卓越领导力与执行力培训.pdf

领导力与执行力 培训Agenda-1领导力策略本单元课程的框架管理与领导力位与认知 领导 提升方法运用领导力 提升员工绩?管理与领导力令2惠看11立与次知 领导 徒升力太运用领导力提升员工绩9探讨几个问题a）超过半数的公司，认为自身的 干部欠缺领导力但只有8%的 公司注重对他们的培养b）领导力如何培养：学习、修炼、模仿还是顿悟？学习可以学习的，修炼必须修炼的，模仿 值得模仿的，机缘来时，就顿悟吧.管理与领导力令2惠看11立与次知 领导 徒升力太运用领导力提升员工绩9领导的本质定义：领导是一种领导者影响追随者的 历程，在此历程中，追随者了解什么该 做以及如何去做，领导者藉此提升个人 与团体的努力，进而达成共享的目标领导与管理：管理者是那些把事情做对 的人，而领导者则是那些做对的事情的J领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力领导V.S管理A管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的 时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理 性；而领导过程中经营方向的拟定，看重于更长的时 间范围，注重宏观方面敢冒一定风险的战略以及人的 价值观念。A管理行为其人员配备趋向于注重专业化，挑选合适 的人担任各项工作，要求服从安排；而领导行为则注 重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投 入进去，实现所确定的目标。领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩彳领导者的定位与认知管理与领导力领导V.S管理管理行为的控制和解决问题常常侧重于 抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓 舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜 来激发群众的积极性。领导与管理的根本区别体现为它们各自 的功用不同，领导能带来有用的变革，而 管理则是为了维持秩序。领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力领导与管理的联系管理过分而领导不力：非常强调短期行为过分注重专业化过分侧重于抑制、控制和预见性总而言之，管理过分、领导不力的组织有一种 刻板的面貌，不具备创新精神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大 变化，衰退是必然的结果。领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法领导者的定位与认知运用领导力提升员工绩管理与领导力领导与管理的联系领导有力而管理不足：强调长期远景目标，而不重视近期计划 和预算产生一个强大群体文化，不分专业，缺 乏体系和规则A鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问 题的原则的人集结在一起，导致状况最 终失控，甚至一发不可收拾。领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩:领导者的定位与认知管理与领导力领导理论演进 特质理论 行为理论 权变理论 新魅力领导理论领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩领导者的定位与认知管理与领导力特质理论有系统地去观察领导者的身体特性、性格 特性及能力特性，来了解领导的本质。智力、支配性、自信、精力及工作知识等 5种性格特质在大部分研究中都与领导有 密切相关，但以特质解释或预测领导效能 的正确性并不高。领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩3领导者的定位与认知管理与领导力行为理论将焦点转移到领导者所表现的行为上并尝试找出 有效领导者的行为特性俄亥俄州立大学领导研究-主动结构特征是指导成员从事特定任务、期望工作 维持一定水平以及强调达到工作期限的要求-体恤特征是注重与部属的关系、尊重部属意见 及关心部属福利运用领导力提升员工绩9管理与领导力令2惠看11立与次知 领导 徒升力太权变理论一 领导者与情境的互动途径目标论情境领导论领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力新魅力领导理论相关理论-魅力领导的归因理论-愿景领导理论特征-试图解释领导者如何成功领导组织成员完成艰巨 任务-试图解释特定的领导者如何激发部属旺盛的动机 并赢得部属的信任与忠诚等-强调情感取向的领导行为，也重视智性激发、弹 性因应等认知取向的领导行为。-特别重视部属的自尊感、动机与情绪、对领导者 与组织的认同等变项。