档文件并提交业主。
※监理认为施工不符合设计要求、技术标准、合同约定的有权要求施工方改正，发现设计不符合技术标准或合同约定的应报建设单位要求设计单位改正。
※监理规划应在签订监理合同和收到设计文件后开始由总监主持编制且须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。
021.成本是项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标。
施工成本由直接成本和间接成本组成，直接成本包括人工费、材料费、机械费等，间接成本包括工资、办公费、差旅交通费等。
成本预测是成本决策与计划的依据。成本计划是建立成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
成本计划指标（会归类）:①数量指标（成本指标）；②质量指标（降低率）；③效益指标（降低额）；
成本控制应从投标阶段开始至保证金返还，成本控制分为事先、事中（过程）、事后控制。
成本分析贯穿于成本管理的全过程。
成本考核是衡量成本降低的实际效果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。
▲成本核算包括两个基本环节：
①按照成本开支范围，归集和分配施工费以计算实际发生额；
②根据成本核算对象计算总成本和单位成本。
▲成本核算对象一般是单位工程。竣工工程成本核算分为现场成本和完全成本。
▲成本计划按作用分为竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划。
竞争性成本计划带有成本战略的性质，是投标阶段商务标书的基础。
▲成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。
成本计划的编制方式有：按成本组成、项目组成、进度编制，这三种方法不是相互独立的，实践中一般结合起来使用以扬长避短。
编制成本支出计划时既要考虑总的预备费，也要考虑主要的分项工程中适当的不可预见费。
022.施工预算的内容是以单位工程为对象，包括编制说明和预算表格。施工预算要能满足签发施工任务单和限额领料单的要求。限额领料单一式三份。
施工预算和施工图预算的区别：
①编制依据不同：施工预算的编制依据是施工定额，施工图预算的编制依据是预算定额。施工定额比预算定额更详细。
②适用范围不同：施工预算只适用于施工单位；施工图预算适用于建设单位和施工单位。
③作用不同：施工预算用于指导施工和企业管理，施工图预算是投标报价的主要依据。
▲编制实施性计划成本时要进行施工预算和施工图预算的对比分析，通过“两算”对比分析节约和超支的原因，“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。
“两算”对比的内容：①人工量及人工费的对比分析；②材料用量及材料费的对比分析；③施工机械费的对比分析；④周转材料使用费的对比分析。机械的计价定额不一致，周转材料的基数不一致，所以比数量无意义。
023.编制网络计划要同时考虑进度控制和成本支出计划对项目划分的要求。
成本计划值曲线（S形曲线）必然包络在由全部工作都按最早时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成“香蕉图”内。
▲成本控制的依据：承包合同、成本计划、进度报告、工程变更。
进度报告提供了对应时间节点的工程实际完成量、工程施工成本实际支付情况。
▲成本控制程序包括管理行为控制程序、指标控制程序。
管理行为控制程序：①建立成本管理体系的评审组和评审程序；②建立成本管理体系运行的评审组和评审程序；③目标考核，定期检查；④制定对策，纠正偏差。
指标控制程序（动态控制原理）：①确定成本目标及月度成本目标；②收集成本数据，监测成本形成过程；③分析偏差原因，制定对策；④用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。
成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部偏差和累计偏差。
▲人工费和材料费的控制都实行“量价分离”的方法，控制用量和价格。
材料费的控制包括（会归类）：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。
※控制台班数量：提高机械利用率和效率，避免窝工和闲置。
▲决定分包范围的因素主要是项目的专业性和规模。
