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公司的管理靠文化而不是制度

管理的目的不是管理人，而是激发人。可以达成这一目的最佳的方式不是制度，而是公司文化。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱公司文化和氛围的制约。
公司文化其实就是一种无形的氛围，它的作用与力量也是无形和巨大的，这种氛围的作用就是影响、同化和激发公司中的每个人，从而使他们自觉自发地工作。在这种氛围中，所有的人都能被或多或少地同化。因此，统一和规范员工思维和行为的不是公司的制度，而是公司的文化。
公司文化的塑造、提高和作用实际就是管理的本质之一，这是来指导、规范和监督各项制度和所有人行为的标准和源动力。所以，公司和公司家必须要重视和发挥公司文化的作用，通过公司文化来管理好公司。

很多人认为公司文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对公司文化的误解，或者说他们主线就没有明白什么是公司文化，由于他们对公司文化的理解只停留在公司宣传册上的“愿景、使命、价值观……”，但事实上公司文化绝不是这么几条简朴的文字概括。
公司文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些标语，也不是愿景、价值观、公司精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意义。
公司文化事实上就是公司中无时不在的氛围，或者说就是公司中的空气，它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围虽然很难被描述清楚，更不能被量化，但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。
任何公司不管是否明确自己的公司文化是什么，不管公司口头叫嚷的公司文化是什么，其实都有自己的氛围。不管你是否能对自己公司的公司文化总结出一、二、三来，事实上，公司文化从你的公司开办第一天起，就已经存在和形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。
好的公司，其氛围一定是积极向上的，差的公司，其氛围一定是恰恰相反的。只有公司真正的这种氛围，才可以有足够的力量在无时无刻、也是无形之中影响、同化和改变公司中的每个人。
很多人认为公司文化没有，是由于他们认为公司文化就是总结出来的这么几句文字。而总结成文字的公司文化之所以作用不大，是由于公司并没有形成与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的公司基本都是总结成文字的公司文化与实际氛围相符的，不好的公司几乎都是总结成文字的公司文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的公司文化都没有。
假如公司可以营造一种好的、对公司发展有利的这种氛围，那么对公司的发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是公司文化的塑造过程。
当然，公司管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是没故意义的。所以，既然把公司文化的作用提到这么高，它也必然能在公司的管理和运营中发挥切实的效果。

任何制度都有其局限和缺陷
管理的目的就是要提高公司的效益，而公司内部的三大要素无非就是人、财、物，而财和物又是靠人来运用的。因此，管理的主线还是管人，这里最关键的就是如何来管人。管人的理论有很多，方法说起来也不少。
我们经常听到类似于“靠严格的制度来管理公司”这样的声音，但制度自身就存在着先天的局限性：一方面，制度更多的是约束人的，而不是激发人的；另一方面，制度更多的是解决有形的问题，而无形的、人内心的问题则无法解决；第三，没有百分之百全面的制度，再好的制度也无法涵盖公司的所有方面，特别是制度自身就无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。
