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企业班组长培训基础讲座
目录
第一部分 班组长的使命和有效地进行自我开发的方法 2
第一章 班组长的使命和基本任务 2
一、企业与企业管理 2
二、班组长的地位 5
三、企业的目的与班组长的使命 7
四、班组长的基本任务 16
五、班组长的职责 17
第二章 班组长资格的必要条件和自我开发 24
一．班组长资格的必要条件 24
二、班组长的自我开发 27
第三章 提高组员的工作能力 29
一、班组成员的工作能力及提高 29
二、班组长在培养组员工作能力中的职责 30
第二部分 提高班组长领导能力的方法 32
第一章 强化领导能力的公式 32
一、班组长领导能力的重要性 32
二、强化领导能力的公式 35
三、强化才能，提高影响力。 35
第二章 关于提高领导激励能力的基础理论 37
一．马斯洛的需求五层次论 38
二、赫兹伯格的“干劲理论” 40
三、麦格雷戈的激励理论 42
四、目标激励理论 42
五、其他激励方法 43
第三章　强化激励能力的主要方法与技巧 44
一、改变态度的理论和技巧 44
二、说服对方的十项技巧 48
三、表扬的十项技巧 50
四、批评的技巧 52
五、创造有活力的工作现场和工作活跃现场的技巧 55
第三部分 提高班组长的工作业绩和工作效率………………………………………………………….57
第一章 有效的工作方法 57
一．什么叫管理原则（管理循环） 57
二．工作计划的制定 { 5 W 1 H }………………………………………………………………....58
三．工作的实施方法（第二阶段） 60
四．工作的评价方法 69
第二章 改善工作现场面貌的方法技巧 70
管理工作现场的“5S”开展法 70
第三章 推行物流有序的生产管理方法 74
一、物流有序管理方法概述………………………………………………………………………..74
二．物流有序的运行管理方法 74
三．物流有序生产管理方法应坚持的原则： 75

第一部分 班组长的使命和有效地进
行自我开发的方法

本部分提要：
1、 从整个企业发展与企业管理的角度充分认识班组长的地位和使命。
2、 充分理解和履行班组长的职责，使考核评价班组长工作的基本依据。
3、 只有不断提高基本素质、实现自我开发，才能实现班组长向更高目标的发展。

第一章 班组长的使命和基本任务
一、 企业与企业管理
（一）企业的涵义
企业是从事商品生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并获得利润，是进行自主经营，实行独立核算，自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格的基本经济单位，是市场运营的主体。
企业是社会生产力发展到一定水平的产物。在封建社会里，自给自足的自然经济占统治地位，以家庭为经济单位的小作坊式生产，由于使用简单的生产工具，生产出来的物品只能是自产自用。随着社会的发展，劳动生产率的提高，开始从手工生产到机械生产，劳动效率和劳动成果提高了，商品交换也日益增强了，在这种情况下，一部分富有的资本所有者，为了盈利，开始雇用社会劳动力，利用一定的生产手段共同协作，从事劳动生产，从此开始就形成了不同规模的企业。
（二）企业管理及其构成
对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等工作称为企业管理。
管理是生产社会化的产物。随着科学技术的不断进步 ，生产力水平的不断提高，工厂中共同劳动的规模越来越大，劳动分工与协作关系越来越复杂，企业间的经济往来和协作关系越来越密切，企业的生产对市场的依赖性越来越显著，因此，使得企业管理日趋复杂。在这种情况下，形成了专门的企业管理工作。
发展到今天，中型以上的企业里，其管理组织一般由四个阶层组成。
