宁波公司供应管理模式设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,华能供给管理设计,管理咨询企业,年2月06日,宁波公司供应管理模式设计方案,第1页,研发,营销,供给,人力资源战略,财务战略战略,宁波公司供应管理模式设计方案,第2页,供给战略,供给组织,供给管理,供给信息数据库,供给业务相关流程,宁波公司供应管理模式设计方案,第3页,华能供给职能战略定位,组织国内外原材料供给商、生产供给商等资源，以最低成本按时、按质连续满足企业销售定单要求。,宁波公司供应管理模式设计方案,第4页,五年供给目标,02,03,04,05,快速增长久,年递增率=77%,960,1697,3000,3464,06,4000,巩固期,年递增率=15%,02,03,04,05,年递增率=54%,500,780,1000,1650,06,水泵供给目标,工具供给目标,单位：万美元,单位：万美元,宁波公司供应管理模式设计方案,第5页,华能水泵供给方式采取合作制,采购方式,采购方式选择条件,提议,合作,供给市场产品选择性：浙江微小型泵同类产品生产企业可供选择企业很多，采购成本相对较低,专业化经营：市场专业化分工愈来愈强，华能应突出本身关键竞争力：产品开发和市场需求创新,从生产规模效应、投资额、生产能力、资产可转移性、市场需求风险来看：华能自办生产企业/收购/控股企业风险比较大！,水泵生产规模在年产80-100万台（对应产值4000-5000万元为）才规模效应，项目首次投入资金为1000万元左右。投资数额大，占用资金大,况且当前华能没有生产加工能力积累，自建厂并不是厂房+资金，华能最缺乏是生产加工技术和生产管理经验。生产企业固定资产一旦投入，其资产可转移性很差，受市场需求改变影响，生产企业面临经营风险也很大,华能供给方式：采取合作供给方式，不自办厂或收购/控股其它生产企业,控股,自建/收购,600,960,1700,3000,3500,4000,市场采购,专业化采购,合作,年,年,年,年,年,年,宁波公司供应管理模式设计方案,第6页,工具产品采取与供给商合作制采购供给方式,224,500,780,1000,1650,市场采购,专业化采购,合作,关键要素,提议,市场特征,技术成熟，质量相对稳定，生产厂家多，采购成本低,采取与供给商合作制采购供给方式,产品特征,产品采购规模小、品种多，集中度非常低,采购规模,工具采购规模效应为1000万元，而华能最大客户采购金额为500万元左右，采购规模非常较小，对供给商没有形成更吸引力,备注,依据市场需求规模、盈利性、市场供给特点等原因，筛选出做品牌主要产品，扩大产品采购规模，建立与供给商紧密合作关系,年,年,年,年,年,年,宁波公司供应管理模式设计方案,第7页,对供给商进行资质认定并依据产品分类标准来筛选供给商,供给商选择标准/供给商资质认定条件,供给商分类,依据供给商提供产品数量和主要程度分为一级供给商、二级供给商、三级供给商.,供给商分类目标,一级供给商占华能单项产品年度采购总量70%；二级供给商占华能单项产品采购总量20%；三级供给商占华能单项产品采购总量10%,一级供给商选择三至四个供给商，到四个供给商分别占产品采购量百分比为:供给商占30%;供给商占30%;供给商占20%;供给商占20%,二级供给商:选择10家供给商,三级供给商:不限制,供给商选择,一级供给商:从现有主要供给商中筛选和培养,不够资质条件或数量不足,重新培育新合作供给商,二级供给商：对现有业务往来供给商中进行资质认证和考查来确认,三级供给商：对非关键零部件、辅助件、小批量产品进行市场化采购，逐步建立长久往来,供给商资质认定,企业生产能力资质条件:生产规模、生产能力、产品线、产品质量确保体系、产品开发能力、财务情况等,企业综合能力认定:企业文化、企业信誉、企业关键能力、企业发展战略等,宁波公司供应管理模式设计方案,第8页,供给厂商目标,年,年,年,年,年,水泵,840万美元供给厂2家,560万供给厂2家,80万供给厂10家,其它供给厂家若干,工具,420万美元供给厂2家,280万美元供给厂2家,40万美元供给厂10家,其它供给厂家若干,水泵,750万美元供给厂2家,450万供给厂2家,60万供给厂10家,其它供给厂家若干,工具,320万美元供给厂2家,200万美元供给厂2家,30万美元供给厂10家,其它供给厂家若干,水泵,700万美元供给厂2家,400万供给厂2家,50万供给厂10家,其它供给厂家若干,工具,200万美