经营思维(陈春花).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,经营的思维方式,2009.7,2,1,2,3,面对市场的新的商业模式,我们该如何思考？,我们能够做什么？,4,自然界成功的法则,3,现代市场环境,4,复杂的格局,全球经济危机（海啸）：,“审慎”,“理性消费”,“保持增长”,5,结论：,保守估计,23,年,救市 救活,历次经济危机周期,金融危机的本质,冬天的作为,世界经济,6,1929,年大萧条,1.25,万家倒闭,2.5,万家,1929,年,1933,年,1.25,万家,$472,亿消失,$1036,亿,1929,年,1933,年,$564,亿,40%,下降,100%,1929,年,1933,年,60%,GDP,银行,消费,拯救银行,货币改革,汇率改革,1933,年,罗斯福新政,下跌,触底,巩固,恢复,1929,1933,1935,1939,美国经济总量,救市只是阻止了经济下滑的速度，但真正恢复还得依靠市场本身的力量,7,历次金融危机总结,(,上世纪,80,年代以来,),金融危机,起止时间,危机源头,危机类型,政府救市年份,美国储贷危机,1986-92,房地产,银行业危机,1989,日本金融危机,1990s,房地产,银行业危机,1998,英国英镑危机,1992-93,汇率,货币危机,-,北欧危机,1991-93,房地产,银行业危机,1992,亚洲金融危机,1997-98,汇率,货币危机,-,俄罗斯金融危机,1998-99,汇率,货币危机,-,巴西金融危机,1998-99,外债,货币危机,-,平均周期,银行业危机,:5.2,年,货币危机,:2.4,年,7,周期至少,2,年,注,:,危机起始时间表示的是正式爆发时间,;,对银行业危机而言,起止时间是指危机爆发至经济企稳回升的时期,不包括危机潜伏期和经济恢复期这样前后两个阶段,8,财务保守,现金为王,由于改革开放,30,年太成功了，中国的企业家没有经历过真正意义上的大萧条，所以才会盲目乐观，在很悲观的情况下还是太乐观。,一名卓越的企业家，不论你是不是首富，不论你赚了多少钱，你都必须是一名最好的风险管理者。只有最好的风险管理者才能让企业永续长存。,8,保守,稳定的现金流,资本负债率,20%,大量现金储备,停止投资,体现,现金打底,行业对冲,结果,最好的风险控制,企业永续长存,9,结论：至少要做好两年的过冬准备,9,危机性质,危机周期,救市时间和规模,IMF,：属于银行业危机,危害较大,内容,银行业危机,-5.2,年,货币危机,-2.4,年,1,年后开始救市,2,万亿美元,结果,保守估计：,5,年,乐观估计：,2,年,美国经济见底,:,大约在,2010-2011,年,10,中国经济,10,结论：,保守估计,23,年,GDP,增长 经济真正增长,4,万亿能否救得了市场？,内需能不能拉动起来？,谁才能活下来？,11,GDP,增长 经济真正增长,11,21%,2000,年,2006,年,出口,消费,投资,46%,35%,37%,38%,45%,32%,37%,45%,2007,年,结果,典型的,3/3/3,结构,出口的,1/3,受影响最大，剩余产能容易导致工厂倒闭和工人失业,投资过度拉动，容易带来经济增长，但不解决核心的问题,资料来源：根据国家统计局数据整理,12,4,万亿是如何构成的？,容易造成公共部门过热,中国雇佣了,90%,就业人员的是占据经济总量,70%,的民营经济,12,中央政府：,1,万亿,地方政府：,1,万亿,银行：,2,万亿,总投资,4,万亿,资料来源：国家发改委,13,4,万亿的风险,13,输入性通胀,美元贬值,石油等上涨,输入性通胀,收紧信贷,体现,美国超宽松货币政策,美元,3,月,-5,月贬值,7.5%,结果,GDP,下降,外汇缩水,14,内需能否拉动得起来？,根据国家统计局数据，我国,1992,年劳动报酬占,GDP,比重为,59.9%,，,1998,年为,58.7%,，,2005,年降低到,50.6%,，低于大多数国家。,14,拉动内需,不是内需不足,而是老百姓购买力不足,更何况教育、医疗等问题,基础设施,社会投资,一锤子买卖,雇佣人数有限,拉动,GDP,立竿见影,体现,企业盈利增加,员工收入提升,滚雪球效应,结果,15,谁才能活下来,?,在经济危机的时候，政府的力量只是让经济止跌,而经济的真正复苏，一定要靠市场的力量，靠社会投资，形成新的增长点,15,剩者为王,国企,其他企业,直接受益于,4,万亿,国家重点扶持,体现,保持充沛现金流,结果,16,结论：至少要做好两年的过冬准备,16,至少做好,2,年的过冬准备,4,万亿,内需,经济止跌,体现,需要被大规模拉动,结果,17,我们该如何思考？,18,新的商务思维模式,不是孤立的采用最佳商业行为,而是整个过程中，永远将自己的视线关注消费者身上,依靠自身能力和消费者连结在一起,记住：顾客是唯一能解雇我们所有人的人,19,IBM,IBM,的利润来源逐渐由原来主要靠出售,IT,硬件设备向咨询与服务转变。伴随着,PC,、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统业务的剥离，,IBM,在过去,5,年中进行了超过,60,次收购，以及向更高价值服务合同转变,这些行动为公司带来了更高的利润率。