当然你可以说那是没有好的激励制度，只要建立了完善的激励制度，这个问题就可以迎刃而解了……。但是，激励制度自身也是制度，也必然存在上述的局限性，因此也不是说有了激励制度就可以一劳永逸了。
制度自身最大的局限性就是制度自身也是要靠人来遵守和执行的，而制度自身却无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。人不是机器，用制度和流程来管理只是在管理的初级阶段对初级阶段的人，人被动地受管理并不能发挥出最大的效益，很多的时候反倒会引起逆反而使得效果也适得其反。
有人把管人深化为“人治”、“法治”和“德治”三种。“人治”就是由人来管理人，“法治”就是用制度来管理人，“德治”就是用文化来管理人。这里“德治”无疑是最高的境界，而“德治”的目的和方法也已不是传统意义上的管理，而是更多地来激发人，从而最大限度地发挥人的积极性和能动性。
那么公司不靠制度靠什么来管理呢，“德治”又是什么呢？

公司文化就是公司的氛围和风格
我们每个人也许都有这样的经历，当我们初到一个单位上班时，心里也许有着很多的想法，也有着很多的憧憬。但通过一段时间之后，就发现自己的许多做法都不被人接受，自己只有采用人家既有的方式才可以，甚至很多人都说过“我很难融进他们去”。
这里在起作用的是公司的氛围，实际也就是公司的文化。
很多人认为公司文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对公司文化的误解，或者说他们主线就没有明白什么是公司文化，由于他们对公司文化的理解只停留在公司宣传册上的“愿景、使命、价值观……”，但事实上公司文化绝不是这么几条简朴的文字概括。
公司文化事实上就是公司中无时不在的氛围，或者说就是公司中的空气，它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围是很难被描述清楚的，更是不能被量化的。但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。
公司文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些标语，也不是愿景、价值观、公司精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意义。

管理的重要之一就是塑造和发挥公司的文化
塑造公司文化，对公司和员工进行“德治”，这应当是基本得到共识了的。这里的关键是如何塑造公司文化和如何把公司文化的作用品体地发挥出来，否则只停留在理念的层面还是不能贯彻到管理的实践中，也就还无法发挥其应有的作用。
表面叫嚷的公司文化之所以作用不大，是由于公司并没有形成与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的公司基本都是叫嚷的公司文化与实际氛围是相符的，不好的公司几乎都是叫嚷的公司文化与实际氛围差别很大的，甚至连叫嚷的公司文化都没有。
任何公司不管是否明确自己的公司文化是什么，不管公司口头叫嚷的公司文化是什么，其实都有自己的氛围。不管你是否能对自己公司的公司文化总结出一、二、三来，事实上，公司文化从你的公司开办第一天起，就已经存在和形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。
好的公司，其氛围一定是积极向上的，差的公司，其氛围一定是恰恰相反的。只有公司真正的这种氛围，才可以有足够的力量在无时无刻、也是无形之中影响、同化和改变公司中的每个人。
很多人认为公司文化没用，是由于他们认为公司文化就是总结出来的这么几句文字。而总结成文字的公司文化之所以作用不大，是由于公司并没有形成与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的公司基本都是总结成文字的公司文化与实际氛围相符的，不好的公司几乎都是总结成文字的公司文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的公司文化都没有。