元供给厂2家,140万美元供给厂2家,20万美元供给厂10家,其它供给厂家若干,水泵,500万美元供给厂1家,250万供给厂3家,40万供给厂8家,其它供给厂家若干,工具,160万美元供给厂2家,110万美元供给厂2家,15万美元供给厂10家,其它供给厂家若干,水泵,400万美元供给厂1家,150万供给厂2家,40万供给厂5家,其它供给厂家若干,工具,100万美元供给厂2家,70万美元供给厂2家,10万美元供给厂10家,其它供给厂家若干,宁波公司供应管理模式设计方案,第9页,供应管理以供应成本低、安全、灵活性强为目,供给目标,关键要素控制,提议,成本,价格低、采购成本低,经过采购供给量规模效应，和合作企业间制约原因，抵达采购产品价格低和综合采购成本低目标,安全,模具,依据产品模具价值和技术主要性，把模具控制进行分级管理。,价值大，能突出产品关键技术模具由华能投资开模；不能反应产品关键技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由华能与供给商共同投资；对不关键部件而且投资额不大模具由供给商投资,货源交换性,定型且生产量比较大产品最少由两个生产厂家来生产,同技术类型产品最少由两个生产厂家生产，比如：离心泵,关键部件,直接影响水泵产品质量、企业形象或通用性强经过规模效应能降低产品整体成本零配件/附件，能够由华能直接提供给供给商。譬如压力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等,质量控制,确保供给合作企业有严格质量确保体系,对一级供给商委派住厂代表，指导、监督生产企业生产过程,决议程序化、文件传递标准化,每年度与供给商合作协议由两企业高层领导来签定协议确定,技术文件、加工要求、定单事宜实施标准程序管理,灵活性,资产流动性,在与生产企业合作中，尽可能少固定资产投资，确保资产流动性，有利于降低退出、进入壁垒，确保企业经营高层反应力,宁波公司供应管理模式设计方案,第10页,库存以加强合作为主，自建为辅,关键要素,提议,库存合作标准,加强合作,与供给商、代理商三方建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时,同时提升对信息加工能力，及时预测市场需求改变、生产供货能力及协调调度货物周转能力，降低供给链上不确定,双赢标准,代理商保持一定货存，有利于缩短货物抵达销售终端时间，帮助代理商分析合理库存量，降低代理商库存费用,同时与供给商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其它不确定原因等，使供给商以最低库存成本满足货物周转要求，,框架协议,与合作供给商签定库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超出要求库存时间货物管理费用收取问题等,连续改进,定时或不定时分别与合作供给商、代理商召开库存管理座谈会，及时找出现存问题，双方同意改进协议，从而抵达共享利益、消除浪费,宁波公司供应管理模式设计方案,第11页,供给战略,供给组织,供给管理,供给信息数据库,供给业务相关流程,宁波公司供应管理模式设计方案,第12页,供给组织结构,董 事 会,董 事 长,监 事 会,总 经 理,战略规划委员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管部,办公室,财务部,人力资源部,投资管理部,东南亚销售部,欧洲销售部,中东销售部,美洲销售部,成套部,管理委员会,供给管理部,市场运作部,供给业务员,计划调度员,供给业务员,供给业务员,宁波公司供应管理模式设计方案,第13页,部门名称,供给管理部,职能：,负责供给厂商选择和管理，依据销售需求及时供给产品，降低供给和库存成本,考评指标及权重：,产品合格率,供给及时率,供给成本下降率,虚拟库存周转天数,供给商满意度,供给商培养目标完成情况,主要任务完成情况,供给管理部,上级：,营销总监,拟设岗位：,供给管理部经理,计划调度岗,供给业务员岗,包括流程名称：,供货流程,客户退货处理流程,返修产品工作流程,年度供给计划流程,采购协议评审流程,供给商选择与考评流程,供给商合作协议签署流程,宁波公司供应管理模式设计方案,第14页,部门职责：,保障产品销售工作顺利进行，制订合理供给计划并组织实施。,对供给工作和供给商库存计划进行统筹策划，降低供给商库存成本。