销售管理与销售团队建设.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,销售管理与销售团队建设,Key Competences for Key Person,销售经理管理技能提升,课程介绍,销售经理的自我管理,区域市场管理,创建高绩效销售团队,引言：问题的发现,企业发展到一定阶段会遇到什么？,企业没有远景，没有明确战略规划，业务方向不明或经常改变，在增长业务和种子业务上无法突破，从而使员工失去方向感，做事没有长期打算，没有战略重点，得过且过，不思进取。没有激情和斗志，经常传递消极消息。,问,题,一,方,向,不,明,有时候我们不知道为什么而做,有时候还做得很辛苦,也得不到其他人的帮助,更看不到前途,如果有人能看到前边的风景,请告诉我们，我们要到哪儿,描绘远景,企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。缺乏管理控制，观望而不执行。,问,题,二,管,理,混,乱,决策者：,决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。,管理者：,缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。,执行者：,员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。,问,题,三,角,色,不,清,员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。,问,题,四,执,行,力,差,只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。,问,题,五,没,有,责,任,心,和,主,动,性,只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不能有效沟通，互相埋怨。缺少团队合作和团队带领。总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。,问,题,六,合,作,与,沟,通,困,难,缺少健康的企业文化，忽视思想教育工作，员工没有精神动力。员工对公司价值观不认同，觉得公司的发展与自己没有关系，计较利益得失。,部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经理人象走马灯一样换来换去。,问,题,七,缺,乏,核,心,文,化,自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变,速度,慢。对变革持消极抵触态度。,问,题,八,创,新,障,碍,产品管理与区域市场管理相冲突，销售人才匮乏，销售过程管理混乱。,问,题,九,销,售,与,市,场,管,理,第一部分,销售经理的自我管理,销售经理的角色,在达成管辖区域销售目标的过程中起领导作用,.,能够创造利于员工学习和成长的环境,.,是能够适应市场变化，走在市场发展前面的带头人,.,销售经理的职责,充分挖掘和创造市场最大需求，以最低成本创造最高的销售额和市场份额，实现和超越区域销售目标,.,完成所辖区域人员的聘用，培训，不断对他们进行有效的指导，激励与沟通，充分发挥区域人员的工作热情和干劲，使他们表现出最好的工作绩效,.,销售经理工作时间分配,销售工作,人事工作,领导工作,行政工作,沟通工作,培训工作,辅导工作,激励工作,A,销售工作,执行公司的推广计划,判断市场容量和客户需求，协助制定市场策略；,根据市场策略，协助区域人员制定和实施区域行动计划,制定部属的销售目标，,至少完成既定的区域销售目标和市场份额目标,保证区域销售的持续增长,制定区域管理计划，管理关键客户和经销商,创造新的销售活动，组织好各种形式的推广活动,A,销售工作,定期与部属协同拜访，,监督部属的工作进程，,及时辅导（绩效面谈）,及时提出改善方法，,完成协同拜访报告,保证市场策略及区域行动计划的顺利实施,参与区域内较重大的销售活动，以保证每次销售活动的最大成功,参与部属的奖金分配,B,人事工作,人员空缺时应协助寻找，筛选和招聘合格人员及时补充,建立并保留候选人员档案以便以后选用,.,提高团队中每个人的能力，使他们能胜任更多的工作,人员招聘,(,广告，阅信，初试，记录面试结果以备复试,),B,人事工作,新代表的入公司手续,(,体检报告，单位辞职证明，学历证书，人才交流中心存档证明,),新代表销售目标分配及日常工作的开展,(,前一个月适应期的关心,),定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