高级物流师复习题.doc

高级物流师一、案例分析1 雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例p208雀巢公司为世界最大的食品公司，由车利雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23店。现况问题与需求1缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。2现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。3VMI供货商管理库存简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。如此做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，较早地得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以应对市场变化的不必要库存，也可提早引进或生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作应用。计划介绍1计划范围整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅地不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流，业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有花费额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统花费250万新台币。2计划目标计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10等具体的目标。另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其他渠道上运用，特别是对其占有重大销售比率的军公教渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相对地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。3方法在计划的实际执行上，除了有两大的计划阶段外，还可细分至5个子计划阶段，说明如下：(1)评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。(2)高阶主管承诺与团队建立：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对应的窗口，开始进行合作。(3)密切的沟通与系统建立：双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统，包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。(4)同步化系统与自动化流程：不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做出处理。(5)持续性训练与改进：回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去进一步会针对促销性产品做策略研讨。在系统建置方面，针对数据传输部分，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics如s和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，一是家乐福推荐，二是法国及其他国家雀巢公司的建议以及系统可以满足其计划需求等所做的决定。整个VMI运作方式分为5个步骤，说明如下：(1)每日9：30前家乐福用EDI方式将结余库存与出货资料等信息传送至雀巢公司。(2)9：30-10：30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。(3)10：30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。(4)10：30-11：00家乐福公司在确认订单，并进行必要的修改(量与品项)后，回传至雀巢公司。(5)11：00-1l：30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。四，心得虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异，都增加了计划执行的复杂与困难度。漫长的发展过程中，有如团队形成之初，历经了冷漠、争吵与对立等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计划发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。