上层——经营的最高层是“经营者阶层”。负责制定企业总体经营方针、政策。
中层——根据经营者的方针和指示而进行工作的是“经营管理阶层”。
基层——在经营管理阶层下直接对部下指示工作和总结工作的是“监督管理阶层”。（包括班组长）。
执行层——在监督管理者下面从事日常工作的“实施者阶层”。
（三）班组与班组管理
1．班组的构成
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业活动的源头。班组也是企业最基础的行政管理组织，是车间或工段的组成部分，是职工从事生产活动和民主管理的重要场所。
班组是根据车间产品的技术标准和工艺要求，由若干相同或不同工种的工人、一定数量的设备和工具、原材料或零部件等生产资料组成。即班组是由生产力三要素构成的劳动集体。企业的生产活动都在班组进行，企业的资源绝大部分在班组保管、使用，企业的产品要由班组生产出来，所以班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败。只有班组充满生机，企业才会有活力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
班组划分要适应生产过程专业化的要求，一般由密切相关的若干操作岗位组成，这样可便于对工人的生产活动进行具体指导和组织，并有利于工人参加管理。
生产班组的规模主要指班组岗位和人数的多少。班组规模的大小取决于生产过程的特点，规模过大班组长的负担过重，难于做到正确地指挥生产；规模过小班组的数量过多，容易造成车间领导精力分散，一般情况下，班组的人数在五人以上，二十人以下为宜。
2．班组管理
班组管理是指为完成班组生产任务而必须搞好的各项组织管理工作。班组现代管理的概念是充分发挥全班人员的积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，使生产工作均衡地、有效地进行，做到按质、如期、安全地完成车间下达的各项计划指标。
构成班组管理的具体条件包括：
（1） 管理者——班组长；
（2） 被管理者——班组工人、作业者、其他人员；
（3） 必须管理的内容——经营者和被管理者订立合同，直接的命令由管理者下达；包括：生产为了生产的作业指标（数量、质量、期限、成本、安全作业方法、劳动态度）。
（4）必要的物质条件——机械、工具、动力能源、原材料等。
二、班组长的地位
班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业最基层的负责人，既是生产者，也是组织领导者。
班组长作为企业组织里的监督管理者阶层，其地位决定了他们面对企业中其他三个阶层的人员必须采取不同的立场：
第一、 面对部下应站在代表经营者的立场；
第二、 面对经营者应站在反映部下呼声的立场；
第三、 面对顶头上司，应站在部下同时也是上级辅助人员的立场。
这里所说的监督管理者的三个立场，是指作为基层管理者的班组长，他在接受某一项任务时，必须对三种人负责任。第一就是厂长，从隶属关系来说，班长说代表厂长完成所分配的任务，在股份制企业里，是代表董事会领导下的经理完成所分配的任务；第二是车间主任或科长，作为班组长必须全力完成车间主任或科长交办的任务，从隶属关系来说，班组长是由车间主任或科长任命的，所以完成车间主任或科长交办的任务是向科长或车间主任负责的具体表现；第三要向组员负责，作为班组长必须代表组员的利益，反映组员的正当要求，解决组员的实际困难。班组长只有具备了向三种人负责的正确态度，通过自己的创造性工作，把三种人的利益有机地融合在一起，才是班组长应有的立场。
第一、面对部下站在代表经营者的立场：
班组长向部下下达工作命令和指示，必需让其执行。对于不服从指示的人必须提醒注意，如果还不服从则必须予以惩罚。