改善计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等相关建议，建议提升绩效优秀的部属,提出人员扩编计划,对成绩突出的部属给予奖励,C,领导工作,通过公正，诚实，果断，一致的领导来指导，控制，认同和激励销售代表的工作,.,以身作则树立领导权威,.,D,行政管理,按要求及时提供所有的计划、预算及报告,负责检查部属的工作和费用报告，确保费用报告的准确性，完整性和及时性,随时审查，更新部属和地区的行动计划,按照最低投入最大产出的原则，计划管理区域内各项活动的费用预算,考核，记录部属出勤情况,落实公司及主管要求部属执行的事项,E,沟通工作,及时从公司总部获得有关产品及销售的信息，并传达给区域人员,.,鼓励与加快销售和市场信息向总部的传递，,并提出合理的建议,对部属的工作成绩和差错给与及时的反馈,及时了解部属的问题，需求和想法,鼓励诚实、公平的相互沟通,.,定期主持地区会议，检讨,/,增进区内目前及将来的业务情况，并改进沟通技巧,F,培训工作,给与销售代表适当的培训，以开发其最大的生产力,.,确保销售代表理解所有的报告程序，并严格执行,.,G,辅导,友好，明智，一致、有力地指出机会，赞扬其成就和功绩，随时辅导并纠正不良行为,确保工作中随时提供指导以改进部属的销售技巧，产品知识和良好的工作习惯,对涉及到个人问题的部属提供帮助,保证部属对其职责范围内的工作的理解和有效的执行,H,激励工作,在区域内建立一个积极互助的环境,鼓励销售代表制定切实可行的工作目标，特别是其区域的行动计划,激励销售代表离开舒适区，在成功的完成新的挑战时，建立信心和动力,销售经理的工作重点,与代表一起制定区域行动计划并保证实施,计划，协调，参与地区重要的销售活动，保证活动质量,及时了解并掌握销售进度保证销售指标的完成,辅导代表共同讨论工作的成绩和失误,掌握并控制地区活动费用，谋求最好的投入产出比,及时招聘人员，发挥代表的最大工作热情和潜力，保证区域人员的稳定性,把团队建设成勇于接受挑战的、最有竞争力的、充满活力的、团结协作的销售团队,地区经理的基本功能,设定目标,计划工作,执行跟踪,决 策 与,解决问题,沟 通,运用权威,利用权力,影响部属,促进合作,激励,给予命令和指示,维持纪律,评估业务代表,训练代表,选择代表,设定行程表及,划 定 区 域,市场调查,客户的筛选,与 分 类,分析区内社会,经济发展状况,管 理 技 巧,整 合 区 域,管 理,人力资源发展,团队领导统御,业 务 管 理,第二部分区域市场管理,实战模拟一：,营销方案初步,背景：新成立的高新技术企业,产品：数码录音机将声音转化成文字,要求：,运营资本：,1000,万元,生产成本：,100,元,/,台委托,全国市场,1,年市场计划,市场营销基本概念,营销管理哲学,生产观念,产品观念,推销,/,销售观念,营销观念,社会营销观念,讨论：营销与推销的区别,什么是市场营销？,市场营销就是做生意。,市场营销是一种理念。,市场营销是一个过程。,市场营销是通过满足客户的需求来实现组织目标。,市场营销就是运用一切手段打动顾客。,需要、欲望和需求,需要是指没有得到某些基本满足的感受状态（马斯洛）；,欲望是指对具体满足物的愿望；,需求是指有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。,营销者并不创造需要，但能影响需求。,什么是市场营销,市场营销是发现客户未被满足的需要，引发购买欲望并使其变成明确的需求，影响其观点和行为使其选择我们的产品而不是竞争对手的产品。,市场营销过程,市场调研,细分与定位,战略制定,计划制定,产品,促销,渠道,价格,区 域 管 理,区域管理导论,目标,解释“区域管理”的含义,懂得做为“销售代表”与成为“地区业务经理”有何不同,了解“通过计划与组织达到最大程度提高区域销售与利润”的重要性,以你自己地区内的业务目标为焦点，根据你的优势设立一个完成此目标的任务陈述,区域管理的定义,P-D-C-A,循环,P-Plan,区域检核、市场细分、了解客户、以客户为目标,D-Do,资源分配、制定并执行目标、监测结果,C-Check,检查战术成果、估价战略结果,A-Action,校正活动,你是最重要的资源,了解你的地区,目标,指导你的地区审计,分析已收集的资料,建立业务计划中的地区审计部分,收集资料,请思考你的信息从何来？,总部、客户、同事、竞争者、地方资料、顾客,收集有用的资料,SWOT,分析,S-Strengths,优势,W-Weaknesses,劣势,O-Opportunities,机会,T-Threats,威胁,请以你所销售的产品为例做,SWOT,分析,帕雷脱分析,请分析你区域的,80%,的销售来自哪里？