领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力魅力领导的归因理论强调领导者在员工心目中的形象，实务上，员工往往认为公司的成败主要是归诸于领导 者的能力具备下列特质者较易被归因为魅力领导者：-提出能突破现状的愿景-以打破传统的方式追求愿景-愿意为团体牺牲且深获部属信任-展现高度自信-以愿景及说服力吸引部属-对环境的变化与部属的需求有高度敏感性运用领导力提升员工绩管理与领导力等需14溜7 位与认知 领导 拄升万/云愿景式领导理论提出愿景是魅力领导者的特征之一，当领导 者能创造并清楚表达愿景，且该愿景是实际、可信与充满吸引力时，将会激发员工追求愿 景的热情与动力愿景式领导者通常具备三项技能：-向他人解释愿景的能力-以具体行动传达愿景的能力-能够把愿景延伸到不同的领导情境中领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩6领导者的定位与认知管理与领导力探讨领导力的理论汗牛充栋，但当下列情况发生时:您的企业需要发展您的企业面临竞争您的企业面临变革您的企业面临挫折您的企业面临瓶颈 您正面对新任务 您追求更高的绩效 您尝试建立新团队请决定您的领导力策略领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力评价领导行为的架构 指向性思考(Directional Thinking)方向设定机会与抉择 后果思考(Consequential Thinking)伦理性与分析性决定 影响战略(Influence Strategies)领导变革与情境领导 交流技巧(Communication Skills)沟通、协调、交流与说服领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法运用领导力提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力能力比率（例）指向性 18%后果思考 8%影响战略 25%交流技巧 49%这是什么样的领导者?领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法运用领导力提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力运营负责都的角色领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩1领导者的定位与认知管理与领导力领导的有效性3个因素目标成就包括财务目标，质量产品和服务，关注满足顾客的需求等内部协调性包括内部团结、员工满意度以及高 效率的行动外部适应性主要指团队适应环境变化，成功转 变的能力领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力前瞻的领导VICTORY Modell/ision Aitegrity Competency Teamwork建立共同原直景 奉行信原即 精进核心能力发挥团队精神Organizational Culture 塑造组织文化Result oriented 讲求经营绩效Yourself善于知己知彼领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法运用领导力提升员工绩6领导者的定位与认知管理与领导力领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力诚信任何人都会想先厘清他追随的那个人值不 值得信任。他们想要知道那个人是不是说 真话？有没有道德？有没有原则？无论环境如何，每个人都希望能百分之百 信任自己的领导者。人们会观察领导者的言行是否一致，以 领导者的行为做为衡量标准，藉此判 断领导者是否诚实。领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力企业员工、合作伙伴、投资者、产品/服务客户、竞争对手、市场、产业政府、国家、民族人类社会价值体系描述 社会观念 发展观念 市场观念 人才观念 质量观念领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩领导者的定位与认知管理与领导力当领导者缺乏诚信追随者的表现可能是：在密切监督下才愿意工作。（被动）纯粹看在金钱的份上办事。（交换）人前可能说组织的好话，私底下却批评不断。（不一致）一旦组织面临问题，就会考虑换工作。（缺 乏忠诚）领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力严格的制度与严谨的流程只能 让企业优秀，不能卓越创造价值的能力，靠制度要求不到，靠薪酬买不到，唯一的方 法一就是文化的力量。A为什么沃尔玛会说，先有卓越的员工，才会有卓越的企业，道 理即在于此。