效益在成果上，除上建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80左右提升至95(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70左右提升至90左右而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由6070的修改率下降至现在的10以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点一一浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也开始推动了将VMI系统运用到代送商的计划，在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。问题：1供应商管理库存的根本目的就是将库存及其管理权转移给供应商，通过实施VMI， A公司达到零库存，但供应商的库存压力就会上升，这种理解正确吗? 2. 雀巢与家乐福是如何实现供应链管理库存的？3.简述VMI的实施步骤。4.两家公司在实施VMI计划时还面临哪些问题？参考答案1.供应商管理库存(VMI)可以减少买方的库存，同时供应方通过对买方传送来的POS信息和预先发货清单ASN信息进行分析，可以把握A公司商品的销售和库存动态，从而及时调整生产计划和材料采购计划，这样供应商的库存也会减少，从而实现双赢。2.如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大。唯有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。对流通业而言这种本质改善就是ECR，雀巢与家乐福的VMI计划就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步在改善库存管理与配置的效益，就供应链的角度而言，ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升。3. VMI 可以分如下几个步骤实施: a. 建立顾客情报信息系统；b. 建立销售网络管理系统；c. 建立供应商与分销商的合作框架协议；d. 组织机构的变革。4. 首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异，都增加了计划执行的复杂与困难度。2. 美国照明公司(ALP)的库存管理美国照明公司(ALP)主要生产荧光灯管。ALP有两个工厂分别位于克利夫兰和哥伦布地区两个工厂向市场提供700多种产品，主要销售渠道有三条：工商企业（C&I）、消费者、和原始设备制造商（OEM），长期来C&I是公司的业务重点，但家居中心和折扣店的出现使消费者这条销售渠道规模越来越大，在整体营销战略中的地位越来越重要。OEM的市场规模很小r但它是打开潜在市场的重要一步，因为灯管坏的时候，消费者倾向于购买与原装灯符一摸一样的产品。 每个分拨渠道都有独特的需求和库存要求消费者渠道产品种类有限，但消费者要求最高，要么发货，要么取消订货：OEM往往订一种产品，而且是整车装运，当天收到货物，如果暂时无货，则转向其他供应商：C&I客户定购计划高度复杂，但多数客户只是定期补货以填满货架，常常额外订单较多且要求即刻送货。ALP将产成品存放在分布于全美各地的8个主分拨中心(MDC)，每个分拨中心为这其所在的整个地区提供销售服务。各工厂以整车方式向MDC运送货物，大批量运输使得工厂能以规模经济进行生产。各工厂按周计划生产，尽量减少按月计划生所出所出现的预测误差，每个MDC是供应该地区的中枢其规模由地区规模决定。产品生产出来后，有下列因素确定向各分拨中心分配多少产品量： 各MDC超出现有库存的现有客户订货量 各MDC的库存低于基本库存水平的数量 各MDC的服务区的预测销售量 各MDC的基本库存水平是在历史销售水平的基础的上确定的。如果是新产品，就根据目标客户及其估计销量确定存货地点和基本库存水平。所有MDC的基本库存之和就是产品的系统库存目标值（NSO）。NSO是决定生产下一批产品的再订货点。 客户通过地区销售人员订货，销售人员再将受订单送到中央客户服务中心，中央服务中心将订单输入订货系统，并根据客户邮政编码将订单相应的MDC，如订单订购是整车某种产品，订单将直接分配给工厂，由工厂直送。由于预测误差有时较大火，往往导致一个仓库缺货，而另一个仓库产品过剩。因此导致前者延期交货或由产品过剩仓库履行订单。 过去，ALP的席存管理策略上主要是保有库存以保证一定的生批量，同时满季节性很强的需要（如一、四季度是销售高峰季度）。库存策略还要考虑工厂夏季停工问题(一般停2到3周进行设备维修捡查)，停工前需要备足库存。这样的库存策略导致库存水平很高，为降低库存，ALP计划两个方案： 第一个方案：针对全国消费者建立一座大型订购中心（LOC）作为新的MDC，将消费者的产品集中到一个仓库，从这一中心进行分拨，专门为消费者服务。第二个方案：合并仓库，减少MDC的数量。请根据上述案例回答以下问题。 （1）分析LOC方案的优缺点? （2）合并仓库方案的会导致什么结粜? （3）说明ALP库存增加的原因?参考答案 美国照明公司(ALP)的库存管理（1）优点：1)提高对消费者的服务水平。2)降低总库存。 缺点： 1）可能降低对C&I、OEM客户的服务水平。2）增加了对LOC的投资。（2）结果：1）使得每个保留下来的MDC库存量比现在商，而总的系统库存比现在低。2）运输成本增加。3）提前期增加。4）投资增加。（3）原因：ALP的库存管理策略主要是保有库存，以保证一定的生产批量，同时要满足季节性很强的需要，如一、四季度为销售高峰季度；库存策略还要考虑工厂夏季停工问题，一般停2到3周，以作设备维修检查，停工前需备足库存。这样的库存策略导致库存水平很高。3. 某某超市配送中心条码解决方案 某某超市股份有限公司是当前国内连锁零售业的领军企业，总部设在上海，连锁门店已经扩张到全国各个区域。