,请记住,80:20,法则可以帮你找到谁是重要的客户,请以你熟悉的区域为例分析,80%,的销售来自哪里？,了解你的客户,收集客户资料,以单一客户为例说明需要收集哪些资料,以单位客户为例说明需要收集哪些资料,制作客户卡,客户分类,以职业特征分析你的客户,以客户性格特征分析你的客户,了解你的产品,产品知识,产品说明书、产品资料,行业知识,价值,-,利益、经济学资料、价格与价值的关系,洽谈、折扣、商业策略,包装、库房、生产、运输,联系客户需要与产品信息相关联,了解竞争者的活动,传递有针对性的信息,目标管理,目标设定的原则,SMART,S-Specific,明确的,M-Measurable,可衡量的,A-Ambitions,挑战的,R-Realistic,可达成的,T-Time limited,时限性的,设举例说明你的目标,资源管理,资源的概念，你拥有什么资源,5M1T,M-Manpower,人力资源,M-Money,金钱,M-Material,资料,M-Method,方法,M-Market,T-Time,时间,时间,+,金钱,=,？,时间管理,与目标相关的内容,销售指标、活动指标、费用指标、奖励指标,时间管理的方法,请按行政、个人、拜访、在途四方面的情况分析你一天的活动,找出时间管理的最佳方法,执行工作,目标,针对每一个客户决定最好的推广策略,认同以客户为中心的销售的重要性,以业务计划作战术性总结,推广策略,针对不同客户群的策略和战术,以客户为中心的销售,业务计划的战术总结,业务活动记录,目标,了解记录的重要性,掌握良好的客户记录方法,掌握良好的个人记录方法,客户记录,客户记录应包含的信息,个人记录应包含的信息,结果分析,目标,比较实际销售数字与指标，了解有什么变化,比较实际活动与指标，了解有什么变化,比较实际花费与指标，了解有什么变化,分析,销售数据分析,业务活动数据分析,费用分析,业务检核,目标,了解业务审计包含的内容,重新检验你的现状分析,比较你的业绩与预定目标,更新计划,依据,P-D-C-A,循环的程序来修正你的计划,业务计划是成功的有力工具,区域检核（审计）,客户检核（审计）,执行改变,总 结,P-D-C-A,循环,用所了解的知识制定你的行动计划,销 售 计 划,课程目的,了解做销售计划的重要性,学习做销售计划的方法,学习运用销售计划管理员工,主要内容,什么是销售计划,为什么做计划,计划的分类,学习做一份销售计划,什么是销售计划,计划是管理的四项职能之一,计划的目的是明确,相应行动方案和活动,销售计划要预先决定：,4W1T,所追求的目标,为什么要做销售计划,？,？,为什么要做销售计划,计划可以给出方向,减少变化的冲击，减低风险,设立标准以利于控制,减少浪费,关于计划的误解,不准确的计划是在浪费时间,计划可以消除变化,计划降低灵活性,计划的类型,长期,战略性,战术性,短期,指导性,具体性,广度,时间框架,明确性,组织等级结构中的计划,战略计划,作业计划,总经理,中层管理者,基层管理者,如何做一份销售计划,关于计划的内容,制定销售目标,分析区域所处环境,发现机会及威胁,分析组织资源,识别优势劣势,关键问题分析,制定销售策略,制定行动计划,明确责任人及,监控方法,优秀的计划必须有,明确的目标,明确销售目标,达到销售额指标,提高产品覆盖,扩大市场覆盖,理顺销售渠道,请写下你的销售目标,分析自己区域所处环境,环境从外界影响我们的销售，产生机会和威胁,提高产品覆盖,行业制度,国家政策,竞争对手,客户喜好,人口状况,财政状况,价格情况,分销渠道,发现机会和威胁,机会：促进区域发展的外部环境因素,威胁：阻碍区域发展的外部环境因素,分析区域的资源,资源条件从内部影响我们的销售，,形成优势与劣势,我们的资源有：,产品特性,销售费用,人员配备,产品结构,市场策划,培训质量,市场覆盖,管理水平,客户关系,员工素质,识别优势与劣势,优势：促进区域发展的内部因素,劣势：影响区域发展的内部因素,关键问题分析,了解了外部环境和内部情况后，根据,SWOT,分析，应知道什么是促进和阻碍发展的主要问题。