许多组织经常使用质量管理、降低成本、流程再造等方法提 高组织的效率，然而绝大部分以失败告终，因为即使战略、技 术与方法可以运行，如果没有触及企业的根基，即组织文化的 改变，很快就会恢复旧观。这些根基就是价值观、思考方式、处理问题的方式等等企业文化的核心部分。管理与领导力领黑器向涉以普运用领导力提升员工绩彳具备胜任的能力如果我们怀疑领导者的能力，就不可 能加入他的行列。领导的要领（领导的技巧）以身作则共同远景挑战旧习激励行动领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力讲求经营绩效。不要相信君权神授说O创造你的诺曼地登陆O你不是康乐队长，你必须会打胜仗O果决，并为你的人打仗o让聚光灯也打在你的人身上领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法运用领导力提升员工绩1领导者的定位与认知管理与领导力善于鼓励领导者仅是对未来有梦想还不够，他必须能 以某种方法说出愿景，鼓励大家坚持下去。热忱和激情是必要的，因为这代表着领导者 对梦想的执着:如果连领导者都对自己的梦想 失去热情，别人又怎么可能会有呢？领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩:领导者的定位与认知管理与领导力情境领导模式要点 要想提高团队绩效，要以被领导者为导向，情境领导教你如何做。需诊断被领导者状况（准备度）、级别，采 取不同的领导风格，情境领导教你如何做。情境领导模式是针对人的行为，是科学的，并经过实践验证，全球1000万职业经理人采用 的实用和有效的工作模式。理与领曰力领导者的定鬻鬻个人领导力 运用领导力g与领寸力 位与认知 提升方法 提升员工绩彳情境领导/情境领导的三大技巧诊断-有意愿并有能力依情境评估部属所处的阶 段与需求，进而判定使用何种领导类型弹性-能轻松自在的使用不同的领导类型建立伙伴关系/达成组织目标-与部属讨论其需要之领导型态，协助其达 成目标运用领导力提升员工绩9管理与领曰力领导者的定尊老富个人领导力 吕理与领寸方位与认知亭鹅配提升方法情境领导情境之评估（某一因素改变会引起其它因素的改变）领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力情境变数组织变量-企业文化-稳定或变动的程度-上司或同事的期望-目前的经营绩效目标变量-时间-严重/重要性-复杂性-独特性领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩1领导者的定位与认知管理与领导力情境变数领导者变数一能力知识技能-工作意愿个人偏好个性部属变数-能力知识技能-工作意愿个好个性领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力员工状态的评估标准准备度：在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现 出的熊力与意缔呈度。准备度的提示：要“工作明确”针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能?”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 D4并不意味着完美！领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法运用领导力提升员工绩6领导者的定位与认知管理与领导力员工工作的四种状态A能 D3力 中高能力与变动中的意愿就目标与任务已具备相当 不错的技巧，但因信心不 稳定而对动机产生影响D2D4I高意愿、高能力I 对目标与任务得心应手，且充满自信、动机强烈D1有些能力与低意愿就目标与任务已经发展出高意愿、低能力部分能力，但因为无法达 成期望而经常感到沮丧而对于目标与任务感到十分 热心，并且兴趣盎然，可且意愿降低是缺乏技巧与经验立意愿领导力的实务应用情境领导个人领导力提升方法运用领导力提升员工绩6领导者的定位与认知管理与领导力领导者所表现出的行为领导者指定一个人或一 个团体的职务与责任。领导者告诉跟修者、单向沟通 做什么?(What)如何做？(How)何时做?(When)何处做?(Where)谁去做？(Who)领导者在跟随者为两人 或以上时，所采取的双 向或多向沟通。辅助、澄清及 给予社会感情的支持领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法运用领导力提升员工绩6领导者的定位与认知管理与领导力能 力不同阶段的下属给予不同的领导方式低命令，高支持 Identify motivations Have Quick wins 激励低命令，低支持 Provide opportunities Face challenges Involve in decisions领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力领导者有三种状况配合得当:D1-S1、D2-S2、D3-S3、D4-S4过度监督:D3、4-S1、2-参与度降低、挫折感增高、怨恨主管霸道、工作被动、无法独立作业监督不足:DI、2-S3、4-不易成功、挫折、迷惑、不知所措、处处 投机、绩效降低、怨恨主管不关心领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法领导者的定位与认知运用领导力提升员工绩I管理与领导力因材施教，视情况而定 对不同的部属不能完全采用同一 种领导风格。