某某超市现有便利店、标准门店、大卖场三种业态的门店l 000多家，多种资产结构(自营、加盟、合资合作)并存。建有2个常温配送中心和1个生鲜配送中心。 近几年来，面对国际连锁商业巨头大举进人中国抢滩，某某超市面向全国“跳跃式”地布点，规模扩张明显提速。目前，这家公司已发展到1 900家门店，2002年平均每天开出25家网点，2002年111月，销售额同比增长2784，利润总额同比增长557。 如今，在外资商业、民营商业日益崛起，各种商业业态竞争更加激烈的情况下，国有控股的某某超市力克群雄，1999年，2000年，销售额连续两年位列中国零售业榜首；2001年，销售规模再次刷新，突破140亿元。 某某超市积极与国际实业开展合作，巧借外力运作资本，先后吸纳上实资产经营有限公司、日本三菱商事株式会社等公司入股，将国有独资公司改制为“内外联”控股的上海某某超市有限公司，引进资金8 000多万元；以合资方式开拓市郊及外省市市场，吸收跨地区、跨所有制的社会资本5 500多万元。资本“瓶颈”一旦打开，某某超市如虎添翼。某某超市相继收购百家便利、东方超值、南京长江超市、苏州百汇、杭州金龙万家福等众多连锁企业，参与药品零售、食品加工等相关业态，又吸纳社会资本1。2亿元，某某超市有了突飞猛进的发展。一、企业对信息化的需求 随着企业资本“瓶颈”的打开某某超市的扩张速度日益加快。1996年后，某某以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1 225家，为全国之最，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但是某某规模扩张的提速，在传统管理模式上很快暴露出不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。建立现代化物流系统，降低物流成本成为某某便利店在竞争中掌握先机的关键。某某超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有位门店店长说，下大雨时雨伞卖得断档，当你及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。放眼世界，沃尔玛等世界商业巨头已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。面对如此巨大的差异，某某超市的企业决策层决定将信息化项目推上去，融入现代商业新的革命浪潮。某某超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，因地制宜，为便利店“量体裁衣”，设计了一套完整的解决方案，即利用现有的建筑物改建成物流中心，采用仓库管理系统实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，以上海先达条码技术有限公司提供的无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选。另外，在设备的选择方面也采取进口货与国产货合理搭配。这个方案既导入了先进的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顾了某某便利店配送商品价值低、物流中心投资额有限的实际情况。在整个方案设计里，不求一步到位，不求设备的先进性，而是力求使合理的投入得到较高的回报。二、配送中心应用信息化项目的作业流程1进货入库进货后，立即由WMS进行登记处理，生成入库指示单，同时发出是否能入库的指示。如果仓库容量已满，无法入库时，系统将发出向附近仓库入库的指示。接到系统发出的入库指示后，工作人员将货物堆放在空托盘上，并用手持终端对该托盘的号码及进货品种、数量、保质期等数据进行进货登记输入。在入库登记处理后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。按下入库开始按钮，人库运载装置开始上升，将货物送上入库输送带。在货物传输过程中系统将对货物进行称重和检测，如不符合要求(如超重、超长、超宽等)，系统将指示其退出；符合要求的货物，方可输送至运载升降机。根据输送带侧面安装的条码阅读器，对托盘条码确认，计算机将对托盘货物的保管和输送目的地发出指示。当接到向第一层搬送指示的托盘在经过升降机平台时，不再需要上下搬运，将直接从当前位置经过一层的入库输送带自动分配到一层入库区等待入库。接到向二层至四层搬送指示的托盘，将由托盘升降机自动传输到所需楼层。当升降机到达指定楼层后，由各层的入库输送带自动搬运货物到入库区。货物在下平台前，根据入库输送带侧面设置的条码阅读器，将托盘号码输入计算机，并根据该托盘情况，对照货位情况，发出入库指示，然后由叉车从输送带上取下托盘。叉车作业者根据手持终端指示的货位号将托盘入库，经确认后，在库货位数将进行更新。2商品拣选当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出货单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。这是，系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，同时工作人员在空笼车上的塑料袋里插好出库单，在黑板上写上楼层号和商店号，并将空笼车送到仓库。做好以上准备后，方可进行商品拣选工作。工作人员在确认笼车在黑板上记载的商店号码与商店号码显示器显示的一致后，开始进行拣选工作。根据货位上数码显示器显示拣选的数量，依次进行拣选。