,如：,产品情况,竞争对手的威胁,行业政策,员工对新的挑战的适应,等等,请分析你的区域,制定销售策略,策略是总的行动方案，是为实现,总目标而做的重点部署和资源安排,策略是建立在,SWOT,分析的基础上,好的策略应包括：,预期什么时候发生什么结果,制定销售计划,根据策略，制定行动计划来支持我们的策略,行动计划应围绕策略来制定,行动计划是具体的行动方案，说明的是我们要在什么时候做什么事情,明确责任人及监控方法,谁来执行行动计划,什么时候及如何来,检讨执行情况,请制定你的行动计划,让你的下属了解你的计划,他们为什么要了解目标,你的下属了解你的目标后,达成共识，形成整体,工作的一致性,制定代表个人的计划,使代表了解你在支持他,使代表了解他要做什么,第三部分,创建高绩效销售团队,目标选才,企业成功与否的关键,人,育,留,用,选,“,目标选才”概览,.,各项能力，资料与行为事例,.,面谈技巧,.,工作与个人动力的匹配,.,技巧练习,有效的选才制度,准确,公平,双方共同认可的价值,选拔人才过程中的常见问题,降低选拔要求填补空缺,过分依赖面谈,以偏概全,忽视工作与工人动力的匹配,资料欠完整,急于作出判断,有效的选才方法,目标选才,准确 公平 共同认可的价值,选拔人才的标准均基于工作要求,清晰界定了要考核的各项能力，一致的标准,应征者均获公平对待,选拔决定基于收集的资料,系统、专业选拔人才的方法,目标选才的重要性,缺乏有效的选拔制度，对公司的危害：,费用提高,客户服务受影响,流失率高,士气低落,目标选才的重要性,选错人给公司造成的经济损失：,招聘广告费用,培训费用,面谈成本费用,行政费用支出,损失的机会,目标选才的重要元素（步骤）,1,.,各项能力,2.,目标选才制度,3.,搜集资料,(,完整的行为事例,),资料和行为事例,面谈技巧,模拟测验,4.,工作与个人动力的匹配,5.,资料评估,资料分析,资料整合作出选拔决定,重要元素之一,:,各项能力,胜任某项职位的能力要求,:,学识与技能,-,会做,行为,-,做的成功,工作动力,-,愿做,重要元素之二,:,目标选才制度,“,制度”,:,用于搜集资料及作出选拔决定的 统一和 循序渐近的程序,.,目标选才的可信性、在于其系统化的设计：,目标选才漏斗,目标选才系统,50,50,50,50,50,被聘用,重要元素之三,:,搜集资料,资料和行为事例（,STAR,）,面谈技巧,模拟测试,三种类型的资料,1,、教育或工作履历、专业资格、技能,2,、实际工作经验,3,、兴趣、期望,搜集行为事例,STAR,过去的行为预测将来的表现,情况,/,任务（,S/T,）,=,因为什么发生？,行动（,A,）,=,做了什么？说了什么？,结果（,R,）,=,行动的成效,面谈技巧,运用面谈评估表,提出跟进问题,做笔记,建立和谐融洽的面谈氛围,控制面谈，集中讨论主题,摸拟测验,适用于：,转职的应征者,面谈中难于考核的能力,补充关键资料,应征者缺乏工作经验,老练的应征者,模拟测试,展开面谈,审阅背景,对各项能力提问题,结束面谈,模拟测试,模拟测验步骤,1.,由面谈过渡至模拟测验,2.,给予应征者测验的指示,3.,给应征者准备时间,4.,进行模拟测验,5.,结束模拟测验和面谈,6.,填写评估表格,重要元素之四,:,工作与动力的匹配,工作的性质及责任,机构的运行模式及价值观,工作的环境及气氛,工作,个人,重要元素之五,:,评估次料,找出面谈所得的完整行为事例,(STAR),将所找到的行为事例适当归纳在有关能力,分析行为事例的有效性,有效记,(+),无效记,(-),考虑每一行为事例与申请职位的关系,影响程度及发生时间的远近以评估其重要性,运用重要的行为事例,对每项能力作出评分,在资料整合评分表上填上你个人评分,对每项能力作出一致的评分,根据一致评分作出选拔决定,分析资料的评分表格,各项能力 分数,销售的说服力,-,团队精神,-,毅力,-,压力耐受性应变能力,-,判断能力决定能力,-,适应能力,-,建立人际关系的能力,-,工作的主动性,-,工作动力的配合,-,沟通能力,-,影响力,-,总平均分,-,资料整合评分表,应征者,:_,应征职位,/,地区,:_,各项能力,协议评分,销售能力,团队精神,毅力,应变能力,沟通能力,影响力,课题,.“,目标选才”概览,.,各项能力、资源与行为事项,.,面谈技巧,.,工作与个人动力的配合,.,技巧练习,各项能力,销售代表应具备：,销售的说服力（推销能力）,团队精神,毅力,压力耐受性、应变能力,判断能力、决定能力,适应能力,建立人际关系的能力,工作的主动性,工作动力的配合,沟通能力,影响力,各项能力,毅 力,面对困难积极努力直到事情解决。,主 动 性,积极和自发地采取行动，以达到目,标，超越所需的要求。积极进取，,不依赖指示。,推销能力,用适当的人际关系和沟通方法使对方,同意或接受意见,行为分类练习,题目,所表现的能力,根据各项能力选才的好处,集中考虑与工作有关的资料，可以预测其后的工作能力,避免以偏盖全,确保用相同及公平的方法，获取了应征者的资料,资料和行为事例,应征者资料的类别,工作教育履历专业资格技能,实际经验,兴趣期望,应征者各项技能,a.b.c.d.e,行,为,事,例,面谈者经常问的一个问题？,“,请你描述一下你自己”,我是,的人,搜集行为事例,STAR,情况任务（,S/T,）,=,为什么发生？