当然，公司管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是没故意义的。所以，既然把公司文化的作用提到这么高，它也必然能在公司的管理和运营中发挥切实的效果。

为什么公司文化能对公司产生实效
很多人对公司文化的理解都还停留在宣传册和网站上的“愿景、使命、价值观……”等等，虽然他们表面上无比地强调和重视所谓的公司文化，但心里始终认为公司文化是很虚的东西。
他们之所以这样认为，最重要的是由于他们没有看到公司文化的实际功效，或者说他们不把公司中的很多问题与公司文化相关联，也不认为公司中的很多成就其主线因素是公司文化决定的。
那么为什么要说公司文化能对公司管理产生实效，公司文化又是如何对公司管理产生实效的呢？
一方面必须要确认的是公司文化绝不是所谓的“愿景、使命、价值观……”，这些的确都是些标语，靠这些的确很难取得实际的功效。
公司文化实际是公司中的空气，是公司中的氛围，确切地说是一种公司的风格和习惯。什么样的风格和习惯决定什么样的做事方法，进而决定公司管理的成效。
很显然，假如公司的风格就是官僚和拖沓，那么每个人做事一定都是没有效率的；假如公司中的风格是鼓励创新，那么公司的各种创新就会层出不穷……
这里一定要分清标语和实际风格的区别。标语就像愿景、使命这些同样，虽然口头上说鼓励创新，但事实上并没有相应的机制和措施，也没有相应的制度和体系，更没有形成相应的意识和行动，也就是说还远远没有形成创新的风格。这就主线不是公司文化，仅仅只是标语。
虽然每个公司都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其实是片面的和非积极的，尽管有其强制性的一面，但同时也尚有很多的漏洞可钻。公司文化虽然表面看也没有奖惩，似乎强制性不够。但真正的公司文化是已经形成为了一种风格，在这种风格中，每个人都不约而同、不由自主地按照这种风格的准则去做事。假如不按照这种风格去做事，要么改变自己去适应这种风格，要么自己就会感到格格不入最终被淘汰。
因此公司文化的作用比制度表面的强制作用更为巨大，公司自己的特定风格决定了公司中每个人以致整个公司的做事的方法和做事的成效。
所以公司的文化可以对公司的管理和公司的成效产生巨大的、细微的、无时不在的影响和作用。
任何事情我们都不能只看其表面，当我们进一步分析和挖掘，就会发现很多事情并非我们想象的那样，每件事都有其内在的价值，只要我们发现了，就能发挥其重要的作用。
假如公司可以营造一种好的、对公司发展有利的这种氛围，那么对公司的发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是公司文化的塑造过程。

公司中的很多问题其实都是文化的问题
生产管理
大家都知道丰田公司精益生产方式，这是工业界最佳的一种生产组织体系和方式，其优越性不仅体现在生产制造方面，同时也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面。精益生产方式的两个核心就是消除浪费和不断改善，特别是不断改善已成为丰田公司公司文化的一个组成部分。
中国公司特别是汽车公司，在上个世纪曾大规模学习和引进丰田的精益生产方式，但结果都没有成功。这里面的因素虽然也许多种多样，但其中有一点应当是肯定的：他们只是模仿人家的流程和方法，而没有学到人家的公司文化精髓。
因此，从某种意义上可以说，任何生产和平常的经营管理都是公司文化的一种体现，都是公司文化的一种延伸和具体运用。文化是主线，而方法只是枝节，只有主线稳固了，枝节才干繁茂。
平常管理与运营
很多公司和管理者都认为平常的管理靠制度，但制度只能规定员工的具体行为，但对于其行事的风格和方法则很难规范，没有百分之百全面的制度，再好的制度也不也许约束到员工的一举一动和一言一行，最主线的是制度自身无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。
事实上，每个公司中都有自己的一种氛围，每个人的所作所为是被这种氛围所制约的。特别是新的员工进入后，不管他以前有过如何的经历和经验，他的个人力量都是渺小的，他必然会被现有公司的这种氛围所改变和同化。
因此，每个人在平常工作中的方式和方法其实都是与这种氛围相一致的，即使不一致，早晚也都会被同化为一致。所以表面上看，公司的运营是制度、流程在其作用，其实在无形中发生主线作用的是这种氛围，也就是公司文化。