,选择、考评和管理供给商，建立长久互惠互利合作关系，建立供给商档案。,搜集、完善并整理供给市场信息。,协调和处理退货和返工事宜，提供售后支持。,参加产品质量事故分析与处理。,负责组织成套项目供给工作。,制订和完善供给管理制度、库存管理制度，确保供给管理质量到达标准。,供给管理部职责,宁波公司供应管理模式设计方案,第15页,建立以供给管理会议制度为决议机构非正式组织形式保障供给管理科学决议,供给管理会议,参加人员组成,总经理、营销中心总监、技术中心总监、管理部总监、供给管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等,职责,负责制订企业供给战略、供给商资格审查、长久合作协议洽谈及企业年度供给计划审批，协调处理供给与技术、营销中实际问题,工作方式,供给管理会议由营销总监主持；,供给管理部经理兼任供给管理会议秘书，供给管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实供给管理会议决议；,每个月定时开会（可与其它管理会议同时进行）,特殊情况，供给管理部经理提议并经营销总监同意，可暂时召开会议。,宁波公司供应管理模式设计方案,第16页,供给战略,供给组织,供给管理,供给信息数据库,供给业务相关流程,宁波公司供应管理模式设计方案,第17页,供给管理标准,供给管理标准,战略性标准,供给链设计要有久远战略发展规划，在设计中既要考虑市场发展预见性、不确定性，又要考虑供给链实施可能性。同时供给链系统结构发展战略要与企业战略规划保持一致,创新性标准,供给链系统要随外部市场结构环境改变而改变，并有预见性、创新性，兼顾成本与效率,动态性标准,要用动态、发展、系统化观点来设计供给链系统，提升供给链预测精度和实时性，降低供给链不确定性和运行成本,协调性标准,经过供给链系统与供给商、代理商及内部业务部门建立良好、友好合作关系，使系统充分发挥能动性、创造性,集优标准,在供给商资格认定中要择优选择，遵照强强联合标准，每个企业集中关键业务进行组合，抵达外部资源充分利用目标,简捷性标准,供给商选择严格按供给商选择标准来择优战略合作搭档，使供给链节点少、业务流程快、市场反应敏感，供给成本低,宁波公司供应管理模式设计方案,第18页,供应管理目：供应成本低、安全性/灵活性强,关键要素控制,提议,成本,价格低、采购成本低,经过供给量规模效应，和合作企业间制约原因，抵达采购产品价格低和综合采购成本低目标,安全,模具,依据产品模具价值和技术主要性，把模具控制进行分级管理。,价值大，能突出产品关键技术模具由华能投资开模；不能反应产品关键技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由华能与供给商共同投资；对不关键部件而且投资额不大模具由供给商投资,货源交换性,定型且生产量比较大产品最少由两个生产厂家来生产,同技术类型产品最少由两个生产厂家生产，比如：离心泵,主要原材料、关键部件,直接影响产品质量、企业形象或通用性强经过规模效应能降低产品整体成本主要原材料、零配件/附件，能够由华能直接提供给供给商。如漆包线、电机、轴承、压力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等,质量控制,确保供给合作企业有严格质量确保体系,对A类产品合作搭档委派住厂代表，指导、监督生产企业生产过程,决议程序化、文件传递标准化,每年度与供给商合作协议由两企业高层领导来签定协议确定,技术文件、加工要求、定单事宜实施标准程序管理,灵活性,资产流动性,在与生产企业合作中，尽可能少固定资产投资，确保资产流动性，有利于降低退出、进入壁垒，确保企业经营高层反应力,宁波公司供应管理模式设计方案,第19页,供给管理：对供给循环链实施实时监督、跟踪和协调，提升整体运行效率,库存,管理,供给商,管理,供给,计划,供给管理,供给,谈判,宁波公司供应管理模式设计方案,第20页,供给计划管理分供给计划内管理和供给计划外管理两种形式,提议,供给战略,供给战略制订由总经理负责，能够委托供给管理部确定详细方案，由供给管理会议参加决议并制订。总经理每一年对供给战略审核一次，并组织相关部门进行讨论提出修改提议,年度供给计划,年度供给计划由供给管理部负责制订，供给管理会议组织相关部门进行审核，每六个月对年度供给计划进行审查一次,季度供给计划,年度供给计划以内季度/月份供给计划由供给管理部、市场运作部和区域销售部协商制订。