对同一个部属，依目标或任务的 不同而采取不同的领导型态。没有最好的领导型态，只有最适 合的领导型态。运用领导力提升员工绩，管理与领曰力领导者的定 尊老富 个人领导力 吕理与狈寸力位与认知依碧型f提升方法情境领导建立伙伴关系 情境领导II不是你“对”部属做什么，而是你“和”部属一起做什么。对主要的责任范围、目标及方针建立共识，好的工作 成效起始于清楚明确的目标。对预期的成效标准建立共识，部属需要知道做得好的 工作是什么样子。发展阶段是针对特定的目标或任务而言。没有“最好”的领导型态；一切依情境而定。好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。管理与领导力箕/三部个管霆运用领导力提升员工绩建立领导地位领导的定义是:企图影响另一个人或团体的行为。I必须有能力影响别人I领导者运用权力来使别人听从或专心致志 应力是一种“影响潜力”I I权力是一种“资源”I领导者必须了解权力会对各种领导作风造成的影响。领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法运用领导力提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力地位权力与个人权力地位权力(position power)领导者对跟随者具有的奖赏、惩罚，与核准程度。得自组织，更重要的是得自上级。可视为经由授权而来的赏罚权。另U忘t己！你今天拥有地位权力，并不表 示你明天一样拥有。你与上司培养出多少信任，能决定 他们愿意授给你多少权力。管理与领导力濯滞Rfi储署图地位权力与个人权力你可以取得你试图影响者 的信任程度。个人权力(Personal power)是来自他试图影响的人。来自跟随者的跟随意愿。是领导者与跟随者之间的凝聚力。还要看跟随者认为本身的目标与领导者的目标 是否相同/近似，或相互依赖而定。领导者并不具有领袖气质(charisma)，而是 跟随者赋予领导者领袖气质。领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法运用领导力提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力最佳的权力基础有效的领导者既能赢得个人权力又能 建立地位，藉此扩大他们的影响潜力。管理与领导力箕/三部个管霆运用领导力提升员工绩跟随者的知觉问题不在于领导者拥有多少权力，而在跟随者“认为”领导者愿意并且能运用多少权力来带动他们的严。你务必拿出事实来。一知觉(Perception)厂二人们含着隹有没有权力。I务者你能不能以及是否愿意运用权力。*1*切i己 权力是一种知觉的问题，若是不用，就要失掉它!领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法运用领导力提升员工绩9领导者的定位与认知管理与领导力权力与领导作风一位领导者如果不具有采用某一领导作风的权 力基础，那么即使嚣适切地运用该一作风，也 不一定能产生预期的成效。低准备度水平高准备度水平地位权力将是一种 主要的影响力来源。个人权力则是一种 主要的影响力来源。领导力的实务应用-情境领导个人领导力提升方法领导者的定位与认知运用领导力提升员工绩?管理与领导力真正的成功，是成为一个有影响力 的人！所以，人际关系的经营，是 一生最重要的目标。真正的成功，只属于有影响力的人!所以，良好的沟通技巧，是迈向成 功的必要条件。领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力婚防法 提升员工绩彳领导者的定位与认知管理与领导力人际关系法则 不批评、不责备、不抱怨 给予真诚的赞赏与感谢 引发他人心中的渴望 真诚地关心他人 经常微笑 记得别人的名字 聆听。鼓励他人多谈自己的事 谈论他人感兴趣的话题 衷心让别人觉得他很重要管理与领导力领导者的定 个人领导力 运用领导力位与认知 万濯1度 提升方法/提升员工绩效解决绩效问题，？、（Discipline（纪律=惩罚/Punishment）_一.人们会为了某种原因而开始绩效退步I是否要惩罚建设性纪律带有解决问题的性质，用意是要成为 一种学习过程，使跟随者得到成长的机会。勿仅仅采用惩罚性纪律领导力的实务应用-情境领导运用领导力提升员工绩效个人领导力提升方法领导者的定位与认知管理与领导力情题庭题 感问家问悬何羟生负面效准备度会因为各种原因而滑落:会精疲力竭；会产生厌倦感；跟上司和同事处不好；遭遇其它各种与工作有关或无关的问题。