在这一过程中，,IBM,重新组合了自己的业务，现在，软件业务已经占公司税前收入的,40%,；服务占,37%,；硬件和全球融资占,23%,。仅在,3,年之前，软件和服务在公司的获利指数,(PTI),中所占的比例都只有,35%,。,周伟焜：我们面对市场，还是靠我们的销售代表，靠我们的服务人员，他们要想办法了解客户的需要，把我们的硬件、软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。其中最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。,20,对市场有清醒的认识,不断超越自我的技术,总持有成本不断降低,应用解决方案可靠性,网络化、数字化,服务的专业化,21,对自己有清醒的认识,产品销售、服务销售,可靠性、安全性,贴近顾客的能力,创新的能力、速度,22,我们能做什么？,23,第一原则：集中力量,第二原则：找准焦点,第三原则：寻求简单,第四原则：重强避弱,第五原则：无形资产导向,第六原则：目标客户导向,第七原则：时间原则,第八原则：实验原则,第一原则：集中力量,25,第一条原则：集中原则,做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功,企业：要集中，不要盲目多元化,个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就,军事学的第一原则：“集中兵力”,26,集中力量,所有的生产要素都是某一种能量，能量只有集中起来才有力量,世界上没有”奇迹“，只有集中和聚焦的力量,物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节,奏，则可以把大桥弄塌,我们要求人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能,量分散到新的领域、人事、功能或问题上,不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手,好得多,歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”,27,第一的力量,两个世界级短跑手，一个集中在,100,米，另一个则同时跑,100,、,200,、,400,、,800,米,一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二,世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”,第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功,歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌唱,演员却只能维持简单的生活,在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的思维方式对了，后者错了！,28,品牌价值,世界品牌,可口可乐,480,亿美元,万宝路,476,亿美元,麦当劳,199,亿美元,迪斯尼,171,亿美元,索尼,147,亿美元,柯达,144,亿美元,英特尔,133,亿美元,吉列,120,亿美元,百威,120,亿美元,耐克,111,亿美元,29,集中的效应,专业化效果,-,质量的提升,市场领先者的效应,价格效应,名,(,字,),牌效应,营销利处,心理优势：领先者拥有客户的信任和安全感,30,隐藏的冠军：市场观,“,我是专家”。,“我们集中在我们能做的地方”。,“市场空缺！”,“我们有一个很深，不宽的产品组合”。,“一条小河中的大鱼”。,31,集中,为某一类客户服务,在某一个行业,某一些产品领域,解决某些永恒的长期问题,32,80/20,原理,“少数重要因素原则”,33,80/20,原则的运用：质量革命,J.M.Juran,E.Deming Quality Control Handbook,1951,80/20,原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则”,-,原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷,-,分析：发现重要的导致质量问题的因素,-,解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题,-TQC,：事先解决，而不是事后校正,日本企业,50-60,年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平,34,80/20,不同于普通思维的地方,80/20,思维,50/50,思维,1.,超常的创造力,2.,寻找解决问题的捷径,3.,有选择地做,4.,在少数领域卓越,5.,尽量多放权,6.,只做能