,月份供给计划,例外供给计划,年度供给计划之外供给计划由市场运作部上报营销中心总监审核同意后由供给管理部组织供给。供给计划有重大改变时要组织供给管理会议审议，报总经理审批。,宁波公司供应管理模式设计方案,第21页,供给计划采取分级制订,提议,决议权限,责任人,供给战略,华能每3-5年依据企业发展战略、营销战略制订企业供给战略。供给战略执行是由供给管理会议负责。供给战略不是一层不变而是动态、发展改变和完善过程,供给管理会议负责供给战略制订，总经理审批；供给管理部负责制订年度供给计划，供给管理会议审核，总经理审批；季度供给计划、月份供给计划由供给管理部制订,营销总监,年度供给计划,供给管理部经理依据企业营销计划拟订企业供给计划，上报供给管理会议审核，供给管理会议组织相关部门进行讨论，讨论后再上报总经理审批,供给管理部经理,季度供给计划,计划调度员依据年度供给计划进行制订，上报供给管理部经理审核,月份供给计划,宁波公司供应管理模式设计方案,第22页,供给谈判管理：供给谈判采取分级管理机制,谈判内容,关键要素,提议,与供给商长久合作关系谈判,合作关系协议、技术/商务合作保密协议、财务结算协议等,由供给管理部负责对供给商资质审查/复查，供给管理会议负责对供给商资质条件进行审核,总经理或营销总监则负责与供给商总经理进行洽谈并就合作意向和长久合作关系进行谈判，签定相关合作协议,技术合作协议,新产品开发协议、技术改进协议、生产工艺合作协议、技术标准执行、知识产权归属权协议等,由供给管理部详细负责谈判，技术中心、办公室配合,质量确保协议,质量确保体系建立、质量改进协议、生产制造质量标准、产品质量检验标准等,由供给管理部详细负责谈判，品管部配合,库存管理协议,库存量/库存占用资金、库存周转率协议，库存管理费用分成协议等,由供给管理部负责谈判,年度供给协议,供给量/额、产品结构、价格、让利条件、管理协议、考评协议,由供给管理部负责谈判，市场运作部配合,计划外供给,供给量/额、产品结构、价格、让利条件,由供给管理部负责谈判,宁波公司供应管理模式设计方案,第23页,价格保密制度,说明：价格信息属于企业保密信息，企业人员不得对内对外泄露，对于违反者按要求给予处罚。,企业其它人员,经授权才可获知信息者,供给管理部经理、负责该协议供给计划员、供给业务员、营销总监,采购协议价格,供给管理部经理、营销总监、财务部经理、成本会计、市场运作部经理,采购基准价格,销售部经理、负责该协议销售业务员、营销总监,销售协议价格,总经理、市场运作部经理、,销售部经理、营销总监、成本会计、财务部经理、品牌运作,销售基准价格,有权获知信息或接触信息者,价格制订者,价格信息,总经理、信息统计员、财务部人员、服务专员、法律事务、单证人员、配载人员、市场运作部经理、品牌运作,企业其它人员,企业其它人员,企业其它人员,总经理、品牌运作,总经理、信息统计员、财务部人员、服务专员、法律事务、单证人员、市场运作部经理、品牌运作,宁波公司供应管理模式设计方案,第24页,供给商管理：与供给商建立全方位合作关系,供给商管理内容,产品管理,建立供给商产品管理档案，列出每个供给商加工产品规格/型号，加工工艺，技术要求、加工周期、原材料供给情况以及不一样供给商加工产品对应资料,价格管理,建立供给商价格管理档案，内容包含原材料价格、生产加工费用组成、库存管理费用、物流费用等,质量管理,建立供给商质量管理档案，控制和监督供给商质量标准执行情况，统计分析供给商产品质量合格率和质量水平，向供给商提出质量改进意见，共同提升产品综合质量水平,生产过程控制管理,向一级供给商委派住厂代表（实施定时或不定时轮换制），参加供给商生产管理（生产计划、加工制造过程、质量检验、包装验收、库存管理等管理过程）和相关标准（技术标准、加工工艺标准、产品质量检验标准、产品试制检测标准、企业管理标准等）制订过程，帮助供给商提升企业管理水平和生产制造效率，降低生产成本，提升生产效率。