产生J负面绩效f绩效滑落领导力的实务应用-情境领导个人领导力 运用领导力提升方法 提升员工绩效领导者的定位与认知管理与领导力当跟随者的绩效退步时领导者着眼于目前卜一必须要以适合跟随者“目前的”准备度的 领导作风来介入。必须要以跟随者目前的表现状况来对待他们。二（不是按他们以往的表现状况，也不是按照他们的潜力来对待）如果及时介入并按跟随者当时的表现状况来对待，领导者就 能站在主动地位解决问题，而非被动地因应新出现的危机。领导力的实务应用-情境领导运用领导力提升员工绩效个人领导力提升方法领导者的定位与认知管理与领导力领导者采用“建设性纪律”时的情绪水平(emotional level)对正在学习的人可以是一种非常体贴的作风(亲手教部属如何做事)。不适合责骂或提高情绪水平这会使他们不敢冒险，并且不再继续学习当跟随者不愿运用他们目前的能力，并且适合采用建设性纪律时：可以把情绪提高到适当的水平。这可以使部属有所警兹，知道你已经注意并且在乎绩效问题这种方式可以改掉跟随者不适当的行为管理与领导力令微雷黑金藉 丁第运用领导力提升员工绩效领导者与跟随者才会冷静讨论并解决问题。运用领导提升员工;管理与领导力曙需穿位与认知领导 提升方法经 理：你的进度落后了 有什么需要协助？、Y跟随者：我O赞美要公开为之，问题要私下解决为研发部门的努力公司新产品获得请大豕鼓掌道彳固月金肖售太受!王理你J横音自己不先横雷要我椀言寸丫=8曲(B=nr2)A领导力的实务应用-情境领导运用领导力提升员工绩效个人领导力提升方法领导者的定位与认知管理与领导力谁是情境领导者?J7凡是认为影响别人的行为不是 一个事件而是一个过程的人。情境领导者既关心人又关心绩效，并按各方都露获益的方式行事。一位情境领导者，必须做到两件事:1.了解你想要影响的人的准备度2,有能力调整自己行为，来协助别人获得成功。Agenda-2高效执行力本单元课程的框架正本清源谈 执行力建构执行力的 重要行为与效执行的三大 核心流程发展团队塑造文化正本清源谈执行力高效执行的三大核心流程建构执行力的重要行为发展团队塑造文化别让你的企业整天纠结在相同的问题 一间企业的成功，30%靠策略。40%靠执行力其它30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却 可以言传。正本清源谈执行力高效执行的三大核心流程建构执行力的重要行为发展团队塑造文化为何孰行力不彰?许多策略计划在实行后成效不彰，往 往是执行方面出了问题。大部分人都 太过强调所谓的高层次策略，太注重 知识性、理论性的探讨，而忽略了实 际的执行层面。关键问题在于执行。高效执行的三大核心流程正本清源谈 k执行力建构执行力的重要行为发展团队塑造文化企业界最忽略的问题执行力一组特定的行为与方法 策略对了，就看执行力正本清源谈执行力高效执行的三大核心流程建构执行力的重要行为发展团队塑造文化欠缺执行力的基本原因执行就是以有系统的方式，让自己 能一直认清现实状况并据以采取行 动。大多数公司欠缺执行力的基本原因，在汗不熊好好面对现实。正本清源谈执行力建构执行力的 高效执行的三大 公雇房朔近小重要行为 核心流程 发展团队塑但文化跨越策略与现实间的鸿沟荣贻领导人期望 达成的目标愿景人员 目标 方针 计划文化沟通考核管理执 行 力组织达成目标 的能力员工为达成目 标所做的努力正本清源谈执行力高效执行的三大核心流程建构执行力的重要行为发展团队塑造文化执行是一套纪律与系统执行并非仅局限在战术层面。它应该是一套纪律 与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是 将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了 很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是 如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他 所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领 导人可说是在建造空中楼阁。正本清源谈执行力高效执行的三大核心流程建构执行力的重要行为发展团队塑造文化现实成果严格奖惩管理绩效追踪进度/1 /m a l B a/m a a a l a l s执行是一种纪律高效执行的三大核心流程建构执行力的重要行为发展团队塑造文化 正本清源谈k.3执行力|r执行三关键要了解执行的意义，必须谨记三项关 键要点：1.执行策略不可分割的一环。2.执行是企业领导人首要的工作。3.执行必须成为组织文化的核心成分。高效执行的三大核心流程正本清源谈执行力建构执行力的重要行为发展团队塑造文化执行是一组特定的行为与方法A企业经营执行程序与流程A领导力建设与企业执行力中层干部队伍与企业执行力员工队伍建设与企业执行力有效的绩效评价体系与执行力激励机制与企业执行力A企业执行文化与执行力正本清源谈、执行力建构执行力的 高效执行的三大 公层用口朔冲十八重要行为/核心充程 发展团队塑但文化领导者七大重要行为1.