做得最好，最有兴趣做的,7.,在每个重要领域问：做哪些,20%,导致,80%,8.,少工作，多思考,1.,超出平均水平的努力,2.,走完全程,3.,全面，找尽一切可能,4.,在许多领域良好,5.,尽量自己做一切事情,6.,做一切必须做的,7.,一份辛勤，一份收获,8.,抓着每一个机会,35,80/20,世界中的成功原则,1.,在一个领域发展自己的核心能力,2.,选择一个,“,市场缺口,”,你乐意在这里成为出色、领先的竞争者,3.,认识到知识就是力量,4.,找到自己的市场及主要客户,为之提供优异服务,(80/20!),5.,发现在哪里用,20%,的努力就可得到,80%,的效果,6.,向最好的学习,(80/20!),7.,尽早独立,(80/20!),8.,尽量多招收有价值的员工,(80/20!),9.,把所有的不在核心能力之内的事情外包,(80/20!),10.,利用资本的力量,来源：,R.Koch,成为你自己领域中的比尔,盖茨,36,第二原则：找准焦点,37,第二条原则：找准焦点,找准焦点，才能把力量发挥出来,企业：要不断地寻找,/,更新企业发展的突破点,个人：放弃“全面发展”,军事学的第二条原则：“出其不意”,38,集中,-,聚焦,-,深入,集中力量,击中要害,向深处发展,39,15,把长期聚焦的钥匙,1.,焦点总是简单的,2.,焦点总是容易记忆的,3.,焦点总是强有力的,4.,焦点总是革命性的,5.,焦点需要有一个敌人,6.,焦点意味着未来,7.,焦点即对内也对外,8.,一个国家,/,区域一个焦点,9.,焦点不是产品,10.,焦点不是雨伞,11.,焦点不让所有人满意,12.,焦点能找到更好的焦点,13.,聚焦并不能马上成功,14.,聚焦还不是战略，而是战略的一步,15.,没有一个焦点是永恒的,40,企业焦点的转换,战略能力,管理能力,销售能力,创新能力,创业期,发展期,成熟期,市场格局成型期,41,向深处，不要向宽处发展,所有突破阻力的工具都是坚的,所有用来增加阻力的工具都是宽的,向宽处发展增加竞争对手,向深处发展增加领先和合作,向深处发展能引起“连锁反应”,42,成功者寻找并首先解决核心问题,成功者首先解决核心问题,把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上,问题有层次及级别之分,43,第三原则：寻求简单,44,第三条原则：寻求简单,优秀的企业都找到了简单的经营管理模式,对企业,/,个人都适用一个原则：少就是多,科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论,45,复杂化的陷阱,“,复杂才能体现水平”,“折衷的必要”,“通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利”,46,简单原则,管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，难以,控制,复杂性带来的成本上升及效率的下降，比其带来的好处要大得多,越是复杂的产品，越是要一个有简单结构的企业来销售,仅仅注意最简单的,20%,，在所有领域找最简单的,20%,。如果太复杂，简化之。若做不到，取,消之！,简单化的领域：产品种类、流程、营销口号、销售渠道、产品设计、客户调查,一个复杂的企业可以通过精简获得极大的赢利上升,47,企业的类型（组合分析）,复杂,简单,A,B,C,D,大,小,最好的企业是大而简单的企业（,GE,，麦当劳,-,）,谁想做大，必须做简单,48,企业最重要的内部指标,订单,营业额,毛利率,库存,/,应收款,现金流,利润,看市场发展情况,看效益情况,看财务情况,49,努力与结果之不对称性,每个市场都有少数几个供应商比其它企业更好地为客户服务。他们得到最好的价格，拥有最大市场占用率,在每个市场有少数几个企业使其成本最低,少数一些企业能比其它企业有更高赢余,20%,企业供应,80%,市场，他们日子最好过,每个细分市场都适用,80/20,原则,80%,的赢余来自,20%,的员工,“努力与结果之不对称原则”适用所有层次：市场、细分市场、产品、客户、品牌、部门、员工,50,80/20,分析的后果,成功企业在“成功市场”上，即用最小的成本得到最大的收益,如果集中在市场,/,客户细分后最能盈利的地方,(,对外,),，每个企业都能提高其赢余,每个企业都能提高赢余，如果把成本,/,收益的不对称减小：,(,员工、工厂、销售部门、管理单位、区域,),：给成功者更多资源，给不成功者更多压力,51,第四原则：重强避弱,52,第四原则：重强避弱,每个人，每个企业都不可避免地存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来！,军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方！