班组长拥有这种权限，是因为对部下来说，他站在代表经营者的立场，向从业人员（实施者阶层）发出指示和命令的权限，是源于该从业人员和企业之间订有劳动合同。就是说企业要求从业人员进行一定的工作之后就负有支付相应工资的义务；从业人员完成所交给工作的责任之后，也就拥有领取合同所规定的工资的权利。
根据这个合同代表经营者，向部下径直下达工作指示和命令的是班组长。班组长和部下的关系不是个人知已或私人朋友的关系。因此，班组长不可忘记本来应有的立场，不能以个人的利害关系或感情来左右指示和命令。
凭感情用事的班组长，认为我之所以能当上班组长是车间主任或科长看重我而提拔的，因此，只能对车间主任或科长负责，这种“哥们义气”的思想，在某些时候，能对工作起一定的作用。有时候还能完成较难的工作任务。但从长远的观点看问题，这种谁提拔我，我就为谁干的工作积极性不会长久。如：有一个企业的某个车间主任，在任期间聘任了几个“铁哥们儿”当班组长，工作的确干得很出色，时间一长，车间主任流露出一种得意的感觉，对上级夸夸其谈自己手下的班长如何能干，对周围同志也美不胜谈。他聘任的班长呢？也夸夸其谈车间主任会用人。有一年这个车间领导班子因工作调整，车间主任调走了，他聘任的几个班长积极性锐减，而且想辞职不干，结果给工作带来一定的损失。这个例子说明，凭感情用事的班组长，不是一位好班长。当然他领导的组员，也一定会时起时落。所以，我们在选拔使用班组长时，一定要用品德、才能、体力等标准去衡量，去教育。作为班组长，要避免感情用事，必须加强学习。
第二、面对经营者，站在反映部下呼声的立场：
班组长日常亲自接触部下，是最理解他们的愿望和情绪的，所以需要让上级经营者了解他们的愿望和意见，有必要向上反映。可以说，班组长是连结经营者和从业人员的关键人物，是站在两者的连结点上开展工作。
在企业里，班组长能向上反映下面的意见，把上头的方针让下面吃透、理解的，能提高全体员工的工作热情积极性，才能取得更大的成绩。
第三、面对上级，应站在部下的立场同时也是辅助职员的立场：
班组长面对顶头上司，必须按照上级指示和命令行事，同时，也要站在作为上级辅助职员的立场上开展工作。顶头上司在其工作岗位上不一定掌握最优越的信息，不一定做出最正确判断。对于工作场所的实际情况，担任监督管理的人比上级了解得更清楚、更详细。所以班组长主动提供信息、陈述意见、协助上级做出恰当的判断是至关重要的。
三、企业的目的与班组长的使命
（一）企业的目的是什么？
所谓企业是“以盈利为主要目的，持续不断地进行产品制造，服务性生产和销售活动的组织者”。企业是进行经济活动的组织，企业的普遍目的是“提供产品和服务”，通过适当的经济活动，不断地创造出更多的利润。这乃是适合于一切企业的原则。
所谓利润，是企业在一定经营时期实现赢利的总额，简单的说，就是全部收益（收入）减去全部费用（支出）之后所剩的余额。
企业的经营如果不能获利，会使企业逐步陷入困境，最坏的结果是不得不破产。同样，如果不能获利，就会失去与对方交易的信用，而在经营活动上招致障碍；来自银行的贷款发生困难，在经营的运转上导致资金障碍；不能归还贷款，而使企业的信用降低，股东的红利不能兑现，企业的价值减少，导致降低从业人员的工资；不得不缩小开发新技术、新商品的投资，失去与其它公司的竞争能力；不能从事新的事业，企业发展没有希望；如果长期地不能获利，企业被迫缩小再生产，最后会导致破产。
综合所述，利润对于企业来说，犹如食物和水之对于人类一样，是生命的源泉。不能获利的企业，就像没有食物而无法进食的人一样，会逐渐衰弱，而最后消亡。
（二）企业创造利润的方法
企业的目的是不断地创造更多的利润。为了实现这个目的，企业在增加生产销售的同时还必须降低成本减少开支。现将其要点说明如下：
关于增加销售的要点有两个：一个是增加销售量，一个是提高价格。
为了增加销售量，需要有开发领域、制造领域、销售领域的各自努力。
·开发领域——更多地开发适销对路的产品。
·制造领域——制造比其它同行业的公司更为优越的产品（更快、更多地制造更物美价廉的产品）。
·销售领域——保持比其它公司更为优越的销售能力和服务能力。