了解你的企业与员工2.实事求是3.设定明确的目标与优先级4.后续追踪5.论功行赏6.传授经验以提升员工能力7.了解自我建构执行力的 高效执行的三大重要行为/J 核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化查访真相当你查访真相之际，不但自己可以 学到东西，员工也同样可以学到东 西，双方都能从对话中受益。而且，让主管有机会详细报告业务 状况，会令他们对自己的工作产生 尊严感。建构执行力的、高效执行的三大重要行为核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化实事求是A实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却 充斥着回避或隐瞒实情的员工。A为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意 让无情的事实暴光。A他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己 目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。建构执行力的 高效执行的三大重要行为/J 核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化设定明确的目标与优先级有执行力的主管会将焦点集中于少数几项 应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握:1.专注于三到四个执行重点，才能让企业资 源的运用获致最佳成行效。2.若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情 的先后顺序。若是未能事先考虑周详、并 设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺 而让计划停滞。建构执行力的工、高效执行的三大重要行为核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化设定明确的目标与优先级在各方面力求简化将目标转化为实际行动随时检讨与回馈建构执行力的 高效执行的三大重要行为/J 核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化宗间简单可以提供明确与容易理解的解决 方案，也能提高执行的透明度、专注和 执行能力.如果身为领导人的你，无法以简洁有 力的用语说明，那就是你没做好准备的 工作.或更糟的，你默认语带模糊对自己 或许比较有利.建构执行力的、高效执行的三大重要行为/,/核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化后续追踪A即使有了简单明确的目标，如果没 有人把它当回事也不管用。企业中有不少计划，都是因为不能 贯彻后续追踪而导致失败，这也是执 行无力的主要原因。建构执行力的、高效执行的三大重要行为核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化后续追踪 指定专人专案 制定检讨追踪的方法 找到并解决阻碍计划的冲突 负责成败建构执行力的 高效执行的三大重要行为/J 核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化论功行赏 想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效 与报酬之间几乎没有相关。这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在 本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。建构执行力的Y高效执行的三大重要行为核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化传授指导之责 即使大家都把它当回事了，没有能力执 行也没有用 企业中的每位主管都应该身负传授指 导之责 传授经验的技巧首重发问的艺术。提 出一针见血的问题，能迫使受教者去 思考、反省与发现。正本清源谈、建构执行力的r高效执行的三大 公层吊口湖冲十八执行力 重要行为 核心流程 发展团队塑但文化真诚不论你口头上如何宣扬领导风格，员工 还是默默观察你的实际作为。一旦察觉 你言行不一，最优秀的员工会对你失去 信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工 作环境中寻求自保之道。