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守住底线，创造价值
积极推动油品销售中台管理转型升级

各位领导、各位中心职能部门的同事、油品销售事业部及其下属企业的各位中台管理人员：
大家下午好！
经过充分的调研和酝酿准备，石油中心油品销售事业部中台管理工作会议今天正式召开。这是石油中心历史上第一次由风险管理部门和物流执行部门联合组织召开的中台管理工作会议，也是油品销售事业部中台队伍启动转型升级、深入进行正规化建设的一次重要会议。
今年2月23日，石油中心经办会专题研究，决定理顺职能部门和事业部的管理，调整组织架构，油品销售事业部撤销事业部中台，上划授信风险和市场风险管理权限给石油中心风险管理部，成立物流执行部，专门负责优化物流执行，目标是提高库存周转率、降低物流成本、控制损耗。这是杜总和石油中心领导班子为了进一步适应战略转型、强化油品销售事业部正规化建设、实现泉炼成品油销售能力从“卖得出”到“卖得好”的重要管理提升举措之一。
三个月来，物流执行部认真履行职责，努力工作，建章立制，规范工作，取得了库存周转加快、损耗控制良好的工作业绩。为推动中台管理工作再上新台阶、适应战略转型，石油中心风险部和油品销售事业部物流执行部一起，积极筹划本次中台管理工作会议。两天的会议议程丰富，既邀请了集团风险管理部丁蔚副总经理进行风险内控管理培训，也邀请了石化盈科进行供应链管理最佳实践和信息化培训。不仅安排了内部兄弟单位经验交流，也安排了中心职能部门和油品销售事业部物流执行部的工作总结和要求。最后将由石油中心副主任、油品销售事业部总经理曾晓渝做总结发言。
本次会议将聚焦主题--“守住底线，创造价值”，中台工作跟随业务战略转型，从过去侧重“防风险，做执行”，向产业服务型公司的“供应链管理者”转型。未来中台的工作目标，不仅是把老本行--风险管理工作做好，“守住风险管理的底线”，坚持前中台分离制衡，坚持多年来行之有效的风险管控措施，管住货权和授信，还要加速转型，学会做供应链管理，为公司优化物流，节约物流成本，提供库存周转效率，降低库存规模，控制损耗，打造有竞争力的供应链，为油品销售事业部创造价值。
之所以在这个时间点提出中台管理转型升级的课题，将中台管理者的工作角色从过去侧重“防风险，做执行”，向产业服务型公司的“供应链管理者”转型，“守住底线，创造价值”，是基于公司发展的历史和战略转型的现状理性思考的结果。

一、“守住风险管理的底线”是中化公司多年发展得出的宝贵经验。
风险管理是企业进入市场经济的入门券。任何不重视风险管理、缺乏风险管理体系的企业都将在市场中付出惨痛代价。正如刚才集团风险管理部丁蔚副总经理介绍，中化在计划经济年代曾有辉煌的历史，也曾是外贸领域的改革领头羊，但在从计划经济向市场经济转型的过程中，由于长期粗放经营，管理不善，乱放账，乱担保，乱投资，战略上横向盲目多元化，组织上纵向多级法人化，财务结构上短贷长投，高速扩张的公司失去控制，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，短短数年就资不抵债，在1998年爆发了支付危机，差一点倒闭。当年麦肯锡咨询公司曾评价1998年的中化公司“如此经营是在破坏企业价值”。惨痛的历史教训使公司上下终于认识到，外部的亚洲金融危机只是导火索和助燃剂，产生危机的真正根源是内部管理不善，内控薄弱.比如，缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统，缺乏客户资信风险管理，对资金配置及使用监控不力，审计组织机构缺乏应有的独立性,审计检查流于形式。