,去年二月，销售队伍组织结构发生了变化以后，我的客户发生了很大的变化,-,，,行动（,A,）,=,怎样做的？作出了什么实际行动,？,“我首先将我的客户名单拿到，然后通过各种途径了解了他们情况，制定了针对性的拜访计划，然后逐个拜访,-“,结果（,R,）,=,行动的成效,“结果在两周之内，在我拜访的客户中就有,3,家开始试用我们的产品”,假 行为事例,含糊的叙述,主观意见,理论性和不切实际的叙述,不完整的,不完整的行为事例（缺,S/T,，,A,或,R,）,搜集行为事例选才的好处,减少对应征者工作经验的误解,避免主观,避免应征者提供含糊空洞的资料,过去的行为预测将来的行为,课题,、“目标选才”概览,、各项能力，资源与行为事例,、面谈技巧,、工作与个人动力的配合,、技巧练习,面谈技巧,面谈评估表,-,包括的有面谈的需准备的资料及,针对各项能力特别设计的问题,跟进问题,-,搜集完整的行为事例,作笔记,-,详尽记下面谈所取得的资料,与应征者建立良好的关系,-,面谈轻松自然,控制面谈,-,-,掌握面谈的方向与节奏,面谈评估表,面谈说明,:,开声场白,评分标准,备景资料一览,针对各项能力的问题,面谈后指示,评分表格,应用面谈评估表提问,为每项能力搜集三个完整的行为事例,(3,个,STAR),每项能力,5,分钟,在面谈前修订及增加问题,可改变问题的用语，适合自己的风格,使用面谈评估表的好处,针对职位的问题,有助于搜集有关各项能力的事例,面谈集中讨论与职位有关的问题,跟进问题,行为事例的问题,就过去的经历提供具体的资料“请举例”“讲述一次经历”“你怎么做的？”“后来结果如何”,理论性问题：“一般来说”“会”,引导性问题：“是否”、多项选择,跟进问题的练习,判断行为事例的问题，引导性问题，理论性问题,理论性问题,行为事例的问题,你为什么觉得自己具有团队精神,请举例说明你最近一次与同事一起拜访客户的情形？,一般来说，你怎么计划一天的工作的？,你怎么寻找新的商业客户,一般你怎么做销售缔结,引导性的问题,行为事例的问题,作为销售专员，你一定很满足吧？,作为销售专员，你最喜欢和不喜欢的是哪些工作,看来你喜欢拜访分析型的医生,你宁可减薪也不愿换地区工作，是你最难做的饿决定吧？,当你发现那个客户很难对付，你是放弃了，还是继续？,需要跟进的情况,不完整行为势力需要跟进,完整行为事例,假行为事例需要跟进,真行为事例,完整行为事例需要跟进,下一个行为事例,提出跟进问题的好处,易于搜集完整的行为事例,减少应征者假装的机会,减少理论性的回应,避免过早下结论,做笔记,公开做笔记,做记录适当的资料,记录会谈中观察到的行为,谨慎记录敏感或负面的资料,建立良好气氛,主要原则：满足个人要求,1,、维护或加强自尊,给予真诚且具体的称赞,尽量减少负面信息,2,、自己聆听并善解人意,对方的感受的情形做出反应,控制面谈,程序指南：控制面谈,1,、作出程序建议,2,、澄清资料：自己和应征者,课题,、“目标选才”概览,、各项能力，资源与行为事例,、面谈技巧,、工作与个人动力的配合,、技巧练习,工作与个人动力的匹配,工作性质和责任,机构的运行模式和价值观,工作环境,与个人动力的匹配,工作与个人动力的匹配,工作具备的特征,匹配,匹配,讨厌,喜好,工作不具备的特征,课题,、“目标选才”概览,、各项能力，资源与行为事例,、面谈技巧,、工作与个人动力的配合,、技巧练习,目标选才的重要元素（步骤）,1,、各项能力,2,、目标选才制度,3,、搜集资料（完整的行为事例）,资料和行为事例,面谈技巧,模拟测验,4,、工作动力的匹配,5,、资料评估,资料分析,资料整合,/,作出选拔决定,做反馈的基本原则,正面回馈,-,赞赏对方表现,表现出色的谈话或行为有哪些？,表现出色的原因何在？,提出对方表现有待改善的地方,有待改善的谈话和行为有哪些？,改善建议是什么？,建议能帮助改善的原因何在？,接受反馈的原则,将别人的意见视为难得的学习机会,向别人询问具体的事例，以了解表现出色及待改善的地方,聆听别人的意见，请勿讨论“应征者”的行为,避免为自己的行为辩护,分组面谈技巧练习步骤,拟定面谈次序，分配角色,准备面谈（二分钟）,进行面谈（五十分钟）,观察者提出反馈（三分钟）,更换面谈者，重复上述步骤,座位安排,招聘者,应征者,观察者,有效的选才制度,准确,公平,双方共同认可的价值,有效沟通技巧,创建高绩效销售团队,鹰,个人能力强团队能力弱,团队中的每个人都很聪明，但是对组织的决策总是持怀疑态度，反复讨论而不执行，一遇到困难就改变主意，缺少一种无论如何要坚持到底的决心和勇气；,不懂纪律和服从，主观自负、蛮干；,总是从自己个人或本部门的利益出发，不能与他人很好地沟通与合作。