对重点培养二级合作供给商也可按照以上要求进行管理,模具管理,监督合作供给商严格执行模具合作协议要求，不准私自加工或给其它竞争对手加工类似产品,物流管理,与合作供给商共同约定产品加工时间、库存产品数量，积压产品金额、产品库存时间，发货周期等各项指标，共同相互考评，纳入共同成本管理体系之中，从而确保供给链物流效率和快速响应时间,协议管理,建立供给商协议管理档案，包含业务合作协议、技术保密协议及相关商业法律法规协议和产品委托加工协议（比如产品技术/质量/价格/数量/金额/交货期/库存等相关要求）等,商誉管理,依据合作双方相关协议要求，对供给商进行跟踪考评，每年度对供给商进行综合考评，评出商誉优、良、差等不一样级别，并采取对应方法进行奖惩，形成内部竞争机制，抵达优化管理目标,信息管理,建立供给商综合信息数据库，包含供给商生产规模、加工能力、技术水平、质量确保体系、经济效益、财务能力、企业管理水平、企业未来发展潜力和未来发展战略等方面信息资料,宁波公司供应管理模式设计方案,第25页,战略联盟合作供给商资质认定程序,供给市场信息搜集,优选适量供给商,对备选供给商初步考查,考查结果上报供给管理会议审批,对重点供给商深入考查,合作双方洽谈,签定合作协议,不合格,合格,宁波公司供应管理模式设计方案,第26页,对供给商认证，要严格按照科学方法和认证程序进行,关键要素,主要内容,认证方法,认证程序,工作考评,产品线,水泵/工具占企业生产规模百分比，产品系列化程度/档次，价格,到供给商现场考查与内部论证相结合,首先由供给管理部业务员负责搜集备选供给商相关资料，整理后报部门经理审核,供给部经理同意后，业务员初步考查，考查汇报交部门经理,供给部经理对重点供给商组织相关部门人员（营销中心、技术中心、财务部等）进行现场考查,考查汇报上报供给管理会议进行讨论审核,总经理与备选供给商总经理进行高层互访，洽谈长久合作关系,企业每年度对供给管理部经理进行考评备选供给商数量资料档案资料，供给管理部经理每季度对供给业务员/计划调度员考评一次相关资料存档情况,技术水平,企业生产工艺技术、新产品开发速度、技术人员素质和数量,生产能力,生产线数量，设计年生产量，实际年生产量，人均产值，交货时间，产品库存情况等,质量管理能力,企业ISO9000质量标准体系认证情况，产品安全认证、环境保护认证、电磁兼容抗干扰认证以及产品生产现场质量管理水平等,企业盈利能力,在行业或地域所占市场份额、利润率、企业年销售量/销售额,财务能力,财务现金流量规模，流动比、速动比；财务融资渠道，每次融资规模,企业文化,企业使命，价值观；外部企业形象，信誉等,企业发展战略,企业未来3-5年发展战略情况（多元化业务发展，投资方向/投资规模等；技术开发战略，营销发展战略等）,宁波公司供应管理模式设计方案,第27页,与供给商合作，遵照相互信任、互惠互利、共同发展标准,提议,相互信任标准,合作双方在签定合作协议之前，要相互考查，经过六个月或一年合作磨合期，再签定1-2年合作关系协议，然后再续延，逐步建立长久战略合作搭档，同时签定对应技术保密协议、质量确保协议、产品加工制造合作协议、产品按时交货协议以及库存管理协议等，在此基础上要坦诚相待，相互信任,长久发展标准,要摆脱传统意义上短期供给交易行为，与供给商保持长久发展战略合作关系，分别强化各自关键竞争优势，形成优势互补、形成共同发展供给价值链，降低供给商市场转换成本,信息共享标准,华能市场需求信息、产品开发信息、年度经营计划分解为供给要求和供给信息，在供给管理部转化为华能需求信息、供给计划，在技术部形成开发计划，与供给商达成信息适度共享；,产品技术标准、质量标准和供给服务标准等与供给商全方面共享，提升与供给商信息透明度，抵达实时信息共享，实现按时化供给目标。,同时分享供给商企业经营、生产计划、质量控制、技术开发、库存管理等方面信息，作到实时控制、协调功效,双赢标准,华能与供给商致力于发展利益共同体关系，华能帮助供给商提升生产能力，降低成本，提升产品开发水平，改进生产工艺，完善质量确保体系，降低库存周转时间，为华能提升市场需求响应速度和树立良好企业形象创造前提条件和基础，共同抵达双赢得目标,宁波公司供应管理模式设计方案,第28页,供给商选择在资质认定基础上，依据产品供给规模集中度来平衡与供给商合作关系,关键要素,提议,备注,供给商分类,分类标准,依据供给商提供产品数量所占华能单项产品年供给规模（数量/金额）百分比分为一级、二级和三级供给商,水泵工具产品供给商按对应选择标准和条件分别进行选择,一级供给商占华能单项产品年度供给总量70%以上；二级供给商占20%；三级供给商占10%以下,分类方法,一级供给商：每一产品选择3-4家供给商，到四个供给商分别占单项供给量百分比为:第一供给商占30%;第二供给商占30%；第三供给商占20%；第四供给商占20%,二级供给商：选择10家左右,三级供给商：不限数量，从中重点培养,供给商选择,一级供给商：从现有供给商中筛选,不够资质条件或数量不足,重新培育新合作供给商，而且产品供给百分比不要太集中，提升华能谈判能力，躲避供给风险,二级供给商：经过对备选供给商资质认证和考查来确认,三级供给商：对非关键零部件和辅助件进行市场化采购,决议权限,供给管理部提出详细方案上报供给管理会议审批，经讨论后确定。