针对1998年危机暴露的问题，中化公司以麦肯锡诊断、实施ERP为起点，从1999年起实施管理改善工程，纠正制度性缺陷。健全内控管理体系是重中之重。治乱首先从整顿放账经营开始。1999年中化公司组建风险管理部，以控制信用风险为核心，启动风险管理工作。通过制定全公司统一的风险管理政策以及一整套客户资信审批程序，对交易事前、事中、事后全方位的管理，很快有效地遏制了逾期应收款的恶性增长势头。2000年，全面改革绩效评价体系，逾期应收账款抵减当期经营利润，风控指标纳入考核，并与奖惩挂钩。2001年，全面改革预算体系，风控指标纳入年度经营计划和预算。2002年，开始重点管理市场跌价风险,区分敞闭口库存，建立包括敞口库存规模、高龄库存、营运资产收益率等关键风险指标控制线。2003年，引入信用保险，强化物流供应商管理，设置门槛。到2004年，通过多年的努力,中化形成了点线面结合的风险内控管理体系。所谓点，就是重要的风险点，在贸易环节主要是客户资信风险、库存数质量安全风险、市场跌价风险、员工职业道德风险；所谓线，就是用规章制度和信息化手段串起来并且前中后台不相容职责分离制衡的业务全流程。前中后三条线，职责分明，各守其土,相互既配合也制衡；所谓面，就是全方位、多角度、不间断、相互协同的内部控制机制，包括风险控制、资金控制、预算控制、绩效评价、法律合规管理、会计管理、审计稽查、人员培训、信息共享机制、流程持续优化机制、谨慎经营严惩违规的风险文化等。2005年以后，中化公司继续完善风险内控体系，不断增强企业的抗风险能力，努力为经营安全提供强大保障。2006年，启动制度流程年度滚动修订工作，2008年，启动精益管理，2013年，启动质量管理体系建设以及全面风险和内控体系建设，通过设立流程图、流程主要风险表、控制描述表、不相容职责表、授权表等一图四表，将内控体系具体化，并与质量管理体系相结合。
经过1998年来坚持不懈地努力建设，中化特色、点线面结合的风险内控管理体系取得了明显成效，大幅降低了当期经营坏帐损失，经营质量显著提高，经营现金流大幅改善，有力保障了经营业绩持续增长，从根本上扭转了经营质量低下、现金流恶化的局面，为企业可持续发展提供了强有力的保障，使公司安然度过了2008年的国际金融危机和2014年油价断崖式暴跌的行业危机，成绩有目共睹。充分证明了“内控管理也是生产力”。
2014年以来，随着油价断崖式暴跌以及中国经济增长减速、进入“新常态”，很多企业经营困难，打着贸易幌子的融资交易盛行，行业风险进入多发期。同时，石油中心为配套泉炼加速下游网络建设，设立了众多的分销零售公司（截至目前在17个省市设立了20家分销、零售或批零一体化省公司），员工人数迅速增加，外租库从10多座增加到40多座，库存从几万吨增加到50万吨。信息化建设严重滞后，新人、新机构、新业务“三新”问题突出。内外因素结合，2014年成为了新一轮风险事故高发期。山西石油的民营背对背交易混合芳烃货权争议案、上海石油民营背对背交易混合芳烃货款逾期无法收回且浙江石油漏报信保案、珠海石油被涉假保理案、天津石油被涉假保理案、山西石油库存账实不符案，虽然经过努力，前两者收回了款项，珠海天津避免了假保理案件损失，山西公司严肃处理了违规人员，但2014年如此密集高发的风险事故案件，充分暴露了市场险恶，充分暴露了我们在风险管理方面的薄弱。有章不循、违规操作、从事高风险的融资性交易仍然在部分基层单位存在。这些案例及其暴露的风控薄弱环节警醒我们：风险管理这根弦必须时时刻刻都要紧绷，丝毫不得麻痹大意。