,53,弃强补弱的陷阱,“,企业应该追求完美，因此要消灭弱点”,“勤奋致胜,/,投入致胜”,独占的想法,54,错误的观念,要全面发展,勤奋致胜,要做得完美,“科学管理”,一个专注的常人比一个分散在许多领域的天才更有用、有效,错误的用力导致对自己的失望和自卑,做正确的事情，要比把事情做完美重要,100,倍,发挥人的积极性比精确的管理手段更重要,错误,正确,55,重强不重弱,在一个竞争市场上作为追随者（放弃是最好的方式）,生物学：没有两个物种靠同一方式生存,上策,建立自己的垄断领域,不要象竞争对手一样解决,100,个问题，而是把一个问题解决得比所有对手都好,得多（核心竞争力）,退出竞争领域，通过创新建立自己的,“,王国,”,找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决,在一个竞争市场上成为市场领先者,找到保持领先地位的手段（成本领先？技术领先？,）,=,核心竞争力,中策,下策,56,销售领域的趋势,今 天,未 来,推销员,产品导向,功能思维,个人销售,日、月报表,价格战,“,成功顾问”,问题解决方案,流程思维,团队销售,和重要客户共同制订战略,战略联盟,57,第五原则：无形资产导向,58,什么是无形资产,业务模式，领先的诀窍,知识产权,知名度,/,品牌,/,信誉,吸引力,大众的爱戴,信任,客户关系,杰出的员工,关系,影响力,经验,-,能做什么，不能做什么,59,这些曾经辉煌一时的品牌现在都怎样了？,古桥（空调）,金鱼（洗衣机）,长峰（电器）,凯歌（电器）,雪花（冰箱）,上海（彩电）,海棠（洗衣机）,白兰（洗衣机）,香雪海（冰箱）,金星（彩电、音响）,白菊（洗衣机）,扬子（冰箱、空调）,60,营销灾难,越来越多的产品，越来越少的客户,70%,的消费者认为产品都可以互换,价格越来越成为决定性因素,/,世界范围的价格战,/,发展得最快的是,“折扣品牌”,信息泛滥,/,越来越多的电视台、报纸,40-60%,品牌在上市第一年就被收回,61,突破点：品牌引发的连锁反应,营销与销售的不同：营销让客户找上门来。销售则要你去找客户,名牌的建立是营销的最高阶段,建造名牌的三步曲：知名度,-,忠诚度,-,垄断,62,第六原则：目标客户导向,63,第六个原则：目标客户导向,并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强,“裁减客户”,64,传统思维的错误,只考虑直接的后果，不考虑间接的后果,(,任何决策都有看不见的、意料之外,的后果,),利润导向。为目标客户解决问题比关注自己利润能带来更大的利润,传统的成本核算和利润导向导致尽量高的价格、尽量低的工资，但这并不,正确,大部分企业、行业在走通过更大的投入增加收益的老路子。因此市场上有,大量无用的生产能力,(,也产生了许多无用的饱学之士,),外向型企业考虑如何把利润还给目标客户以期更大的利润。内向型企业则,在象过去的地主藏钱一样积累利润,65,问题一：,谁是我的目标客户？,能否更窄一些？更准确一些？,1._,2._,3._,1._,2._,3._,4._,5._,66,战略问题二：,我能为目标客户解决什么问题？,1.,什么是目标客户的瓶颈问题,?,2.,什么问题我解决得比竞,争对手好得多,?,3.,我要培育什么样的特,征,/,核心能力,/,优势,?,67,问题三：,我能否在选定的领域成为第一,/,唯一,?,我以什么样的方式成为第一,/,唯一,?(,业务模式、成功要素、独特之处等）,我如何阻止竞争对手模仿我的模式？,68,问题四：,我的企业在,3-5,年后应是什么样子？企业的发展目标是什么？（远景,/,目标,/,指标）,69,问题五：,为了达成这个目标，我要做的最重要的三件事是什么？,1._,_,2._,_,3._,_,70,第七原则：时间原则,71,第七个原则：时间原则,我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情,实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情,做企业是马拉松，不是百米赛,做企业更是种地，不是工厂,72,新,4P,理论,竞争目标,步骤,竞争优势（月）,一般性特点,特殊性特点,速度,战略联盟,产品,(Product),问题解决方案,(Problem solution),流程优化,(Process),合作伙伴,(Partner),24,73,第八原则：实验原则,74,第八个原则：实验原则,做企业就是做管理实验,根据成功,/,失败调整行动,成功：首先意味着生存,75,有效实验的原则,不危及企业的生存,实验设计,分析反馈,76,反馈的重要,运动员：只有测量成绩，才有动力,反馈十分重要：成功是最大的动力之源,(,不是意志或其它,),从简单的度量开始。人有了一个数字，就总想改进它,每个职员都要考虑两个问题：什么是我的任务？如何测量成功？,成功的信号通常在于无形领域，需要相当长的时间才体现在物质上。传,统的企业导向手段,(,资产负债表,),不能体现这一点,77,自然界的成功法则,78,自然界的成功法则,基本原则：简单,四个简单原则：,开放性（对外：能量与信息的交流；对内：沟通）,反馈（,Feedback),（,根据成功或失败而调整）,自我组织（放权、分而治之、自主权力）,效率（最小投入原则：能量、时间、信息、空间）,成功的标准：,强,者生存,