024.赢得值法的三个基本参数：
①已完工作预算费用是已完成工作以认可的预算为标准所需的资金，业主据此为承包人完成的工作量支付费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，称为赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价
②计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价
③已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价
▲赢得值法的四个评价指标：
①费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）
②进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）－计划工作预算费用（BCWS）
③费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
④进度绩效指数（SPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
025.偏差分析常用的表达方法有横道图法、表格法、曲线法。
横道图法形象、直观、一目了然，能准确表达出费用的绝对偏差，能直观地表明偏差的严重性，但反映的信息量少，一般在较高管理层应用。
表格法是偏差分析最常用的方法。

在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则可能出现较大的投资偏差。
026.成本分析的依据：业务核算、会计核算、统计核算。（成本控制的依据）
业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计、统计核算一般是核算已发生的经济活动，业务核算可以核算已发生、未发生、正在发生的经济活动，看是否可行。
▲成本分析的基本方法：
1、比较法（指标对比分析法）：对比技术经济指标，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，挖掘降低成本的方法。形式有：①对比实际指标和目标指标；②对比本期实际指标和上期实际指标；③与本行业平均水平、先进水平对比。
2、因素分析法（连环置换法）：用来分析各种因素对成本的影响程度。排序规则：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值（如百分率）。
3、差额计算法：是因素分析法的简化形式。
4、比率法：
①相关比率法：可将2个性质不同且相关的指标加以对比求出比率以考察经营成果的好坏。
②构成比率法（抓大放小）：寻求降低成本的途径。
③动态比率法：常用的计算方法有基期指数（与基准期对比）和环比指数（与上一期对比）。（经济：财务分析的方法）

027.分部分项工程成本分析是项目成本分析的基础，由于分部分项工程很多，无法也没必要对每一个分部分项工程都进行成本分析，特别是工程量小、成本费用少的零星工程。（成本核算对象一般是单位工程）
单位工程竣工成本分析的内容：①竣工成本分析；②主要资源节超对比分析；③主要节约措施及经济效果分析。
周转材料内部租赁制时周转材料的节约或超支取决于材料的周转率和损耗率。
材料的储备资金根据日平均用量、材料单价、储备天数（采购到进场所需的时间）计算。
※形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围一致。
分析成本盈亏异常的原因，应从经济核算的“三同步”入手。因为经济核算的基本规律是完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本之间是必然的同步关系。如果违背这个规律，就会发生成本盈亏异常。
工期成本分析是比较分析计划工期成本与实际工期成本。
资金成本分析的常用指标是成本支出率。
成本支出率＝（计算期实际成本支出÷计算期实际工程款收入）×100％
028.进度控制是一个动态管理过程，包括：
①进度目标的分析和论证：其目的是论证进度目标是否合理、是否有可能实现。如果不可能实现则必须调整目标。
②在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划。
③进度计划的跟踪检查与调整：定期跟踪检查进度计划的执行情况，若有偏差则采取纠偏措施，视必要调整进度计划。