数码显示器配备的指示灯可以显示三种不同颜色，分别对应箱、包、件三种不同的拣选单位，以满足各种拣选需求。当拣选作业结束后，按“完了”按钮。各平台仓库分成17个拣选区域，区域内拣选结束后，区域拣选“完了”指示灯会自动闪亮，工作人员再按下区域拣选“完了”按钮，便可继续进行下一个区域的拣选工作。当各个区域内所有拣选处理结束后，系统将自动显示出下一个商店的拣选数据。3笼车出库当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。4托盘回收出货完成后，工作人员将空托盘堆放在各层的空托盘平台返回输送带上，然后由垂直升降机将空托盘传送至第一层，并由第一层进货区域的空托盘自动收集机收集起来，随后送到进货区域的平台上堆放整齐。三、信息化项目的实施为企业带来了很大的生产效率和经济效益某某超市充分运用信息化技术上在上海建成了第一个大型智能化物流配送中心，第一个现代化生鲜加工配送中心，一上就是两个，总面积达56713m2，条码、扫描仪、铲车、计算机房、门店的计算机组成了现代化信息物流系统，在具体的实际运作中收到了良好的经济效益和社会效益。例如，百货类配送，从门店发出要货指令到配货作来完毕，以前要4h以上，现在只要40min。生鲜类配送更加讲究效率，门店从网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20min。据了解，某某超市目前的配送费率比海尔还低25个百分点。原来为集团便利门店配送的配送中心，场地狭小，科技含量低，人力资源浪费。每天的拆零商品在1万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4min，人工分拣的拆零差错率达06，而且每天只能配送200多家门店。集团便利配送中心建成后，以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。物流中心所有操作均由计算机中心的WPS管理，将库存信息与公司ERP系统连接，使采购、发货有据可依。新物流中心库存商品可达10万箱，每天拆零商品达3万箱，商品周转期从原来的14天缩短到35天，库存积压资金大降低；采用DPS方式取代人工拣选，使差错率减少到万分之一，配送时间从4min店压缩到15min店，每天可配送400多家门店，配送准确率、门店满意度等有了大幅提升，同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例，从而为集团的便利店业态的良好稳定发展奠定了坚实的基础。四、总结经验，进一步提高信息化建设通过对信息化技术的初步实施，某某超市在应用信息化管理的进程中上了一个新的台阶。硬件设施的更新，应用软件的完善，使企业的日常工作信息化程度有了较大发展，极大提高了工作效率和经济效益。在企业进行信息化工程建设的过程中，认识到信息化建设必须得到各方面的支持，首先是上级部门领导的指导和扶持，这样才能保证信息化建设目标的准确性，其次是加强本企业各部门领导对信息化建设的认识，通过实际应用，使各级部门认识到通过信息化改造，对提高企业的创新能力，推动企业的技术与经济发展会起到巨大的作用。通过企业信息化工程的实施，使企业的管理工作更上了一个档次，提高了商品入库、商品配送和销售的效率，拓展了产品的销售渠道，锻炼了各级管理人员。某某超市通过信息化工作初步实施，促进了企业规模的扩展和工作效率的大大提高。某某超市在初步应用信息化技术的基础上，将进一步加强信息化工程建设。某某超市在物流配送信息化管理的实施运作进人了成熟阶段后，又进一步顺势引进供应链管理信息化。在供应链管理系统中，总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况；供应商可以通过某某网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源；门店实现了网上要货，所有账目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度。实施供应链管理，使某某超市的总成本下降了10；供应链上的接点企业生产效率提高10以上。此外，某某还推出了电子商务某某OK网，将实体商业网络与虚拟商业网络结合起来。目前，网上注册的会员达24 193人，电话注册会员29 998人，去年的营业收人达8 6892万元，已进入盈利阶段。某某超市将借鉴过去在信息化建设中的成功经验，在现有基础上继续加大科技投入，进一步加强企业的信息化科学管理规范，使公司在新的国际化市场竞争中不断做大、做强，力争跻身于国际零售业强林之中。问题：1。某某超市配送中心的配送解决方案有何特点？2某某超市是如何实现信息系统总体规划的？3某某超市的供应链管理信息化的做法与成效。4。简述连续补充库存CRP的原理。参考答案 1本案例中，某某超市结合国际的先进实施经验，因地制宜，设计了一套完整的信息化解决方案，实现了整个配送中心的全计算机控制和管理。由于导人了先进的物流理念，提升了物流管理水平，使某某超市的总成本下降，生产效率也大大提高。商业竞争靠的是实力技术。信息化建设使某某超市拥有了与网络时代相匹配的“新式武器”，它提高了企业的工作效率和商品流通速度，降低了人为造成的诸多差错，促使企业的日常管理更为科学化；规范化、准确化，锻造了企业的核心竞争力。