2014年5月30日，集团党组召开风险管理专题会议，明确提出了“三不准，四坚决，五严禁”，要求各单位严控风险，杜绝风险隐患，把风险案件高发势头遏制住。2015年以来，杜国盛副总裁在石油中心各次会议上都指示，必须高度重视风险防控工作，严控风险，不能去做低内涵高风险业务。石油中心积极行动，修订完善制度流程，梳理业务商业模式及交易授权，从源头严格审核高风险业务，严格把关业务交易的货权、货源、权属关系，借泉炼与石油中心油品销售一体化的契机，淘汰低内涵高风险的燃料油、混合芳烃民营背对背融资性业务，强化检查监督，加强基础工作，弥补漏洞。同时，在集团信息部大力支持下，积极推动分销信息系统TMS+油库提油卡系统功能改进，并在试点后推广实施，将内控流程嵌入信息系统，规范操作，提高了风险防范能力。
经过大家的共同努力，石油中心风险案件高发势头得到了有效遏制，近两年没有发生重大风险案件。但我们仍然不能掉以轻心。因为还有以下三类突出问题仍然存在，没有得到根本扭转：
1、石油中心风险管理工作的基础还比较薄弱。
石油中心原来以从事国际贸易为主，主要是单据交易，链条短，涉及人员少，处理好合同单据、船运和客户授信，严控高风险的融资性背对背交易，一般就能控制好风险。但在从贸易向产业转型过程中，交易链条延长，船库车物流形式更加多样，涉及各环节人员多，风险控制点多线长面广，一旦把关不紧，很容易出现问题。
基础管理薄弱问题尤其容易发生在新公司、新人。有些单位基础工作之薄弱令人震惊。山西公司库存账实不符就是很典型的案例。2015年之前的山西公司，违背前中后分离制衡原则，中台丧失独立性，业务插手执行，无单放货，单据管理混乱，台账缺失，盘库流于形式，信息共享机制失效，前中后台人员新，未通过严格培训，也未通过中心的风险管理认证，违规放货和执行走样问题突出，盘库流于形式，直至问题爆发，教训深刻。
2、信息化建设滞后的问题很突出。
虽然在集团信息部的大力支持下，TMS分销系统功能、性能、稳定性已有提升，相继完善了审批流、卖客存、先开票后发货等功能，初步确保了石油中心对业务单据的事中管控。自主成功开发油库提油卡系统，实现了收发货的线上管理。继2013-2014年广油和辽宁公司试点之后，又于2015年成功在福建、江苏、天津推广使用。2016年更分两批正在推广至所有全资子公司。但系统功能还有不能满足业务需求的地方，需要不断完善。油库提油卡系统只推广到10家油库，覆盖面只有20%，远远不够。授信管理信息系统尚未开发，不能满足业务管理的要求。
公司信息化建设的严重滞后导致石油中心在从大单贸易向终端分销和零售转型过程中，大量工作仍需要手工作业，简单重复工作无法实现信息化，报表不能自动生成。员工加班加点，很多是重复低价值工作，苦不堪言，士气不高，还容易产生差错。客户满意度也低，影响了客户营销和业务发展。更重要的是，内控没有嵌入信息系统，大量工作通过手工台账处理， 埋下了发生违规操作、道德风险或重大差错的隐患。
3、中台队伍不稳定，离职率或转岗率高，后备缺乏，教育培训不足，三新问题突出，已直接影响工作质量。
从2011年以来，公司为配套泉州石化产品销售，加快了分销零售网络的建设力度，新建了一批批零一体化省公司。下属很多省公司是新单位，新组建的团队人员来自五湖四海，文化尚在融合中，对公司的规章制度以及对制定规章制度背后的原因不了解，教育培训不足，导致执行走样问题很容易产生。此外，中台人员由于收入待遇、职业发展等问题，离职率或转岗率高。熟手不足，新手上，更加剧教育培训不足的问题。