建构执行力的 高效执行的三大重要行为/J 核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化撞击与火花 如果有一天，你的部属不再告诉你他们的问题，从那 一天起，你就不再是他们的领导人了.他们要不是不再相信你能帮助他们，就是觉得你根 本不在乎,而无论是哪一种原因,都是领导上的失败.全禄(Xerox)的高阶主管兰德(Barry Rand)经常告诉 他的管理团队：如果你的手下有任何的应声 虫，那么你就是个冗员.正本清源谈执行力发展团队塑造文化建构执行力的 高效执行的三大重要行为/J 核心流程绝不能授权他人的领导工作如何做到适才适所-深入分析工作性质-勇于采取果断行动-摆脱个人好恶-培养个人担当坦诚评量与沟 通，发掘真相 实绩二知人善任该网罗何种人才-能激发员工活力-能果决处理棘手问题-能透过他人完成任务-能做后续追踪寻找到“适合的人”来 做“适合的事”建构执行力的 高效执行的三大重要行为/J 核心流程正本清源谈执行力发展团队塑造文化构建执行力体系的行为准则 以成果为导向，着眼于目标的管理 数据管理，没有调查就没有发言权 系统思考整体行动 排除障碍积极参与 着眼于过程的管制调控 制造危机 淘汰促进行动能力 坚决贯彻执行决定了的事 亲自做出表率。精心挑选关键人员 活跃的交流，目标与知识的共享高效执行的 人员流程高效执行的 策略流程高效执行的 运作流程高效执行的策略流程、高效执行的1人员流程高效执行的运作流程执行的三要素要渗透进核心流程人员需着眼于未来而不是过去，考 虑企业未来发展的战略，用人的能 力需要与所推行的战略及企业运营 的要求相符。战略计划应考虑由什么人采取行动 公司是否有现成的人选，如何去获 得合适的人选，此外，应当充分考 虑运营流程，还必须要考虑企业的 执行能力运营流程将总体战略分解为一系列 可操作的阶段性目标，落到实处，并考虑人员的实际状况。高效执行的策略流程 高效执行的j人员流程F高效执行的运作流程人员流程是企业执行流程的关键。人员流程设计要 为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。适当处理绩效差 的人。有执行力芭E将人员流程与战 略、运营流程相 结合目具有战略眼光的人 力资源管理y员流程/-着眼于执行力的）/区有效的人才评估绩效管理/系统。提供完善的领、/人才输送管道。、高效执行的、1人员流程IF,高效执行的策略流程高效执行的运作流程人员流程的三项目标1.首先是精准而深入地评量每位员工2.其次是提供一个鉴别与培养各类领 导人才的架构，以配合组织未来执行 策略的需要；3.第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。高效执行的策略流程高效执行的1 人员流程高效执行的运作流程传统人员流程的缺失传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后 看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作 反而更加重要得多。不少人在单位主管的工作上表现不错，甚 至十分杰出，却没有能力领导这个单位更 上层楼。公司常会等到结果公布之后，才更动关键 的领导职位，其实伤害已然造成。、高效执行的.、高效执行的 高效执行的)人员流程，策略流程 运作流程用人的迷思业绩取向V.S特质取向有时候你可能得撤换一位绩效 卓越的主管，只为了换上能带 领企业再上层楼的人才。te高效执行的、人员流程高效执行的策略流程高效执行的运作流程人员流程的四项关键做法1.连结策略计划及短、中、长期阶段性目 标；连结营运计划的目标，包括具体的 财务目标。2.透过持续的改善、接班深度的分析、人 员流失风险的降低，开拓领导人才储备 管道。3.决定该如何处理缺乏绩效的人。4.将人力资源的任务与运作加以转型。高效执行的策略流程 高效执行的人员流程局效执行的 运作流程绩效管理的两个重点Result成果 Direction 方向 Goal目标 Indicators 指标Process 过程 Attitude 态度 Behavior 行为 Competency 职能 高效执行的4.高效执行的 高效执行的、人员流程/策略流程 运作流程绩效考核的双重涵意绩效考核：通常指是指一套正式、结构化的制度，用来 衡量、评核员工工作有关的特性、行为及结果x 高效执行的Ik,高效执行的 高效执行的、人员流程 策略流程运作流程，Competency职能；适性动能与卓越的职务绩效有着密切关 系之持续的个人特征(Spencer,1995)可区分出组织中最优秀员工的 由素高效执行的策略流程 高效执行的人员流程高效执行的运作流程高效执行的策略流程 高效执行的人员流程高效执行的运作流程Competency与 员 工发展Competency职能CategoryAbilityKnowledgeSkillBehavior(Other)Type依组织内角色所需 能力做分类Accomplishments 成就、技能A tangible achievement学位荣誉/奖励证照会员资格语文测验成绩高效执行的策略流程 高效执行的1人员流程高效执行的运作流程Competency的评估法 问卷调查（勾选）主管评估（一层或两层）360度评鉴割中心（Assessment Center）高效执行的策略流程高效执行的人员流程局效执行的 运作流程发展才能群组才能群组关键行为描述问题意识令在没有明显关系情形下，能否看出问题型态或者关连？。