初步合作供给商首先从涣散层、紧密层开始，经过一年以上磨合期再向关键层供给商进行过渡，同时供给管理会议定时组织人员进行考查和审核,责任人,供给管理部经理,工作考评,企业每年度对供给管理部经理进行考评一次对供给商管理情况及相关资料档案完整性，供给管理部经理每季度对供给员/计划调度员考评一次相关资料存档情况,宁波公司供应管理模式设计方案,第29页,产品按照产品年供给量/额进行分类，对产品进行分类管理,关键要素,产品分类条件,产品供给安全性保障,现有产品系列分类,产品分类标准,产品分类主要依据产品系列年供给量/金额进行分类,产品分类,A,类产品,产品供给数量/金额集中度在80%以上产品,重点培养长久合作战略合作搭档供给商，形成关键层供给商，主要由一级供给商提供,水泵：,MKP、MQS、MCP、MQPD、MJSW、MHF,工具：角磨、手电钻、冲击钻,B,类产品,供给数量/金额集中度高在10-20%以下产品,主要由二级供给商提供,水泵：,MQ、MJ、SA、MQD、V、MGA、SP、MQP、SS、MQC,C,类产品,供给数量/金额非常小产品,主要由三级供给商提供,决议权限,供给管理部提出详细方案上报供给管理会议审批，由供给管理会议组织相关部门（市场运作部、区域销售经理、销售员、供给管理部等）进行讨论决定,责任人,供给管理部经理,工作考评,企业每年度对供给管理部经理进行考评一次对供给商管理情况及相关资料档案完整性，供给管理部经理每六个月对供给业务员/计划调度员考评一次相关资料存档情况,宁波公司供应管理模式设计方案,第30页,供给商资金管理：依据供给商合作关系采取不一样财务结算方式,供给商资金管理,一级供给商,二级供给商,三级供给商,结算方式,与一级供给商资金结算，分为两种结算方式。其一，每三个月结算一次；其二，每笔业务结算一次,与二级供给商资金结算，主要按每笔业务结算一次,结算形式,主要采取支票结算形式,主要采取支票结算形式,结算审批权限,年度常规产品供给,结算单经供给管理部经理签字，营销总监审批，财务部经理确认，即可经过银行转入供给商帐户,结算单经供给管理部经理签字，营销总监审批，财务部经理确认，即可经过银行转入供给商帐户,非常规产品供给,结算单经供给管理部经理签字，总经理审批，财务部经理确认，即可经过银行转入供给商帐户,结算单经供给管理部经理签字，总经理审批，财务部经理确认，即可经过银行转入供给商帐户,宁波公司供应管理模式设计方案,第31页,供给商考评,关键要素,考评指标,主要内容,考评方法,考评方法,考评周期,完成率,订单完成率,企业对供给商考评指标要求与实际完成内容比率,考评方法主要采取定量考评与定性考评相结合标准，但以定量考评为主，定性考评为辅,经过对供给业务原始统计整理成供给数据进行定量分析，来考评供给商业绩,供给管理部对供给商考评采取定量/定性考评相结合方式,企业内部业务部门对供给商考评采取问卷调查法,企业每年度与供给商签定一次双方考评协议，并制订对应规范管理制度和考评标准,对供给商考评主要形成以供给管理会议为关键考评组织,每年度对供给商、供给管理部进行总体考评,每六个月进行一次评定,个别指标（产品质量、发货及时性等）每个月或每季度考评一次,生产任务完成率,成本降低指标完成率,供给数量增加率与供给成本降低百分比,供给质量,产品质量,产品性能、外观、使用寿命等,产品包装、验货、交货质量,包装标识、封装；产品合格率、交货事故率,供给信息处理准确率,对华能供给信息反应能力和准确率,及时性,生产加工及时性,供给商工作实际时间与管理标准要求工作时间比率,发货及时性,信息反馈及时性,售后服务及时性,技术创新及时性,质量事故处理及时性,安全性,财务经营安全性,供给安全管理标准化文件齐全性,供给安全管理标准化文件执行质量（出现非安全事情次数）,供给安全管要求与实际要求比率,合作关系安全性,商誉安全性,物流运输安全性,库存管理安全性,满意度,供给部对供给商满意度,与华能合作关系融洽度、相互提供工作支持程度,代理商对产品满意度、客户产品质量投诉率等,代理商对产品质量满意度,企业业务部对供给商满意度,宁波公司供应管理模式设计方案,第32页,价格激励：依据供给商与华能合作关系和供给规模采取不一样价格激励办法,价格激励条件,价格激励,提议,华能对供给商,合作过程融洽，产品质量稳定，供货及时，市场投诉率低供给商,产品价格相对比其它产品供给商要高一点,也可采取年度考