,团队成员没有激情、主动性和创新精神，不愿意承担责任，总是把失败归于客观环境；,惰性强、不愿变革和面对挑战，心态消极。常说：“不能”、“不会”、“不可能”、“我们一直这样做”、“差不多就行了”。,不愿学习，不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。,缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。,雁,团队能力强个人能力弱,大雁的启示,大雁按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加,71,；,某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它立即返回原位以借助其团队的力量；,当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁。,后面大雁的叫声是在鼓励前面的大雁保持速度。,当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护这只伤病雁。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍。,你以后有机会看到大雁的队形时，你将记住：这是鼓励，挑战和作为有价值团队成员的责任。,鹰一样的个人，雁一样的团队,Capable individuals as eagles and collaborative team like wild geese,管理者,角色,业务骨干,营运者,沟通者,规划者,教练员,团队领袖,团队研修主题,团队的发展阶段,高绩效团队特征,团队角色及决策,团队合作,高效沟通技巧,团队就是由员工和管理层组成的一个小组，他们合理利用每一个成员的技巧和才能，一起工作，解决问题，达到共同的目标。,团队定义,什么是团队？,团队,以任务为核心,被赋予权责,互补与合作,遵守团队规范,群体,没有共同目标,没有利益关系,相互可替换,遵守群体规范,提升生产率,（改进工作程序和方法）,提高质量,（员工有相应的权、责）,员工士气增强,（愉快的工作氛围）,管理费用降低,（传统管理任务被委派给团队）,团队益处（组织）,工作压力变小,责任共同承担,团队成员的自我价值感增强,回报和赏识共享,团队成员能够相互影响,所有成员都体验到成就感,团队益处（个人）,团队发展阶段,被选入团队的人既兴奋又紧张,高期望,自我定位？试探他人,有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑,依赖职权,第一阶段 成立期（团队组建）,帮助团队成员彼此认识,提供团队明确的方向和目标,让团队成员参与计划与角色分,配，并建立合作模式,提供团队所需的资讯,如何帮助团队度过第一阶段,团队事务比预知的更难以完成，对目标不满，人际系紧张（嫉妒、指责、对峙、分散）小团体相继出现，彼此竞争,合作方式非常棘手，彼此牵绊,对领导权力产生不满，尤其是出问题时,生产力持续遭受打击,第二阶段 动荡期（团队角色）,团队角色,实干者协调者,推进者创新者,信息者监督者,凝聚者完善者,类型,典型特征,积极特性,能容忍的弱点,实干者,保守；顺从；务实可靠,有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力,缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣,;,缺乏主动性。,协调者,沉着；自信；有抑制力,对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，甚为客观,在智能及创造力方面并非超常；,推进者,思维敏捷；开朗；主动探索,有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战,好激起争端，爱冲动，易急燥。,创新者,有个性；思想深刻；不拘一格,才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博,高高在上；,不重细节；不拘礼仪,类型,典型特征,积极特性,能容忍的弱点,信息者,性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通,有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战,事过境迁，兴趣马上转移；,不能说到做到,监督者,清醒；理智；,谨慎,判断力强；分辨力强；讲求实际,缺乏鼓动力和激发他人的能力；,怀疑别人,凝聚者,擅长人际交往；温和；敏感,有