能独立判断问题或例外事件的因果关系，O能导出逻辑性的结论。对事情发生前的警讯有所注意权衡判断。经由权衡判断，选定利益较大的方案 令依事情的轻重缓急来思考处理顺序 令选择最佳对策来达到预期目标分析问题e遇到问题时，能勇于融入问题，情境，接受问题的挑战。遇到问题时，能以理性的态度面对问题。寻求相关人士来解决问题。尽其所能搜集相关信息资源运用令具有卓越的信息处理能力。接触许多信息来源与管道以促进问题分析与解决 令将问题简化成可行的步骤，再加以深入的分析探讨。具有足够的信息与数据用以分析解决问题。以运用科学的方）去或技巧来分析与解决问题解决问题。评估解决方法的可行性令对选定的方法落实执行以改变目前的处境令能够根据事实做出正确判断令能应付紧急状况。针对困难与危机做成决策 高效执行的高效执行的 高效执行的、人员流程/策略流程 运作流程绩效评估的客观性A每位被评估者都希望被客观的评核！只要是人的行为观察，就无法完全客观!觇I印象判断比例数字觇高效执行的策略流程 高效执行的1人员流程高效执行的运作流程绩效评估五大步骤步骤一选定绩效指标 检核年初双方订定之绩效指标 如无订定之指标，则需选择评估指标 确认评估指标之方向性、策略性与客观性步骤二回想互动经验根据过去互动经验，回想被评估者有没有对问题及 处理问题的相关事件(Event)步骤三套用STAR模式S=Situation当时背景与状况如何？T=Task 被评估者担负任务为何？A=Action 被评估者采取哪些行动？做哪些决定？R=Results事情结果如何？高效执行的策略流程 高效执行的1人员流程高效执行的运作流程步骤四依循评 分原则 若状况复杂或紧急,被评估者扮演关键角色,身负成败责任,仍然能够清楚分析与分析各种解决方案,明快处 理,结果问题获得圆满解决，则可以给予高分。若S.TAR的任何一项或多项的强度较弱,例如状况单纯.被评估者只是辅助角色,或结果仅符合标准 等,则给予较低分数。若被评估者没有采取应有行动、采取负面做法,结果不圆满或负面,则给予更低的分数。被评估者在某项职能表现相关行为的次数也会影响评估的分数。例如，时常面临与解决问题者与很少面临与 解决问题者的评分当然有所不同。步骤五评定绩 效等级例如：5=非常杰出 2=需要改进4=超过预期要求 1=不令人满意3=达到预期的要求高效执行的策略流程 高效执行的1人员流程高效执行的运作流程绩效评估的盲点 月晕效果：因为某项特质好或坏而影响其它项目的评比 亥版印象:受到特定偏差印象影响 近因效应:因近期的表现影响整体成绩 偏重非绩效因素:忽略实际绩效，而依照年资或职位等 非绩效因素评比 趋中倾向:不愿或无法区分受评者之差异 过宽或过严:避免冲突，对评等标准误解启己考绩偏低，忽略环境变化对目标达成的影响.、高效执行的1人员流程高效执行的策略流程高效执行的运作流程及早确认高潜力以及可提拔的人才可以避免两种危险：1.一是组织的惰性一一让员工在同一职 位任职过久（这在许多产业中相当普 遍）；2.一是某些员工升迁过速（例如某些网 络公司二十来岁的主管，根本毫无高 阶管理职位所需的经验）。高效执行的策略流程 高效执行的1人员流程局效执行的 运作流程健全人员流程的典范如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有 几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。其中重要的关键就是坦率的对1话。高效执行的策略流程 高效执行的人员流程局效执行的 运作流程找出关键 性职务关键性的职务推翻制浦机制置楮量高效执行的 高效执行的、高效执行的人员流程/策略流程/运作流程很少人了解：一个良好的策略规画流程，需 要对策够如何夜行的各项问 题，投注最多的心力。策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业 目标。高效执行的 高效执行的高效执行的人员流程 策略流程/运作流程制定策略之冏制定策略时，领导人必须自问1.组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可 或缺的事情？2.又该如何着手这些事情？3.要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略 背后的关键课题。4.你的企业在整体企业环境中，包括市场机会 与威胁、竞争优势与劣势的定位如何？高效执行的 高效执行的、高效执行的人员流程/策略流程/运作流程企业在规划策略时，会以具体的方 式清楚地列明本身的方向：1.目前在哪里2.未来要往哪里3.又该如何到达高效执行的 高效执行的人员流程?策略流程