当然，并不是说公司的制度就毫无用处，制度约束的是具体行为，而公司文化规范的是人的理念与习惯；制度约束的是表面的，公司文化规范的是内在的。
所以对于公司的管理，简而言之就是要充足发挥公司制度和公司文化的特点和作用，使它们互相配合，相得益彰。
销售
在销售的过程中，客户关系无疑是最重要的因素，抛开其它的影响和手段不说，与客户的沟通无疑又是关键中的关键。
没有经验的销售人员总认为跟客户就是介绍产品，进一步的还可以是介绍技术，由于销售的工作和目的就是卖东西嘛，而事实上是这样吗？很多销售人员都有过这样的感觉：与有的客户仿佛一见如故，而与有的客户却总是话不投机。
曾经有一本很畅销的书，其中曾描写了一个事例：有一个销售人员在请客户吃饭之前，打听到这个客户酷爱明史，于是自己花了几天的时间恶补了一下，然后在席间将话题引到了明史上，其最后的效果自是皆大欢喜。
在这里，明史与销售自身应当是风马牛不相及的，但为什么对销售的结果能起到这么大的作用？显然，这就是“文化的力量”。这个文化虽然不是公司文化，但文化之间自身并没有本质的区别，同样我们也可以用公司文化来促进销售。
例如，每个人和每个公司都有自己的理念，假如公司文化中某个理念恰好与客户的某个理念相符合，那么一定能产生极大的共鸣。当然，要想与每个客户都有共鸣也是不实际的。
再例如，在公司文化的建设中，肯定要搞一些活动，假如某个活动客户觉得非常新奇而故意义，甚至借鉴过去自己也搞了，那么无疑可以极大地加深客户对自己公司的认可，而客户的认可无疑也就是合作的前提。
当然，这里的公司文化只是促进销售的一个因素，自然不能代替销售工作的所有，销售还是要按销售自身的原则和规律去做。但很显然，假如把公司文化运用好了，对销售的促进毫无疑问是巨大的。
假如把与客户沟通的内容划分出层次，产品肯定是最初级的，技术和市场会高一些，而文化无疑是最高的。
由于客户整天接触的都是产品，对产品的爱好已经没有那么大了，而现在的产品差异也是不大的。而公司文化则是各有特点的，是完全可以引起客户共鸣的。并且客户对产品和技术的认可只是暂时的，而对文化的认可才是长期和稳固的。更何况很多时候，产品和技术也许还不是或不全是公司自己的，只有公司文化才真正是公司自己的。
向客户赠送公司的内刊就是一种与客户之间进行的文化沟通，就是在较高层次上与客户的一种交流，最终一定会与客户产生共鸣。
兼并
公司在成长的过程中，经常会采用兼并、参股、控股这类的模式。对于多元化的公司更是如此，在扩张的过程中都少不了兼并。
兼并的成败虽然有很多的因素，但有一点应当是形成共识的：那就是兼并各方的文化是否可以共融。凡是兼并成功的，其中在文化上肯定是共融的；而在文化上不能共融的，兼并的结果基本上都不会成功。
这里的道理很简朴，原有的各方已经形成了自己的氛围和习惯，大家做事的标准和规定也各不相同，原有的制度和流程也许也都有很大的差异。因此，在合并后的具体操作和运营中，其沟通、贯彻、执行……等等都会产生分歧，甚至抵触。假如解决不好，很多事情肯定都无法进行下去，兼并自然也就无法达成预想的目的。
当然，兼并绝不是用一个公司的文化去改变另一个公司的文化，也不是用一种文化来统一其他的文化，其主线是原有文化自身就要具有兼容性。虽然兼并的过程就是互相改变和适应的过程，但要想改变一种文化是很困难的，即使要改变，也要在兼容的前提和基础上改变。
兼并是一个庞大而繁杂的系统工程，而文化的“兼并”在里面扮演着重要的角色，从某种意义上说还起着决定的作用。这就规定公司从一开始塑造公司文化时，就要与自己的目的和战略匹配。而在兼并的过程中，还要一方面不断地“调整和修正”自己的文化。
“空降兵”
前几年，“空降兵”曾经很是热闹了一阵，但后来的结果是绝大多数“空降兵”都铩羽而走，大家公认的一个重要因素就是文化难容。
这其中的道理并不难理解，公司从外面请来了“空降兵”，就是要让他们带来新的东西去改造本来的公司。本来的公司一般都不会是小公司，太小的公司也不也许去请“空降兵”。既然是大公司，其历史就不会太短，人数也不会太少，其文化和氛围也早已形成了。