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作,在危急时刻,优柔寡断；在意别人评价,完善者,勤奋有序；认真；,有紧迫感,持之以恒；理想主义追求完美,常拘泥于细节，不洒脱,世间万物各有功用,创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；,实干者开始运筹计划；推进者希望立即实施；,协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；,完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱,协调者 领导力弱,信息者 封 闭,监督者 大起大落,凝聚者 人际关系紧张,完美者 太 粗,推进者 效率不高,创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,鹰 雁 团 队 的 角色,一个人不可能完美，但团队可以,每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短,尊重角色差异，发挥个性特征,合作能弥补能力不足,化解权威与权力，不容一人权力打压其他人贡献,确定决策程序及选定决策人,鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法,调整领导角色，让团队变得更加独立，鼓励团队,成员担负起更多的责任,如何帮助团队度过第二阶段,憎恶开始解除，团队走出敌对状态,团队发展了一些合作方式的规则,成员意识到相互合作的重要性,沟通之门打开，相互信任加强,生产力有所起色,标准开始建立，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论,鼓励团队成员给予反馈,分配任务，以求达成共识的决策,尽可能多地支持团队成员的工作,鼓励成员卷起衣袖，协力工作,如何帮助团队度过第三阶段,团队信心大增，具备多种技巧,用标准的流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,团队成员自由而建设性地分享观点与信息,团队协力解决各种问题,颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高产期,随时更新工作方法与流程,帮助团队成员理解如何处理变革的局面,代表团队并为团体辩护,给团队成员具有挑战性的目标,监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,如何带领高产期的团队,开放的沟通,互相支持信任,角色清楚的分配,适当的组织结构,良好的对外关系,清楚的目标,有效的解决问题,积极处理异见,分享成果,高绩效团队的特征,团队的精神动力,精神力量的作用：战争、经济、企业,我们第一次战败,美国海军陆战队关于有形力量与无形力量的论述,团队文化建设,A.,神话、故事与英雄人物,故事反映了什么核心信仰？,这些信仰的普遍性怎样？,故事与下列相关吗？,优势或劣势？,成功或失败？,一致性或异议性？,谁是英雄或恶棍（英雄、恶棍、成功者、不幸者和孤独者）？,异议从何而至？,B.,日常惯例、习俗或仪式,强调哪些日常惯例？,如果发生变化，哪些日常惯例看起来很牢固？,日常惯例鼓励什么行为？,什么是主要仪式？,它们反映了什么核心信仰？,培训程序的重点是什么？,仪式,/,日常惯例变动的难易程度如何？,C.,标识、符号,使用什么语言和行话？,它的内部化或可理解程度如何？,宣传中强调了战略的哪些方面？,有关状态的标识是什么？,有代表组织的持续标识吗？,音乐、旗帜,D.,组织结构,采取怎样的结构？是机械式的还是系统的？,结构的层次,/,扁平化的程度如何？,结构的正式化程度如何？,结构鼓励合作还是竞争？,它们支持什么类型的权力结构？,E.,度量标准与控制系统,最严密监测,/,控制的是什么？,强调奖励还是惩罚？,控制与历史战略还是当前战略有关？,控制是多还是少？,F.,权力结构,领导的核心信仰是什么？,这些信仰（理想主义或实用主义）的牢固程度怎样？,权力在组织中是如何分配的？,变革的主要阻碍在哪儿？,高 效 团 队 的,perform,P,目标和价值观,E,赋能授权,R,沟通和关系,F,灵活,O,最佳的生产力,R,肯定与表扬,M,士气,高 效 团 队 的,perform,P,目标和价值观,成员能描述共同的使命与目标，并献身于这个目标,目标十分明确，具有挑战性,达成目标的策略十分明确,个人的角色十分明确,高 效 团 队 的,perform,E,赋能授权,成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有能力,成员有渠道获得必要的技能和资源,政策和做法能够支持团队的目标,很明显地可以看出成员相互尊重，并愿意帮助别人。