为了提高价格，开发领域、制造领域和销售领域也必须做出各自的努力。
·开发领域——（独创性、超前地）开发价格更高的畅销新产品，争取价格更高的畅销商品的高附加值。
·销售领域——市场占有率的扩大和垄断化，销售组织的系列化和垄断化。
关于减少费用的要点三个：
一是减少制造成本——减少比例制造费用（原材料、能源、加班劳务费等）。减少固定制造费用（工资、修缮费等）。
二是减少销售费用——减少销售的直接费用（包装、运输、广告等）。减少销售的管理费用（工资、房租等）。
三是减少本公司的费用——从策略上有效地进行资源分配，减少管理费。
以上是企业创造利润的方法，从而推进这项活动的是经营者、经营管理人员、监督管理人员和从业人员（实施阶层）等所有人。
企业创造利润的方法
开发领域—— 开发出更多的有魅力的产品
创造比其它败坏业公司更优越的产品
增加销售量 更优质的产品（质量）
制造领域 更便宜（降低成本）
更快（缩短交货期）
增 更多（提高工作效率）
加 销售领域 比其它公司更优越的销售能力
销 比其它公司更优越的服务能力
售 开发领域 开发昂贵畅销新产品（独创发行）
为 争取更昂贵的畅销商品高附加值
了 制造领域 制造更贵的优质畅销产品（技术能力）
增 提高价格 市场占有率的扩大化和垄断化
加 销售领域 销售组织的系列化和垄断化
企
业
的 减少制造成本——— 减少比例制造费用—原材料、能源、加班劳务费等
利 减少固定制造费用—工资、修缮费等
润
减 ——减少销售费用— 减少直接的销售费用—包装、运输、广告费等
少 减少销售的管理费—工资、房租等
费
用 减少本公司的费用— 从策略上提高分配资源（钱、人、物）的效率
减少管理费
（三）企业人员的使命
企业各类人员在其各自工作的岗位（部门）都有必须完成的使命。这个使命概括地说，就是在各自被指派的岗位上，实现“不断地创造出更多的利润”这一个企业的目的。
经营者的使命是制定恰当的方针和战略，考虑最适当地灵活使用组织机构和资源，依靠正确的决策，不断创造更多的利润。如果产量增加了，销售也扩大了，可是利润却反而下降了，这就不能说是完成经营者的使命。
经营管理人员的使命是通过制造、销售及事务管理部门的岗位，通过各自的业务部门正确实施经营者的决策，不断地创造出更多的利润。
监督管理人员（多数是制造部门的管理者）的使命是站在监督管理者的立场，通过在工作现场的生产活动，不断地创造更多的利润。这就是班组长的使命。
从业人员（实施者阶层）的使命是通过各自被分配的工作，不断地创造出更多的利润。
（四）班组长的使命
班组长的使命是在现场组织创造利润的生产（业务活动），持续不断地创造更多的利润。具体地说，在工作现场创造利润的方法（主要着眼点），大体上有以下四个方面：
1．提高产品质量——主要是不制造或者减少不合格的次品。如果次品率高，为此而花费的工时、材料、能源、机械的运转和劳动力都将统统浪费掉，造成重大损失。在工作现场创造利润，最重要的一条就是减少次品。只有不断提高质量，比其它公司的产品更优越，才能扩大销售，提高产品价格，增加市场占有量，实现企业的利润最大化。
2．提高生产效率（提高全员劳动生产率）。
所谓提高生产效率，就是在使用同样的机械、设备、工具进行工作时，在操作机械的方法和工作方法上，实现低成本、高质量、多产出。即和以前相比投入的劳动力、材料和机械的运转是相同的，但生产出来的完成品比以前的更多。这个比以前更多的产品部分就是利润的增加部分，企业要创造出更多的利润，最关键的就是提高劳动生产率。
为了提高生产率，要减少人和机械方面的浪费和徒劳无益的生产时间。在人的方面。一是加快人在劳动方面的生产周期（加快作业效率），减少无效的搬运和从业人员徒劳的步行，减少工作中的无效动作。提高作业人员的技能，争取加快作业速度等等。二是消除或减少无效的消耗时间。减少停工待料，消除由于发生故障而等候修复的时间等等。