公司文化形成的越早就越稳固，其力量也就越强大，“空降兵”在这样的文化面前，其力量是非常渺小和不堪一击的。而很多“空降兵”却不识时务，摩拳擦掌地一上来就大刀阔斧地改革，恨不得一晚上就到达“罗马”。这样通常的结果就是他们要实行的任何措施都阻力重重，即使大家都公认的很好的举措也难以贯彻执行。长此以往，“空降兵”就没有了用武之地，更没有了存在的价值，其结果也就可想而知了。
这里“空降兵”们恰恰是忽视了文化的力量，认为自己可以很容易改变一切。其实他们带来的那些制度、流程、结构……等等都是枝节，而文化才是主线。假如不改变主线而只想改变枝节显然是不也许的，而要想改变枝节就必须先改变主线。
但是，要想改变一个公司的文化又谈何容易，改变很多时候要比从零开始还困难得多。公司文化的形成不全是自上而下的，但“空降兵”的改革往往都是自上而下的，由于他们自身都是高管，自然高高在上。“空降兵”要改革的其实不是制度和流程，本质上是公司的文化，而很多的“空降兵”却没故意识到这一点。
因此，“空降兵”自己一方面要融入公司，然后发现其中的问题，同时还要让老板和员工也感受和结识到这些的确是问题，的确需要改变，之后再通过适当的方式来逐步改变和形成新的文化。
改变和重塑公司文化的过程也是“空降兵”被认可的过程，只有“空降兵”自身被接受了，其所要推行的措施才也许被推行，那时再实行相应的举措就会轻而易举了。
所以说“空降兵”要改变的不是别人，而是先要自己被改变；要做的不是公司流程的再造，而是公司文化的再造。
“一朝天子一朝臣”
上面是说的“空降兵”，而对于招来“空降兵”的很多公司，也都碰到过这样的情况，当新招聘了一个高管后，这个高管往往会带来几个过去长期跟随自己的人。
凡事都有优缺陷，用自己本来的人当然是得心应手。但其缺陷也是很明显的，这些人在公司就是一个小团队，从公司的角度，肯定不希望有任何小团队的存在。
公司有这样的紧张还是底气局限性，而底气局限性的因素就是自己的公司文化不够强大。看看那些世界500强的跨国公司，不要说一个人或者一个团队，就是整个部门或一个小公司收购过来，都可以用自己的公司文化给同化了。除非是规模差不多的公司之间的兼并，才会碰到公司文化的冲突和共融问题。
所以说，归根到底还是要形成自己的公司文化，只有自己的公司文化强大了，那些小团队也就局限性为惧了。
创新
几乎每个公司都把创新作为自己的宗旨，都希望通过创新取得发展。很多都还制定了具体的规划、制度和奖惩。
但是，从那些创新做的比较好的公司的历程和经验上看，要想做好创新，最重要的一方面要有创新的氛围，要在全公司上上下下形成强烈的创新理念和欲望，无时无刻不在想着创新和做着创新。
很多的公司管理者认为我天天都在鼓励大家创新呀，这种所谓的鼓励虽然是必要的，但与真正形成创新的氛围还差之很远，还需要提供必要的条件，适当的投资，落在实处的鼓励和奖惩……等等。
氛围的形成是综合的、长期的努力结果，也是需要每个人都理解、付出和真正行动的结果。
其实，不仅是创新，公司任何的管理举措都需要相应的氛围，假如没有这种氛围而只是几条规定，那么是不也许取得什么成效的。
领导的艺术
作为一个管理者，其管理方法很多时候就是自身领导艺术的体现。而目前所谓的领导艺术更多的是领导的“技巧”，而不是真正的“艺术”。
领导的技巧更多是属于管理的方法，而管理方法就像管理制度同样，无法涵盖实际工作中的方方面面，更不能进一步员工的内心。
很多人认为掌握的技巧越多，管理起来就会越容易。但事实上，相同的技巧根据不同的情况，针对不同的对象，其使用都是不同样的。所以，技巧的多少很多时候并不能决定管理的成败。
在纷繁缭乱的“技巧”中，只有抓住本质，才干“一劳永逸”，才干不为技巧“所累”。公司中无时无刻不在发挥作用的是公司中的“空气”——公司文化，因此领导的最大艺术就是塑造好这个公司的文化，这就是管理的本质，也是领导的本质。

在公司的管理和运营中，当然不止以上这些问题，这些只是比较典型的。要解决这些问题，从道理上讲是非常简朴的，那就是把建立一套良好的公司文化就可以了。但是，这里最大的难点恰恰是公司文化的建立或重塑过程，那么如何才干迅速建立良好的公司文化呢？

公司文化的塑造过程
概括提炼出所谓的公司文化并不难，而这个提炼出来的东西自身也无好坏优劣之分，关键是把这些提炼出来的真正转化成公司自己的氛围和风格，从而形成自己的文化，并发挥出积极的效果。