▲设计方进度控制任务的依据是设计合同，施工方进度控制任务的依据是施工合同，供货方进度控制任务的依据是供货合同。
029.根据进度控制的不同需要和不同用途构成的进度计划系统包括由多个相互关联的不同计划深度、不同计划功能、不同计划周期、不同项目参与方的计划组成的进度计划系统
由不同深度的计划构成的进度计划系统包括：①总进度计划（规划）；②子系统进度计划（规划）；③子系统中的单项工程进度计划（规划）。
由不同功能的计划构成的进度计划系统包括：①控制性进度计划（规划）；②指导性进度计划（规划）；③实施性（操作性）进度计划（规划）。（成本计划按作用）
030.总进度目标是整个项目的进度目标，是在决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在实施阶段进行目标控制。总进度目标的控制是业主的任务，工程总承包时协助业主控制总进度目标也是工程总承包方的任务。在进行总进度目标控制前应先分析和论证进度目标实现的可能性。
▲大型项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性，总进度纲要主要内容包括：总体部署、总进度计划、子系统进度计划、确定里程碑事件的进度计划目标、总进度目标实现的条件和应采取的措施。
▲总进度目标论证的步骤（会排序）：调研和收集资料→项目结构分析→进度计划系统的结构分析→工作编码→编制各层进度计划→协调各层进度计划的关系，编制总进度计划→若总进度计划不符合进度目标则调整→若多次调整后进度目标仍无法实现则报告决策者
工作编码的考虑因素：①对不同计划层的标识；②对不同计划对象的标识（如子项目）；③对不同工作的标识（如设计、招标、施工工作）
031.质量控制是质量管理的一部分，包括：设定标准、测量结果、评价、纠偏。
※在勘察设计、招标采购、施工安装、竣工验收等各阶段，项目参与各方均应围绕着致力于满足业主要求的质量总目标而努力。
▲“三全”管理的思想和方法：全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理。全面质量管理包括工程（产品）质量和工作质量的全面管理。
▲PDCA循环：计划P（Plan）→实施D（Do）→检查C（Check）→处置A（Action）
项目质量的形成过程：质量需求的识别过程→质量目标的定义过程→质量目标的实现过程
质量的影响因素包括人的因素、机械因素、材料因素、方法因素、环境因素。
机械因素（归类）：工程设备（永久工程的组成部分，如电梯、空调）、施工机械及器具（用于施工的）。
环境因素（归类）：自然环境因素（天然的，如地质、水文、气象），作业环境因素（人工的，如通风、照明），社会环境因素、管理环境因素。
032.项目质量控制体系不是业主方或施工方的质量管理体系或质量保证体系，而是目标控制的一个工作系统。
项目质量控制体系的特点：建立目的不同、服务范围不同、控制目标不同、作用时效不同、评价方式不同。
▲质量控制体系的结构:
①多层次结构：第一层次的质量控制体系由建设单位建立，在委托代建、委托项目管理、实行交钥匙式工程总承包时由代建方、受托项目管理方、工程总承包方建立。第二层次的质量控制体系由总包（如设计总负责单位、施工总承包单位等）建立。第三层次及其以下的质量控制体系由分包（如设计、施工安装、材料设备供应单位等）建立。
②多单元结构：是指第二层次的质量控制体系及其以下的质量自控或保证体系可能有多个。
※质量控制体系一般由建设单位或工程总承包单位建立。
▲质量控制体系建立的原则（会归类）：
①分层次规划原则：各参与单位分别进行不同层次和范围的质量控制体系规划。
②目标分解原则：将总目标分解到各责任主体并由他们制定相应的质量计划。
③质量责任制原则：界定各方的质量责任范围和控制要求。
④系统有效性原则：建立各方共同遵循的质量管理制度和控制措施。
※质量控制体系建立的程序（会排序）：确立质量控制网络（明确各层面质量控制负责人）→制定质量控制制度→分析质量控制界面→编制质量控制计划。
※质量控制体系的运行环境：工程的合同结构、质量管理的资源配置和组织制度。
质量控制体系的运行机制：动力机制、约束机制、反馈机制、持续改进机制。
动力机制是质量控制体系运行的核心机制，来源于公正、公开、公平的竞争机制和利益机制的制度设计和安排。约束机制取决于各主体内部的自我约束能力和外部的监控效力。
033.质量管理的八项原则：①以顾客为关注焦点；②领导作用；③全员参与；④过程方法；⑤系统方法；⑥持续改进；⑦基于事实的决策方法；⑧与供方互利的关系。