在机械方面。要缩短机械作业周期（加快作业效率），缩短加工时间的条件，省略工序，加快速度等等。二是减少机械的停转时间，减少发生故障的次数，缩短修复的时间等等。
3、 降低成本——为了在工作现场创造出更多的利润，在提高质量和提高效率的同时要降低生产上的成本费用，这主要包括：
（1）降低、节减比例费用。
所谓比例费用，就是按照生产量的比例而增加或减少的费用，如原材料、能源、辅助材料、加班劳务费等等。比例费用的削减，重要的是削减数量。包括防止和减少废料，废料的回收及其再利用，在不改变功能的前提下，改用更廉价的代用品等等。
（2）节省固定费用
固定费用是与产量无关的固定性的必要费用。为了节减固定费用，首先要减少修缮费用，防患于未然，尽早发现，及时修理。其次是合理减少定员，从而减少支付从业人员的工资总额。
（3）减少利息支出，在工作现场可实行的是减少库存积压，重新灵活利用次品等等。
4． 防止工伤及重大事故
如果发生工伤事故和公害，就会丧失所创造的利润，为了在工作现场持续地创造出更多的利润，就必须杜绝或尽可能减少发生工伤事故和公害。防患于未然，为此，要努力改进和提高机械和设备的安全水平，努力提高作业人员的安全意识和能力，努力改进安全措施。
在工作现场创造利润的制度
提高质量—— 不制造或减少次品和等外品，努力提高质量
—人和机械—减少徒劳和无益工作、消除返工和重做工时
消除无效的生产时间、消除由于调整准备的停工

对 缩短生产运转周期 减少无效的搬运和步行减少徒劳的动作
于 提高生产效率 人 加快作业效率 努力提高技能和作业速度
提高劳动生产率 消除徒劳的消耗时间 减少停工等待
在 减少修复故障的等待
工 机械 缩短机械生产周期 缩短加工时间
作 （加快作业效率） 省略工序提高效率
现 减少停转的时间—缩短更换废件的时间减少次数/减少故障
次数缩短修复时间
场 节减比例费用 消减数量— 防止废品，发现废品收废料及其应用/ 节减
增 降低成本 使用量的标准化
加 降低价格—代用品来替换降低规格/交涉减价
利 修缮费—单价交涉，事前修理早期修理/故障防范的早期发现
润 节减固定费用 劳务费—减少固定员工/由于调出而削减定员
利息支出—削减库积压/重新灵活利用次品

改进和提高机械与设备的水平
消除工作事故造成的损失 提高人的安全意识和能力
事故 消除公害造成的损失 改进安全和防止事故措施
（五）班组长的价值及提高价值的方法
1．班组长的价值表现在能否更大地发挥班组成员的积极性，去创造出更大的利润。以下通过三种类型的班组长进行比较：
A类型班组长，实际上只做与作业人员同样的工作。因为作业人员的每日平均生产量是一个人一个，所以十个人（包括班组长）的生产量是十个。在这种情况下，班组长徒有虚名，实际上是作业人员，没发挥班组长的价值。
B类型班组长，是专职班组长，不从事直接作业的一种类型。因为作业人员的生产量每日是九个。班组长不干作业，就减少了一个人的生产量。本来班组长专门从事管理是为了要提高全体人员的生产，这种班组长不能不说是起反作用的班组长。而且，这期间企业因为仍要支付班组长的薪金，因而生产反而下降了，所以对企业来说是没有价值的班组长。
C类型的班组长，在专职管理这一点上和B类型相同。这种班组长能力高，而且工作方法优秀，能充分发挥每一个作业者的力量，与班组长不进行作业而减少的生产部分相比，所能提高的生产成绩要大得多。
班组长的价值，不在于让自己和作业人员一样从事作业。而是作为管理者必须能充分发挥全班组员的力量，否则就是没有价值的班组长。班组长的价值在于能更大地发挥部下的力量，创造出更大的成绩。

工作现场人员
一天的生产量
备注

作业人员
班组长
总人数
作业人员平均量/人
总产量
全体人员平均量
A
10人
10人班组长徒有虚名和作业人员一样
10人
1个
10个
1个
同作业人员一样就没有班组长的价值
B
9人
1人不直接进行作业的专职班组长
10人
1个
9个
0．9个
虽是班组长，但不能充分发挥部下力量就是没有价值的班组长
C

9人
1人（同上）