公司文化既然是一种公司的风格，那么就必然是多种多样的。就某种具体风格而言，并无好坏之分，每种风格只要真正建立了，都会发挥出作用，体现出效果。
管理其实就是管理者魅力的体现
既然公司文化就是公司中的氛围，那么这样的氛围又是如何和怎么来营造呢？
每个公司的文化都不是一致的，或者说每个公司都有自己的风格，这重要是由公司最高管理层的性格来决定的。对于民营公司尤为如此，所以公司的文化可以说是公司家个人性格的反映。
既然是氛围，那么营造的过程就是一个连续、漫长和坚持的过程，就不是开几次会、发几个告知、制定几条规定就可以完毕的。它重要需要公司家自己不懈的坚持和努力，从一点一滴来哺育。所以要创办和经营公司，自身一方面要修炼好，只有自己的“文化”好了，公司的“文化”才干好。
同时，管理的方法很多，选用哪种而不选用哪种，也完全是有管理者个人的喜好和理解决定的，而这也与其个人的因素有关，因此可以说管理就是管理者或公司家个人魅力的一种体现。
一方面是老板的言传身教和以身作则
公司文化的塑造是自上而下的，由于公司文化从某种意义上说就是公司所有者或管理者意志和追求的反映，是其管理理念和管理原则的一种体现；同时，员工是流动的，而老板是很少变的；并且只有老板才有如此的权威，员工是没有这样的权利，也没有这样的义务的。所以公司文化的建立一定是从上而下的。
既然是老板规定和提倡的公司文化，老板自己一方面当然要做到，最重要的还是要体现出这种公司文化的意义和作用。
最重要的是员工的认同和感同身受
公司虽然是老板的，但很多具体工作是要靠员工来干的，所以只有老板个人着急是没有用的。公司文化毕竟不是老板的几个指示就可以见效的，没有员工的参与也是不也许建立起来的。
这里最关键的是要让员工认可这个公司文化所包含的价值观，同时还要让他们看到这个公司文化给公司和个人带来的价值，只有自身受益了，才干真正的认同和付出。
是一个长期的过程
公司文化既然是一种公司的风格和习惯，习惯的养成一定是漫长的，那么公司的习惯——公司文化的塑造过程也一定是长期的。
在这个过程中，“不怕慢，就怕站”。只要付出努力，自然就会水到渠成。
正是由于公司文化的形成需要一个长期的过程，所以它一旦形成也就很难改变，因此它的力量也才是强大的。否则，假如公司文化可以随意和随时地改变，那么它也就没什么力量了，更没有什么作用可以发挥了。
靠从每一件事来积累
假如员工由于承担责任而出现了失误，从理论上大家都知道应当鼓励员工的永于承担责任。但在实践中在鼓励承担责任和处罚失误之间，其实是很难平衡和把握的，特别是这类事出的多了，这个标准真的是很难界定和控制，也是很难做到让大家心服口服。
所以说公司文化的建设都是从细微之处着眼和着手的，决不是做几件轰轰烈烈的大事就可以搞定的。
培训
现在的公司都越来越重视对员工的培训，从新员工培训到素质、技能、技巧……等等不胜枚举。但所为公司的领导者或管理者，是否真正想清楚了为什么要对员工进行培训？应当对员工进行什么样的培训？通过培训要达成什么目的和效果？
很多人都会说，对员工的培训当然是为了提高他们的个人素质和工作技能，以便更好地工作。
从上面的论述中可以看出，在公司中起主线作用的是公司文化，因此，对员工的培训应当是对其进行公司文化的培训，只有真正掌握了公司的文化，才干适应这个公司，也才干在这个公司中充足发挥出才干。
很多公司在新员工培训都会培训自己公司的公司文化，但这个所谓的公司文化大多是公司“愿景、使命、价值观”等等，前面已经说了这些都并不是公司文化的核心。
所以公司文化的培训假如仅仅是这些，那是远远不够的。而对公司文化的培训，靠这种上课的形式也是远远不够的。
对员工进行公司文化的培训就是要让他们适应公司的氛围，而培训自身靠的也恰恰就是公司的氛围，同时培训的过程也是公司文化的塑造和强化过程。
不能有侥幸和投机心理
公司文化的建设一方面应立足于好的习惯和风格的培养，而不能期待得到立竿见影的回报。公司文化一旦建立，自然会有相应的回报，只但是这种回报更多的是无形的和无法量化的。
事实上，在公司文化建设上的投入很多也不是时间和金钱的，更多的还是精神上的执著与输出。

公司靠什么战胜挫折与失败
纵观公司发展的历史，即使是那些百年老店，中间也都经历过多次的挫折与起伏。那为什么有些公司就能战胜挫折继续发展壮大，而有些公司就因此失败而退出历史舞台呢？这里面核心的决定因素又是什么呢？