▲质量管理体系文件包括质量方针和目标、质量手册、质量记录、程序性文件。质量手册是规定质量管理体系的文件，是质量管理系统的纲领性文件，系统、完整、概要地描述了企业质量体系。程序性文件是质量手册的支持性文件。质量记录是产品质量水平和质量活动进行及结果的客观反映。
※质量管理体系获准认证的有效期为3年，获准认证后的质量管理体系的维持和监督内容包括企业通报、监督检查、认证注销（自愿行为）、认证撤销（一年后可重新申请认证）、认证暂停、复评、重新换证。
034.施工阶段的质量控制分为四个阶段：施工准备、施工、竣工验收、回访服务。
※质量控制的总目标是实现由项目决策、设计文件、施工合同所决定的预期使用功能和质量标准。质量控制的依据有共同性依据和专门技术法规性依据。
▲自控主体的质量意识和能力是关键，是质量的决定因素，自控主体（承包人）的质量责任不能因为监控主体（监理人）的存在和监控职能的实施而减免。
▲质量控制的基本环节（会归类）：
①事前质量控制：正式施工前的控制。
②事中质量控制：施工过程中的控制。目标是确保工序质量合格，杜绝质量事故，关键是坚持质量标准，重点是工序质量、工作质量、质量控制点。
③事后质量控制：施工过程结束后的控制。重点是发现质量缺陷并提出改进措施，保持质量处于受控状态。
※质量计划的内容必须全面体现和落实质量管理体系文件的要求同时结合本工程的特点。
035.质量计划由施工方编制。平行发包时各承包人分别编制质量计划，总分包时总承包单位编制总包工程的质量计划，分包单位编制分包工程的质量计划并作为总承包方质量计划的深化和组成部分，总包应对分包质量计划的编制进行指导和审核并承担相应施工质量的连带责任。
质量计划的审批包括企业内部的审批和监理机构的审查。
质量计划由项目经理部主持编制，报企业管理层批准。
▲质量控制点应选择技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大、发生质量问题时危害大的对象进行设置。
质量控制点是质量控制的重点对象，应做好质量控制点的动态设置和动态跟踪管理。质量控制点按性质和管理要求分为“见证点”和“待检点”，施工方须在“见证点”作业开始前24小时书面通知监理旁站，施工方须在完成自检的基础上提前通知监理检查验收“待检点”（如隐蔽工程）
※机械设备应根据需要从设备选型、主要性能参数、使用操作要求等方面控制。
036.计量包括施工测量、投料计量、监测计量以及对项目、产品或过程的测试、检验、分析计量等。
质量控制首先是生产者即作业者的自控，其次是外部的质量检查、验收和监督。
037.工序质量控制是质量控制的基础和核心，主要包括工序施工条件和施工效果的质量控制。工序施工条件是指生产要素（如砂子、水泥）质量和生产环境条件（如温度、湿度）。工序施工效果主要反映工序产品的质量特征和特性指标（如强度、压实度），对工序施工效果的控制就是使工序产品的质量特征和特性指标满足设计标准和验收标准，属于事后控制。
038.施工阶段质量自控的主体是施工方和供应方。施工方作为施工质量的自控主体，要遵循本企业质量管理体系和承建项目质量控制体系的要求。
▲质量自控的程序包括作业技术交底、作业活动实施、作业质量检验。
技术交底是施工组织设计和方案的具体化，内容必须具有可行性和可操作性，作业交底是最基层的技术和管理交底。
作业质量检验包括自检、互检、专检、交接检查。前道工序作业质量验收合格后才可进入下道工序施工。
▲质量监控的主体是建设单位、监理单位、设计单位、质量监督部门。质量监控的主要手段是现场质量检查。现场质量检查的方法有目测法、实测法、实验法。
“三检”制度是自检、互检、专检。
039.施工成品保护的措施有防护、覆盖、包裹、封闭等。
▲施工与设计的协调包括：设计变更、设计联络、设计交底和图纸会审、设计现场服务和技术核定。建设单位和监理单位组织设计交底和图纸会审。
▲质量验收逐级分为单位（子单位）工程、分部（子分部）工程、分项工程和检验批。工程逐级分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。
实务：项目按级划分为单位工程、分部工程、单元（工序）工程三级，项目划分应结合工程结构特点、施工部署、施工合同要求进行。（水电工程按级划分为单位工程、分部工程、分项工程、单元工程，质量检验按单位工程、分部工程、单元工程，必须时还应检验重要的分项工程）
施工质量验收包括施工过程质量验收和项目竣工质量验收，施工过程质量验收主要是分部、分项工程和检验批的验收。
040.分项工程、检验批应由监理工程师（建设单位项目技术负责人）