10人
1．4个
13个
1．3个
作为班组长，能充分发挥部下的力量，创造出巨大成果是有价值的班组长
2．提高班组长价值的方法
班组长能实现自我价值就是完成了班组长的使命。能完成使命的是具有价值的班组长，不能完成使命的就需要努力，那么，怎样才能成为完成使命，做一个具有价值很高的班组长呢？关于提高班组长价值可用下列公式表示：
企业赋予班组长的使命 企业授予班组长的战斗力×班组长最大限度的运用战斗力
关于提高班组长价值的公式作如下说明：
（1）企业授予班组长的战斗力
物质——交给班组长的物质条件，以制造现场为例，是制造产品用的原料和零件，制造和加工的机械和设备，作为动力来源的能源等等。
制度——所交给的制度，如机械的运转标准，产品的质量标准，安全标准等等。
人——赋予班组长的战斗力中最重要的是人（部下）的战斗力。班组长取得的成绩，很大程度上被人的战斗力所左右。人具备的能量是由能力和热情共同作用决定的。能力是人所具备的用来工作的必要本领，知识和经验。为了提高部下的能量，班组长在努力提高部下能力的同时，有必要提高他们的工作热情。
（2）班组长如何最大限度地运用战斗力
能否实现赋予班组长的使命，实现班组长的最大价值，完全取决于班组长对战斗力运用能力的大小及运用方法是否得当。具体关系可如下表示：
优良的战斗力×优良的运用=巨大的成果
优良的战斗力×不好的运用=不好的成果
低一等的战斗力×优良的运用 = 一般成果
低一等的战斗力×不好的运用=最差的成果
对班组长来说，最大限度地运用战斗力，最关键的是对人的使用，也就是要最大限度地发挥人的能量。
要提高人的能量，首先是让他们提高其必要的“能力”。其次是提高他们的热情，即提高工作的干劲。假如人的能力很高，但工作热情很低，就不能提高成绩。
班组长运用战斗力的第二个方面是有效地、科学合理地进行生产组织，在工作中，注意不断改进和运用管理循环的工作方法。
经营管理循环工作基本由三个步骤构成。
·工作计划——工作是由计划是否良好得当来决定，因此，班组长在工作开始之前制定扎实的计划至关重要。
·实施——根据计划分配工作，进行指导和监督是实施的阶段。对工作方法差的人要教给他工作方法并予以提醒；对表现良好的人进行评价和鼓励。这一切活动都包括在这一阶段里。
·评价——这个阶段是评价实施结果，分析做坏了原因并制定对策，同时考核改进措施，更好地进行工作。这些有效地进行工作的方法将在第三部分详细叙述。
四、班组长的基本任务
所谓基本任务是指为实现企业人员的使命，每个人在自己工作岗位上执行的基本的工作范围和责任。不同的工作岗位具有不同的基本任务，其主要内容也不同。
（一） 企业经营者基本任务
1．制定企业的长期方针和战略；
2．革新和开展长期方针的研究、开发、制造和销售活动；
3．确立与充实适应这个方针的灵活组织；
4．创造和实施为了培养和最大限度灵活使用人才的条件；
5．企业组织的活跃化和全公司力量的集结。
（二）经营人员的基本任务
为了不断地更多地创造部门的利润，要进行下列工作：
1．实现企业的方针所制定的工作目标；
2．依靠研究，筹划和努力，超额完成既定目标的成果；
3．让部下理解经营方针，向上反映下面的意见和愿望；
4．努力使组织活跃化，创造积极的体制；
5．努力培养部下并提高其能力；
6．发挥有效的领导能力，最大限度发挥部下的能量。
（三）监督管理者的基本任务（包括班组长）
为了在工作现场不断地创造更多利润，要进行下列工作：
1．实现交给的工作目标，争取超额完成目标；
2．严格维持工作现场的纪律；
3．努力使工作现场活跃化，使组织内部的意见互相沟通；
4．提高部下的热情，最大限度发挥他们的能量，努力培养并提高部下的能力；
5．对上司进行辅助和配合。
（四）从业人员的基本任务
为了使自己的工作不断地创造更多利润，要进行下列工作：
1．对交给的工作负起责任并努力完成；
2．在改进工作等方面，提出建议并努力扩大成果。