评，进行年度价格奖励,大力培育类似产品供给商，确保稳定客户关系，同时也降低未来产品价格,产品供给量大，对华能利润实现贡献大供给商,在考虑规模经济基础上，主要采取年度价格奖励制,在维持当前合作供给规模基础上，重点把新产品转移到其它生产企业，培育更多同等规模供给商,产品市场需求量大，而且产品加工转移成本高供给商,在考虑规模经济基础上，主要采取年度价格奖励制,在维持当前合作供给规模基础上，重点把新产品转移到其它生产企业，培育更多同等规模供给商,生产批量小改型或新开发产品供给商,主要采取价格激励制,完善生产加工工艺，提升产品批量,供给商对华能,采购规模大,经过双方价格谈判，降低单位产品价格,对产品采购保持相对集中，提升规模经济效应，降低总体采购成本，但绝对集中会带来风险反而降低本身谈判能力，成本与风险进行均衡分析,供给商开发产品进入障碍大,对生产技术条件相对较低但未来发展潜力大供给商，华能能够帮助其成长，产品价格相对要合理,供给商生产规模发展障碍大,华能价格谈判能力强，应主动提出价格让利条件,宁波公司供应管理模式设计方案,第33页,组合激励,激励要素,提议,订单激励,华能与供给商订单激励,在制订年度供给计划或暂时性供给时，对信誉好、供货及时、产品质量稳定、合作关系亲密供给商优先给予采购订单激励；一样华能对长久合作、年采购量大供给商，经过谈判争取在生产、供给、服务方面更大优惠待遇，降低华能供给成本,华能与代理商订单激励,当产品供货担心或产品短缺时，在兼顾各区域市场供给量同时，优先考虑那些信誉好、销售量大、货物周转率快、应收帐款及时且合作过程融洽代理商,商誉激励,依据对供给商、代理商考评指标要求，对供给商、代理商商誉每年度进行评定，对商誉好合作搭档给予精神、物资上奖励。譬如：向商誉好供给商、代理商颁发华能荣誉证书/牌匾、或在供给商级别上考虑升级等，同时也配合一定物资激励,新产品新技术开发激励,当供给商不具备产品开发能力或产品开发能力很低、技术加工能力很低等类型企业，但对华能供货能力贡献很大，而且商誉很好、企业未来发展潜力很大，对这类战略联盟合作搭档给予一定技术支持奖励,对有一定产品技术开发能力企业，依据对华能供给贡献率和战略联盟关系，适当考虑技术合作，提升供给商技术关键竞争，亲密双方合作关系,组织激励,把合作关系紧密、有长久合作战略联盟关系供给商，进行优选纳入华能组织管理体系。比如：质量管理体系、原材料供给体系、生产计划、物流管理体系等,淘汰激励,供给商体系是一个动态发展体系，经过对供给商硬性指标和柔性指标考评，使供给商之间自动形成竞争机制，抵达供给商体系运行成本最低。比如：有供给商从甲级战略联盟搭档变成乙级战略联盟搭档或丙级战略联盟搭档，也可能直接解除战略联盟搭档关系,宁波公司供应管理模式设计方案,第34页,依据与供给商战略合作关系采取不一样程度信息共享,提议,一级供给商信息激励,信息共享：企业管理、经营计划、产品开发计划、生产计划、供给计划、供给计划等相关信息,二级供给商信息激励,企业管理、经营计划、生产计划、供给计划、供给计划等相关信息,三级供给商信息激励,供给计划、供给计划等相关信息,宁波公司供应管理模式设计方案,第35页,华能在库存管理上采取与供给商紧密合作关系,关键要素,提议,库存设置标准,标准上华能尽可能利用供给商、代理商库存，部分产品/关键零部件考虑适当库存,库存合作标准,加强合作,与供给商、代理商建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时,同时提升对信息加工能力，及时预测市场需求改变、生产供货能力及协调调度货物周转能力，降低供给链上不确定,双赢标准,供给部门与供给商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其它不确定原因等，使供给商以最低库存成本满足货物周转要求,框架协议,与合作供给商签定库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超出要求库存时间货物管理费用收取问题等,连续改进,定时或不定时分别与合作供给商、代理商召开库存管理座谈会，及时找出现存问题，双方同意改进协议，从而抵达共享利益、消除浪费,决议权限,供给管理部提出详细方案上报供给管理会议审核，由供给管理会议组织相关部门（市场运作部、区域销售经理、销售员、供给管理部等）进行讨论，再上报总经理审批,责任人,供给管理部经理,工作考评,企业每年度对供给管理部经理进行考评一次对供给商库存管理情况（成本控制和相关资料完整性），供给管理部经理每个月对供给业务员/计划调度员考评一次,宁波公司供应管理模式设计方案,第36页,自建库存,建库条件,实施提议,总体标准,库存管理,热销产品,预计市场需求大,历史销售量大,销售淡旺季波动大,产品使用区域广泛,需求增加快速,销售旺季前建立季节性库存,分析市场历史需求周期与厂家历史供货周期，依据市场预测、供给厂家生产能力与库存能力，制订库存水平。