2某某超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，因地制宜，为便利店“量体裁衣”，设计了一套完整的解决方案，即利用现有的建筑物改建成物流中心，采用仓库管理系统实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，以上海先达条码技术有限公司提供的无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送以数字拣选系统来拣选。另外，在设备的选择方面也采取进口货与国产货合理搭配。这个方案既导入了先进的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顾了某某便利店配送商品价值低、物流中心投资额有限的实际情况。在整个方案设计里，不求一步到位，不求设备的先进性，而是力求使合理的投入得到较高的回报。 3某某超市在物流配送信息化管理的实施运作进人了成熟阶段后，又进一步顺势引进供应链管理信息化。在供应链管理系统中，总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况；供应商可以通过某某网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源；门店实现了网上要货，所有账目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度。实施供应链管理，使某某超市的总成本下降了10；供应链上的接点企业生产效率提高10以上。此外，某某还推出了电子商务某某OK网，将实体商业网络与虚拟商业网络结合起来。4供应方对要货方的POS信息和预先发货清单ASN信息进行分析，把握要货方商品的销售和库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么类型商品、以什么方式、向什么店铺发货。4. （一）A公司创建于1998年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10亿元的外销型企业，主要产品是鞋类。多年来，公司成功的经验是以订单为核心，全力争取订单，其他业务包括原料来源、制造过程、产品储运全部跟在订单开发之后。2004年，公司遇到了严重问题，主要是鞋类出口运输的瓶颈障碍。问题：（1）本案例主要的运行矛盾。（2）如何改进。解答要点：（1）现状分析。本案例存在的主要问题是单一的订单导向,造成原料供给完全听命于市场,运输上严重依赖船公司。整个外销周期性特点均表现在本案例上,即：淡季无订单,开工不足；旺季订单过多,生产量过大,运输与储存成本上升。（2）改进措施为：1）建立本企业的信息管理系统，从订单导向转变为企业信息导向。首先与国外订单客户和供应商建立企业外部网（Extranet）,提前将订单资料转入到预生产系统。根据过去几年的销售经验，可以在淡季安排稳定性强（即市场变化小）的鞋类，减少旺季生产制造压力，还可以使原料供应商以较低价格稳定供应。2）提前4个月与船公司达成租赁集装箱合同，可以减少旺季集装箱紧缺、价格上升的风险。3）还可以考虑在进口商所在地（国外）设立梯级仓库，在旺季到来之前先行储存一部分产品，减少旺季运输压力。（3）方案实施与评估：1）成立物流信息专门机构来运营企业网，集中收集处理原料购进和储运信息。2）增加生产经营的计划性。3）监控淡季物料与生产成本，以及在国外口岸设立梯级仓库的储存成本。4）核算以信息为导向的流程总成本比过去以订单为核心的静态成本（只计算投入）和动态成本（投入与产出比较）总和的差额。如果动态成本上升，说明此方案不可取；如果动态成本加静态成本比过去减少，说明改进成功；如果新旧方案的总成本相同，说明本方案的改进需进一步细化。（二）某大型国际物流公司，其在亚洲的服务网点超过千家，每日处理的单据超过一万张，如果采用人工录入的方式，无法完成工作，也因此导致对客户服务质量的下降。该公司为解决这个问题，在其集散分拨中心建立了一个电子数据交换(EDI)平台，来自各地的作业单据通过电子数据交换平台自动地导入信息管理系统，有效地提高了物流服务的整体水平，既节约了企业经营成本，也使企业有能力向客户提供新的服务类型，进而增加了企业的经营收益。据统计，日本东芝公司采用EDI 后，平均每笔交易的文件费用由1500日元降低为375日元；美国通用汽车公司采用EDI后，每生产一辆汽车可节约成本250美元，按年产汽车500万辆计算，一年就可产生12.5亿美元的经济效益;新加坡在使用EDI后，每年节省10亿新加坡元；过去，新加坡报关至少要3天，实行EDI只需15分钟。有调查报告表明：70%以上的进出口商要求与具有EDI能力的供应商合作，否则将不再合作。问题：（1）通过案例谈谈什么是EDI？（2）EDI可以给企业带来什么好处？解答要点：（1）通过案例说明什么是EDI？EDI是电子商务数据交换，也是电子数据交换。就是模拟传统的商务单据流转过程，对整个贸易过程进行了简化的技术手段。EDI指的是在相互独立的组织机构之间所进行的标准格式的具有商业或战略意义的信息的传输。（2）EDI可以给企业带来什么好处？1）降低纸张的使用成本，节省时间。使用EDI系统后，交换数据全部在计算机和计算机之间进行，可以大幅度节省文件的纸 张、印刷复印、存储及邮寄的费用，一般估算可以节约25%。 2）提高工作效率，节省人员费用。由于使用计算机处理电子数据，所以资料传输所需要的时间能大幅度减少，各项工作能获得更多的时间来妥善安排，节约大量的人员费用。 3）减少数据处理错误。使用EDI之前，相同的文件在买卖双方及各部门之间经常有重复输入处理工作，并且容易发生人为的输入错误；使用EDI后，这些错误可以得到有效的控制。 4）提高企业管理和服务的质量，提高企业竞争力。