,高 效 团 队 的,perform,R,沟通和关系,成员肯公开且诚实地表达自己的想法,成员会表示温情，了解与接受别人,成员会积极主动聆听别人的意见,不同的意见和观点受到重视,高 效 团 队 的,perform,F,灵活与弹性,成员会视需要去执行不同的角色和功能,成员分担团队领导和团队发展的责任,成员能自我调节，满足变迁中的需求,成员会探讨各种观念和方法,高 效 团 队 的,perform,O,最佳的生产力,产出高,品质卓越,决策效果高,显然具有明确的问题解决程序,高 效 团 队 的,perform,R,认可与赞美,个人的贡献受到领导者和其他成员的认可与赞美,团队的成就受到成员的认可,团队成员觉得受到尊敬,团队的贡献受到组织的重视和认可,高 效 团 队 的,perform,M,士气,个人乐于作为团队的一员,个人有信心，而且士气高,成员对自己的工作引以为荣，而且很满足,向心力强，团队精神高昂,团队沟通技能,你不知道人家要干什么也没人知道你要干什么除非你沟通,为了设定的,目标,，把,信息,，,思想,和,情感,在个人或群体间传递，并,达成共同协议,的过程。,沟 通 的 定 义,基本原则：,问题集中在状况、问题和行为上，并非针对个人；,维护别人的自信及自尊；,跟你的员工、同僚及上司保持积极的关系；,采取主动，使事情做得更好；,以身作则。,提问技巧,聆听技巧,表达技巧,人际风格与沟通,团队沟通技巧,封闭式问题,答案只有两种选择：,“是”、“不是”,开放式问题,What?,什么？,When?,什么时候？,Who?,谁？,Where?,什么地方？,Why?,为什么？,How?,怎么？,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,你还有问题吗？,你有什么问题？,你喜欢你的工作的,哪些方面？,会议是如何结束的？,问 题 举 例,问 题 的 优 势 和 风 险,封闭式,开放式,优 势,风 险,节省时间,控制谈话内容,收集信息不全,谈话气氛紧张,收集信息全面,谈话氛围愉快,浪费时间,谈话不容易控制,有效运用开放式和封闭式的问题,用开放式问题开头，一旦谈话跑题,用封闭性问题提问，如果发现对方有些紧张,再给予开放式问题。,讨论：我 们 为 什 么 要 提 问,收集信息和发现需求,开始和结束谈话,控制谈话方向,制止别人滔滔不绝的谈话,征求意见,不明白或不相信,提出建议,处理异议,？,掌握提问技巧用问题解决问题,当专列只有三个床位，该如何解决？,有效提问养成提问习惯,当你遇到任何为难的情况，,记得问问题！,积 极 聆 听,是暂时,忘掉自我,的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地,理解,讲话者的内容，与他一起去,体验,，,感受,整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。,反 省 自 己 是 否 做 过：,别人讲话时，你在想自己的事,边听边与自己的不同观点对照,经常打断别人的谈话,为演讲者结束他的演讲,忽略过程只要结果,仅听自己想听或愿听的东西,精力不集中，易被其它东西干扰,积 极 聆 听 的 技 巧,倾听回应,提示问题,重复内容,归纳总结,表达感受,倾 听 回 应,使用热词,口语幌子,真的？,太好了！,我正琢磨呢,我正要给你打电话呢！,提 示 问 题,主要用来处理谈话开始阶段的静默！,?,重 复 内 容,简单重复重要的词句,改编摘要对方的话,归 纳 总 结,强调重点,确认理解,你想结束,时间紧迫,表 达 感 受,我也有过相同的经历,如果我是你的话,!,一定要诚实,聆 听 的 作 用,获得更多信息,帮助进行谈话,处理不同意见,有效发表自己的意见,保持友好气氛,人际风格与沟通,支配型,表达型,和蔼型,分析型,表达度,情感度,怎样才能识别呢？,支配型,-,特征,发表讲话、发号施令,不能容忍错误,不在乎别人的情绪、别人的建议,是决策者、冒险家，是个有目的的听众,喜欢控制局面，一切为了赢,冷静独立、自我为中心,支配型,-,需求和恐惧,恐惧,犯错误,没有结果,需求,直接的回答,大量的新想法,事实,与支配型人相处的窍门,充分准备，实话实说,准备一张概要，并辅以背景资料,要强有力，但不要挑战他的权威地位。,喜欢有锋芒的人,但同时也讨厌别人告诉他该怎么做,从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择,指出你的建议是如何帮助他达成目标的