以上可见，班组长的基本任务是为完成班组长的使命而必须做的基本工作范围和责任。因此，班组长必须经常围绕基本任务，积极推进日常管理和监督工作。
五、班组长的职责
班组长的职责即指日常应该进行的具体工作，内容及其责任范围。
企业的目的是不断地创造更多的利润；企业人员的使命是为了实现企业的目的，在各部门不断地创造更多利润；基本任务是为了完成使命确定的基本工作范围和责任；职责则是指为完成基本任务而必须进行的具体工作和范围。
（一） 班组长具有按照工作流程进行指挥监督的职责
1． 按照既定的方针、计划和标准，利用人力、物力进行的各种作业准备，以保证其实施；
2． 按照预定计划，进行监督 、控制、指导和调整（监督指导）；
3． 为了做好工作并处理好人际关系，要努力使上级、部下、同事之间协调沟通；
4． 协助专业部门（例如研究和设计、工程、修理、检查、材料、劳务、工具、设备成本、质量等）同时求得他们的援助，有效地利用这些部门搞好合作；
5． 为了提高产品的质量，在工作现场进行实际操作培训；
6． 整顿和准备好工作现场，使之易于施工，整顿好环境以保证安全；
7． 关心留意部下的健康和工作态度，协调解决由于管理技术和工作方法不当而产生人事的纠纷；
8． 为了使工作现场纪律得到很好的维护，劳动协约得到保障，良好的劳动关系得到维护，应正确进行申诉处理；
9． 不仅做好既定的工作，而且要下工夫改进工作，并鼓励部下积极地提出建议。
（二）班组长具有班组劳务管理职责
班组长的劳务管理职责包括人事管理、协助管理、情绪管理、培养管理、安全卫生管理、福利保健培养小集体。
1.劳动管理——是班组根据企业劳动管理的要求，对本班组内劳动力量的合理配置和使用，以及对与此相关的工作项目进行计划、组织、指挥、调节、控制和考核。目的是按照现代化大生产的要求，对班组操作者进行合理劳动组合，以最少的投入和劳动消耗，创造尽可能多的经济效益，提高生产率。
(1)要按照生产技术内容与要求及作业内容，将不同素质的人员分配到适 当的工种，岗位，力求做到人尽其才，以发挥其技术专长。
(2)要使每个员工、每个岗位有足够的工作量，做到“满负荷”，使其劳动工时能得到充分利用。按定员定额组织生产是现代化企业劳动管理的基本要求，具体方法有三种：
·按劳动效率定员，即根据生产任务（工作量）员工的劳动效率和出勤率来确定定员人数。
·按设备定员，根据必需使用的机器设备的数量，员工的定额来计算实员人数。
·按岗位定员，根据岗位多少来确定定员人数。
(3)要建立严格认真的班组劳动考核与统计，其主要的考核项目包括：劳动纪律、劳动态度、劳动技能与劳动贡献。劳动考核要有原始记录，一般应做到日有记录，月有小结，年有总结，并依此进行评比与奖惩。
(4)出勤是考核生产者执行法定工作日的尺度，出勤率是指班组工人实际工作时间与应出勤时间之比，考核出勤不仅可以挖掘劳动潜力，而且可以培养职工自觉地遵守劳动纪律。考核内容有以下指标：
出勤率=实际出勤时间/应出勤时间×100%
班组出勤率=班组内每人出勤工时总和/班组总的法定工时×100%
2.安全管理——从企业大量工伤事故案例分析，90%以上事故发生在班组，80%上事故是由于违章指挥，违章作业和事故隐患没能及时发现和消除等人为因素造成的。因此，采取切实有效措施，避免工伤事故，加强班组安全管理，是班组长非常重要的职责。
要抓好班组的安全管理，重点应抓好以下工作。
（1）要建立健全安全生产岗位责任制度，明确班组成员各自的安全职责和工作任务，形成以班组长为安全生产的第一责任者，班组安全员、劳动保护检查员为核心，班组全员参加的各工种各岗位的安全生产责任网络，使班组成员从不同角度和工作岗位来确实保证安全生产。
（2） 坚持预防为主，通过日常安全检查及时发现查明各种事故隐患，把事故消灭于萌芽之中，并采用“一班三检”制度，即班前、班中、班后进行安全检查，对检查出的问题，应制定相应措施，及时整改。
（3） 加强班组安全教育，包括安全责任教育、安全法规教育、事故案例教育、安全卫生知识教育、注意对新工人和调岗工人的岗前安全教育，有针对性地组织班组安全技能训练，培养员工的反应能力和处理故障的速度和准确性。