针对上述三大类突出问题，刚才王闻总代表石油中心风险管理部做了专题报告，总结了过去一年半的工作，剖析了问题和不足，并对2016年下半年风险管理工作进行了布置。其中的工作举措我都赞成。
今年，“天作劲，人给力”。在打通成品油出口渠道、优化生产、大力营销的辛勤努力下，配合油价上涨，泉州炼厂和石油中心取得了非常优秀的经营业绩！前四个月，泉州炼厂和石油中心油品销售事业部一起实现了9.6亿元利润，完成全年预算的82%。其中4月当月就整体实现利润4.6亿元。有望在5月份完成全年预算任务。石油中心非销售板块（原油、成品油、仓储）实现了4.36亿元利润，完成全年预算的46%，同比增长59%。如此大好形势，我们绝不能出风险事故！绝不能给中心抹黑！我再次强调：我们一定要用组织和制度流程的力量管住货权和授信，确保风险可知、可控、可承受，保证不出现重大颠覆性风险事故。以下多年来行之有效的风险管控措施，各单位一定要坚持：
1、前中台分离制衡，保持中台独立性；
2、严守集团“三不准、四坚决、五严禁”风险管理规定，严控业务本质风险，严禁融资性交易，严禁民营背对背库转业务，严格监管库贸一体化和其他背对背业务。原则上禁止与客户、银行开展三方协议业务（如保兑仓业务）；
3、重点盯防三重三险三新的风险。三重是重要风险、重大业务、重要单位；三险是应收、库存、期货；三新是新机构、新人、新业务。
4、强化过程管理，重点对关键风险指标监控，如逾期应收账款、总库存规模、敞口库存规模、高龄库存、库存周转率、衍生品期货风险。发现异常及时预警处理；
5、梳理业务商业模式，区别对待，分级授权，严把高风险业务审核不授权。在风险可控的前提下，对高频率、低风险业务加大授权，减少审批环节和不必要的要求。对200吨以下非授信坐库终端销售，在TMS和油库提油卡信息系统上线的前提下，借鉴行业惯例，取消交易审批，系统以价格控制交易，价格以发票确定，不再向交易对家索要纸面合同、纸面收货确认。简化流程，提升效率；
6、合规经营，规范操作，加强合同管理、印章管理和正本单据管理；
7、加强供应商/客户/物流服务商管理，严把油库及物流服务商资质审核，落实单罐单储，推广独占式使用，派人驻库监管，落实三方盘库，杜绝“库贸一体”的风险隐患，确保货权平安；
8、严格客户授信管理，规范信保操作，杜绝漏保等违规行为；
9、积极配合并促进信息化建设，在功能开发上积极提出风险内控要求，将内控嵌入系统，促进下属企业日常工作的标准化、规范化，防范违规操作、道德风险或人为重大差错；
10、加强员工培训，注重专业培训和案例教育，树立风险文化。
目前石油中心外租库40多座、库存油品50万吨，库存面临较大风险。驻库代表已超过一百人，人员素质参差不齐。4月份，石油中心风险管理部联合物流执行部召开了首届驻库代表库存管理培训，为期一周。今后将举办多期，实现对全部驻库人员的全覆盖。
下一步还要专题对单据人员进行法律合同合规管理、文档管理、风险识别和应对的专业培训。
总之，我们要牢记1998年的历史教训，坚决落实集团和石油中心的风险管理要求，高度重视、绷紧神经，做到“捂紧钱袋不松手，管住货权不大意”。以“三重”、“三险”、“三新”为重点，采取有效措施积极防控经营风险，梳理重点风险源，从源头上控制风险，不做融资性交易或保兑仓等高风险业务，狠抓风险管理制度体系建设的先进性，监督具体制度落实的执行性。用组织和制度流程的力量管住货权和授信，确保风险可知、可控、可承受，保证不出现重大颠覆性风险事故，为石油中心今年超额完成预算任务保驾护航！

二、向产业服务型公司的“供应链管理者”转型，降成本、减损耗、提周转、控库存，创造价值，追求卓越，打造有竞争力的供应链，是公司战略转型对中台队伍提出的必然使命。