是核心产品吗？除很少数公司直到今天还保持最初的产品，绝大多数的公司现在的产品与初创时的早已大相径庭，甚至所从事的行业都已毫不相关了。
是自己的技术吗？当今的时代，技术的更新换代恐怕是最快的了，谁也不也许做到永远站在技术的最前沿。况且在很多时候，技术也并不起决定作用，技术并不能战胜一切。并且就像产品同样，很多公司在其发展过程中，不知道已经转换了多少行业和领域了。
是品牌吗？品牌只是客户的一种认知度，只有客户的认可肯定还是局限性够的，这只是外因，外因最终还要通过内因起作用，而这个内因一定是在公司内部。
是老板吗？的确，在很多情况下，公司的命运是老板“决定”的。但在很多时候，老板又是孤掌难鸣、力不从心的。特别是公司发展到一定规模之后，老板更是靠一己之力而难有作为的。
是员工吗？很多公司在几十年甚至上百年的时间里，经历过多次的挫折，假如说靠一批忠诚的员工战胜某此的挫折也许不难，但在这么长的时间里，员工已更新了好几代了，又是什么让这么多、这么几代的员工都与公司一道齐心合力、共度难关的呢？
《基业长青》一书认为，可以让公司不断战胜挫折、度过难关的只有公司文化。只有公司文化才干凝聚员工，才干使他们和整个公司齐心合力共度难关。
一个公司最重要的是人才和文化，许多公司延续了上百年，业务也许变化了许多次，但传承最有价值的是公司文化，传承者是一代又一代的优秀领导者和优秀员工，这是公司的百年大计、立身之本。

好的管理方法和模式最终都要上升到公司文化
上面提到过丰田的精益生产方式，事实上精益生产方式自身也正如有人评论的那样：精益生产既是一种生产方式，又是一种理念、一种文化。实行精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现终极目的而不断努力。它是支撑个人与公司生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
由此可见，精益生产在丰田已经不仅仅是一套生产体系了，而已完全上升为一种公司文化。也正是由于形成了这种文化，才使得这种生产方式得以实行，并发挥出极大的效益。
其实，不仅是丰田的这个精益生产方式，就像TQC、OEC、六西格玛……等等这些工作法和管理模式也都无不如此。假如只是学习和模仿其方法，都不会产生很好的效果。只有上升并形成为自己的一种公司文化，才干真正掌握和运用自如，也才干真正发挥出它们最佳的作用。
因此，从某种意义上可以说，任何生产和平常的经营管理都是公司文化的一种体现，都是公司文化的一种延伸和具体运用。任何管理方法和管理模式仅有一整套的流程和系统是远远不够，最终都要上升和形成一种相相应的公司文化，这样才干从思想上统一和指导具体的行为。
管理方法和管理模式只有成为一种公司文化了，才干长期发挥作用和效益，否则这类的管理方法和模式只能是解决临时的问题，也只能发挥暂时的功效。

管理的最终就是没有管理
公司文化绝不是虚无的东西，而是公司和公司管理中不可或缺的及其重要的组成部分，同时也是可以在公司和公司管理中发挥及其重要的作用。
不管公司文化是否已明确的建立起来，公司的氛围是一开始有的，也是一直在起作用的，这是不以人的意志为转移的。
而建立公司文化的目的无非就是建立起好的氛围，而克制不好氛围的产生，其主线目的就是充足发挥每个人的自觉性，也是让他们乐意发挥出自己的自觉性。
管理制度自身并没有什么高深之处，那些条款也都是很好理解和不难做到的。但之所以还要制定并逼迫大家遵守这些制度，是由于有相称多的人不够自觉，他们不可以自觉地为公司着想、为公司做事。
公司文化的塑造过程从哪方面来讲都是非常复杂和漫长的，中间还要经历很多的曲折和考验。但是，一旦建立好了，就可以“坐享其成”了，由于这时的公司文化也不是容易可以被“篡改”的了。
一旦所希望的公司文化开始确立，这个文化立即也就开始发挥作用了，其也必然开始改变公司中的每个人了。当所有的人都被这个文化所同化之后，他们就应当可以自觉地改变自己和自己的工作了。假如还是不好，那只能说公司文化自身就不够好。
当公司文化建立并发挥作用之后，其他的制度、流程等等都不重要了，由于这时公司中的每个人已可以自觉地工作、自觉地维护公司利益了。因此，这时管理的形式和方法就没有太大的区别和意义了，管理自身也就不重要了。
管理是没有定式的，管理的终极形式就是没有管理了。