（三）班组长具有生产管理的职责
班组长的生产管理职责主要包括：作业管理、工程管理、质量管理、成本管理、材料管理、设备保养管理。
1．生产管理——班组生产技术管理是班组管理的基本内容，是衡量班组工作水平的一个重要标志。搞好班组生产技术管理的目的是为了合理地组织班组的日常生产活动，运用科学管理方法，对班组的生产活动实施有效的计划、组织、协调和控制，及时解决班组日常生产中出现的各种生产技术问题，确保班组生产有条不紊地顺利进行。其主要工作应包括下列内容：
（1） 检查和掌握班组生产前的技术、物资、人员等准备情况，备齐各种与生产有关的技术文件，按照生产作业计划要求把生产需要的原材料、辅料、及工艺装备准备齐全，对班组人员合理进行作业分工，并做员工的思想动员工作。
（2） 严格执行生产作业计划，掌握好生产进度，及时检查发现问题，找出原因，采取措施、排除故障。及时认真填写统计报表，做到数据准确，字迹清晰。
（3） 严格贯彻执行各种技术标准的要求，不马虎，不凑合，对不按技术标准作业的人员要追究责任，严肃处理。要按工艺规程组织生产，做到每个员工必须熟悉和掌握本产品工艺条件的具体要示，像遵守法规一样严格遵守工艺规程。所有产品图纸、工艺技术标准不经有关部门的同意，任何人都不能擅自更改。
2．质量管理——班组质量管理是企业质量管理体系建立和运行的基础。企业要发展，要在市场竞争中立于不败之地，首要是要搞好班组的质量管理。
（1） 班组质量管理工作就是班组在产品加工、装配、保管、运输、服务等方面的全过程，对每一个环节的质量工作进行计划、组织、协调、控制、检查和处理，目的是生产合格产品，提供优质服务，以满足市场和用户的需要。班组长要把加强质量检查，增强组员的质量意识，作为班组质量管理工作的“第一道工序”来抓，要建立班组质量责任制，围绕产品质量的生产，形成和实现的全过程中各个环节的质量职能，以及有关的班组成员在质量管理，质量保证和质量控制活动中的任务，使责任和权利做到系统化、条理化，并且定期进行考核。
（2） 班组质量管理中施行全面质量管理的基本程序——循环。
循环是全面质量管理中解决问题，改进工作的一种方法或工作程序。所谓是全面质量管理中计划、实施、检查、处理四个阶段的简称。这四个阶段周而复始地转动，每一次转动都有新的内容和目标，从而使质量水平不断上一个新的台阶，故称它为循环。
循环具体实施，可分为八个步骤：
·分析现状，即收集事实和数据，找出问题，在此基础上，明确质量管理课题；
·分析原因；
·找出主要原因；
·针对原因，特别是影响质量的主要内容制定措施和行动计划；
·实施计划，付诸行动；
·检查实际执行结果；
·总结检查结果，把成功的作法、经验、纳入有关制度和规定中去，即标准化；
·对尚未解决的问题，即遗留下来的问题，反馈转入下一个循环解决。
（3）在班组质量管理中开展质量管理活动（）小组活动。
质量管理小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的方针政策目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高经济效益和人的素质为目的组织起来，并运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
质量管理小组的组成，要从生产实际出发，做到活动方便，易出成果，以解决问题为主。
（四）班组长具有辅助上级的职责
主要包括呈报，贯彻方针。
（五）班组长职责的特点：
1．班组管理工作的具体性
经营管理者（科长、厂长）的工作对一般从业人员来说是间接的，其指示都通过班组长往下传达，指示的内容不是以特定的作业人员为对象，而是面对全体的、共同的职工。与此相反，班组长则必须一个人一个人地具体向部下交待任务进行指示，让其取得成果，在这个意义上讲，班组长详