我们处在一个快速变化的世界。
1、市场在变化。
一方面，中国经济进入新常态，能源需求增速降低，另一方面，炼化产能多年来一直在快速增加，已经达到8亿吨，超过正常需求1.2亿吨。成品油的供求关系发生了根本性变化。从2011年起，供不应求、季节性油荒再也没有出现过。柴油率先拐入供大于求，价格战惨烈！资源为王变成了终端为王。
2、国家政策在变化。
2009年中央取消养路费，在炼厂环节征收中央独享的消费税。2014年底，连续三次密集调升消费税（汽油至1.52元/升，柴油1.2元/升），在税收征管不严的环境下，加剧了不法厂商倒票、偷逃税的行为，调兑油充斥市场，低价不公平竞争的局面越演越烈。2013年，国家推出成品油新定价机制，价格调整呈现“短平快”的特点，成品油批发业务盈利模式遭到颠覆，过去贸易擅长的囤货赌涨经营操作被市场淘汰。2013年，国务院就决定加快油品质量升级，明确了油品质量升级时间表。2015年又推出《加快成品油质量升级工作方案》，但执行不严格，大量低品质的普柴仍在销售，冲击市场，导致泉州石化成品油在国内销售优质难以优价。2015年以来，政府积极推进简政放权，放松管制，给与地方炼厂原油进口配额，迄今公示的已达到6841万吨/年以上，而且还在增加。地炼原料优化，开工率上升，进一步加剧成品油的过剩局面。消费税、新的油价调整机制、成品油质量升级不到位、放开地炼进口原油，这四大政策因素导致油品市场竞争非常激烈，价格战异常惨烈！单纯的贸易商已难以生存。各路势力纷纷进军终端市场，抢夺终端分销客户和零售加油站。
3、我们自身也在变化。
最显著的标志就是泉州炼厂2014年投产。长期困扰石油中心的稳定资源问题得到了彻底的解决。随着泉州石化的生产运营以及业务之间的相互衔接，石油中心的业务及其模式都在发生着深刻的变化，特别是油品销售业务，正在战略转型，业务模式从机会型贸易模式向产业型营销模式转变。当前面临最大的挑战就是如何把泉州石化成品油从“卖得出”提升到“卖得好”。
过去，我们习惯于游击战，“打一枪换一个地方”。在没有稳定资源、各自求生存的时代，机会型囤货赌涨业务、背对背业务是各下属企业普遍做法。但随着泉炼投产，过去习以为常的这些做法都已经落伍了。游击战变成了阵地战，间歇性物流变成了连续物流，可做可不做的机会型贸易变成了必须天天有货要卖的产业型营销，背对背的单据交易变成了带物流的实货交易，过去贸易只重视毛利和周转率，不重视成本管理，原来习以为常在背对背交易时把数质量差异、运输成本、损耗风险背给下家的做法在采销分离、坐库分销的新形势下行不通了。老革命遇见了新问题！
加上受到成品油市场供过于求、调兑油冲击严重的不利影响，泉州石化成品油在国内销售不畅、优质难以优价的问题很突出。尽管2016年1-4月，泉州石化开展原油来料加工业务，共出口133.17万吨（汽油81.90万吨，柴油51.27万吨），有力缓解了油品销售事业部的销售压力。石油中心油品销售业务在境内采购三大主营及社会资源累计52万吨（汽油27.5万吨，柴油24.5万吨），也有效摊低了库存成本。但是，油品事业部目前只有619座开业油站，年零售能力不到200万吨，自身销售能力不足和各销售公司物流对接的劣势等根本性问题没有得到彻底扭转，事业部成品油分销和零售业务仍然面临很大压力和挑战，倒逼着销售业务必须进行思想变革、组织变革、激励变革和业务模式变革。
为此，油品销售业务制定了富有雄心的发展愿景：打造配套完整、营销服务能力突出、具有较强品牌影响力的第三大国有成品油销售公司。全面配套泉州石化，保障自有炼厂油品营销稳定高效，通过市场化运营实现产业链价值最大化，确保泉州石化“国内领先、国际一流”的企业价值得到充分体现。