,库存规模提议：普通为一个生产周期内市场需求预测量，减去供给厂家生产量，再减去供给厂家库存量差值，其余额100%-150%为提议库存规模。,保障供给及时性,降低供给成本,降低库存成本,库存实施动态管理,每年度对上年度产品销售结构进行分析，同时对当年度产品销售计划进行预测，依据各供给商产品生产、库存现实状况、周转率等原因进行论证，提出需要自建库方案（库存产品、库存量、库存投入、库存管理等），上报供给管理会议审核，审核后总经理审批。库存供给详细实施由供给管理部负责，仓库管理由市场运作部负责,小批量产品及零配件,单批采购量小，达不到经济采购规模,市场需求稳定,库存规模提议：依据销售季节特点以最小经济批量50%-150%建立库存,宁波公司供应管理模式设计方案,第37页,库存管理：从供给商、代理商、生产供给几方面进行系统库存动态管理,关键要素,提议,制订库存管理标准,依据供给商生产产品种类/品种/规格、规模、产品生产周期、库存周转量、供货周期等原因，制订对应库存管理考评标准，设定库存最低和最高预警线，并明确华能与供给商各自职责和奖惩方法,与代理商进行协商，分析和研究各区域市场代理商产品需求结构、需求量、供货周期、库存周期、市场需求变动特点等原因，制订对应库存管理考评标准，并设定库存最低和最高预警线，并将库存管理纳入华能管理体系之中,建立库存管理数据库,依据供给商、代理商库存结构建立库存管理数据库，用来平衡和监控供给商、代理商库存暂存量,库存日常管理,产品生产加工量分配,依据年度供给计划产品采购量、产品类别、供给商生产能力、库存特点等原因，在合作供给商中进行合理分配产品生产加工量，提升产品周转运行效率,产品库存监控管理,将供给商、代理商库存情况进行实时监控，按照库存管理标准进行调配生产、库存和物流流量,产品库存考评,华能供给管理会议每年度按照库存管理考评标准对供给部进行考评,宁波公司供应管理模式设计方案,第38页,供给战略,供给组织,供给管理,供给信息数据库,供给业务相关流程,宁波公司供应管理模式设计方案,第39页,供给数据库：产品市场需求信息搜集,市场需求信息,供给商信息,华能供给信息,产品供给市场信息,市场需求结构,区域市场产品需求特点,目标市场潜在需求,信息内容,年度产品需求类型、采购总量、采购总额、各产品生产特点/生产周期、主要生产厂家、物流要求、交货期等,各区域市场总体产品需求结构/类型；每年度/季度/月份区域市场需求总量或需求总额；代理商对产品需求服务要求（产品供货及时性、交货周期交）等,产品潜在需求品种/类型规格；各产品潜在市场需求规模，增加率、供给商潜在需求特点，供货要求等,信息起源,市场运作部信息资料整理,责任人,供给管理部计划调度员,工作考评,企业每年度对供给管理部经理进行考评，供给管理部经理每个月对计划调度员考评一次,供给数据库,宁波公司供应管理模式设计方案,第40页,供给数据库：产品供给市场信息搜集,市场需求信息,供给商信息,华能供给信息,产品供给市场信息,宏观环境信息,行业环境信息,供给市场信息,出口产品结构,信息内容,国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家总体产品出口结构，出口总量/总值，产品出口国家/地域以及产品出口运输方式等,行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展相关政策等,华能产品供给市场信息：供给市场产品结构、价格结构、市场规模、生产企业数量、竞争态势等（主要搜集水泵、工具两类产品在宁波或浙江周围地域产品供给市场信息）,与华能相同产品出口国家/地域，出口规模、出口形式、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等,信息起源,科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志/报纸、专业信息服务中心等,专业杂志/报纸、专业信息服务中心、教授访谈、专业市场调查等,责任人,供给管理部计划调度员/供