将EDI技术与企业内部的仓储管理系统、自动补货系统、订单处理系统等企业的MIS系统集成使用后，可以实现商业单证快速交换和自动处理，简化采购程序，减少库存量，同时也使得企业可以及时地对客户的要求进行响应。5）拓展业务空间，获得更多的贸易机会。许多国际和国内的大型制造商，零售企业等对于贸易伙伴都有使用EDI技术的要求，采用EDI是企业结识更多的贸易伙伴，加快企业国际化，提高企业竞争力的重要手段之一。.5. 深圳某物流公司是深圳商贸集团的核心企业之一。商贸集团下设贸易公司、物流公司和电子商务公司三部分。物流公司是整个集团进行多元化经营和第三方物流中心战略的核心。物流公司拥有的配送中心是目前国内较大的公共化配送中心之一，面积20万多平方米，配送车辆超百辆，日配送能力近千万元。公司的客户主要为大型的家电类和消费品生产企业以及电子制造企业，货物类型以电器和食品为主。该物流公司的业务类型比较复杂，主要包括四种类型：首先是集团公司本身自营的近5 000个品种商品的对大中型商场、连锁店和超市的日常配送；其次是为在珠江三角洲的十几家企业的日常销售的配送服务，将厂商的产品送至经销商、零售商；第三个是为市内近十几家连锁店、商场配送服务；第四个类型就是受零售商场、网上销售商的委托，为它们进行直送用户的配送服务。四种类型的配送为了管理的简化，放在4个配送中心进行。随着业务的不断地扩大，管理上的问题渐渐显现出来。为了首先满足内部公司的物流需求，常常延误其他公司的物流配送，引来一些单位的投诉。作业层的问题主要体现在库房管理和配送调度方面。在库房管理上，不仅出库入库仅依靠手工操作，而且由于库存商品种类较多，没有实施统一的条码管理，导致商品和货物的准确位置不能确定，公司无法进行有效的监控和跟踪。由于缺乏对运输车辆的管理，无法准确计算配送成本，已经影响到了配货场地的使用。管理层的困难，一是缺乏对订单执行情况的有效监控和反馈；二是对客户和货物的实时信息缺乏有效的统计和管理。决策层由于不能及时了解库存情况的动态变化，缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。由于上述问题的存在，公司已到非改革不可的地步。公司决定随着业务模式的重新定位，从单一的物流配送中心逐渐转变成为客户提供全方位物流服务的一体化的物流平台。从组织结构上进行统一规划，成立四个业务中心：客户服务中心、配送中心(物流管理部与运输管理部)、仓储中心(物流管理部和仓储部)、管理与营销中心(总部)。这就要求企业及时掌握真实和动态的库存状态，合理调配运力、库房、人员等各种资源，有效监控和反馈订单执行情况，有效统计和管理客户货物信息，及时掌握提供决策分析的相应数据统计和分析报表。为此，该物流企业找到了专业的物流信息系统开发公司，帮助他们设计并建立了一套完整采用现代化技术手段的物流管理信息系统。面对这些问题，如果你是该企业的管理者，请回答下列问题，说明你是如何从协调内外物流关系着手解决该企业存在的问题。问题1：物流公司的主要问题在哪里，为什么会出现这些问题？问题2：根据案例背景资料，分析该物流公司的组织结构与信息流程方面应该如何改革。请描述改革后各中心的职能，并画出组织结构图。问题3：物流信息系统开发如何实施对物流公司的管理。问题4：以下二题任选一题：（1）进一步分析公司可以从哪些方面进行改革，请说明改革的目的与期望结果。（2）结合自己企业在物流方面存在的问题，谈谈该案例对自己企业物流改进的启发。问题1：(1)公司的业务操作停留在传统模式上，没有在业务发展的基础上进行新的整合。(2)公司的信息化手段比较落后，跟不上物流的发展需要。(3)作业层、管理层、决策层各自为政，缺乏沟通。问题2：从组织结构进行统一规划，成立四个业务中心，提供四个作业系统在统一的平台上运行。(1)客户服务中心实现工作人员与客户进行联络、交互的功能。客户通过WEB/WAP交互式语音服务确认身份和服务请求。通过处理后，生成详细需求，传给其他子系统，完成各项功能，答复客户的要求。(2)配送中心将计划任务分配给具体执行者(承运人和承运工具)并提供实施平台。它对整个任务运行过程进行实时跟踪，以提高整个配送过程的服务质量和客户满意度。(3)仓储中心是一个多层次的管理系统。可从级别、类别、货位、批次、单件等不同角度反映物品的数量、库存成本和资金占用情况，从而帮助仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，以降低库存、减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象。(4)管理与营销中心是整个系统的核心控制部门，汇聚了各部分的数据并以此对其他部门进行控制和监督，同时建立起市场开发、财务管理、绩效管理等辅助决策的支持系统。问题3：(1)成立领导小组和公司小组，由双方的领导和管理人员参加。(2)进行需求分析。(3)系统总体设计。(4)概要设计。(5)详细设计。(6)系统调试。(7)系统运行和维护。问题4：该选择题给考生以较大的思考空间。如果考生自己的企业面临相似的情况，可以选择2，可以结合自己企业的实际情况，借鉴该案例进行发挥。如果考生从事工作的背景与该案例有较大的区别，可以选择1，根据课程所学的知识与案例的背景，同样具有较大的发挥空间。可以深入讨论以下方面：(1)组织改造，特别是整合的有关功能。(2)信息系统的实施。(3)第三方物流的应用。(4)建立有利于物流与供应链整合的绩效体系。(5)员工培训，适应新岗位需求。6. 家乐福物流选址案例“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完全从零开始搭建。这种进入市场的方式粗