具体战略目标如下：
1、到2025年达到2000万吨销售规模，其中分销量1000万吨、零售量1000万吨。泉州石化油品全部通过自有油站网络和直终端分销销售；
2、运营加油站2500座，做优自有站，做强加盟站，做大合作站；
3、供应链体系成熟高效、客户服务及客户管理能力突出，依托信息化技术，强化市场营销，着力打造中化石油品牌，全面实现油品供应商向服务提供商的战略转型。
实现上述战略规划目标，需要做好五大任务：1、大力开拓终端分销业务，2、强化客户开发和管理，3、统筹做好物流管理，4、有效发挥大区公司销售统筹作用，5、强化油站运营，提升油品销量和非油品利润贡献。
五大任务当中，培育供应链管理能力，统筹做好物流管理，有效节约物流成本，控制损耗，加快库存周转，打造有竞争力的供应链是非常重要战略举措之一。某种意义上，未来成品油市场竞争的本质就是供应链与供应链之间的竞争。
现在，业务部门正在积极“开源”，发展终端分销和零售网络，组织集中外采，降低采购成本，面向终端客户积极直销，提升油站零售量，卖出好价格，提升销售收入和毛利。作为负责风控和物流执行环节的中台，应该义不容辞地担当起“节支”的重任，做好供应链管理，在业务发展过程中，一方面有效地确保货权安全，另一方面，挖掘价值潜力，降低全物流价值链的成本，确保物流畅通、损耗减低、周转加快，增强企业的核心竞争力。
与行业先进水平比较，中化成品油物流管理现在还比较落后，存在一次物流运输方式单一、分销油库周转率低、油库网点布置不合理、外租库工艺落后使用效率低、无功移库转罐操作不少、客存占用库容过高、二次物流管理水平不高、终端客户分散、配送成本高、配送量小计划性差、信息化和自动化程度低、单吨物流费用高、市场反应慢等等问题，整个物流价值链上运输优化、库存优化、配送优化都大有空间可为。例如， 2015年，油品销售终端分销业务完成156万吨，使用库容110万立方米，仓储费总计2亿元，存货周转率为6次。按照2016年分销业务计划使用库容90万立方米，存货周转率7次计算，仓储费用可降低3600万元。事业部物流执行部2月份组建以来，积极组织实施库容优化方案， 4月总库容规模缩减了5万方，至98万方，5月份又进一步降低至90万立方米，目前油品销售分销库周转率从2015年的6.03次提升至6.2次，但还与预算目标7次有差距，更与12次的先进水平差距较大。部分公司库存周转非常缓慢，甚至不到4次。大有潜力可挖！
正在向产业服务型公司转型的公司，迫切需要中台队伍紧跟形势，转型成为 “供应链管理者”。本次会议提出的“守住底线，创造价值”的主题非常有针对性、有实际意义，不仅强调了底线思维（做好货权风险、信用风险的管理）的要求，而且提出了做好供应链管理、为业务发展服好务（降低成本、损耗，加快库存周转）的理念，提出了中台管理转型升级、做卓越的供应链管理者的课题。不仅要从事好风险管理，还要在做好专业工作的同时通过合适的风险解决方案来支持业务的发展。这对我们中台人员自身素质提升也是很好的机会。希望中台人员深刻认识转型的必要性和重要意义，积极转型，坚决“守住底线，创造价值”。

三、先进的供应链管理需要一系列的配套条件和措施，需要我们直面挑战，大力改革
（一）理念更新，提升队伍素质
供应链管理对中化石油是新事物。我们要加强成品油物流人员的物流科学教育和岗位培训，引进物流管理专门人才，强化领导的现代物流意识，全面提高物流系统的人员素质。
运用现代物流科学理论，对成品油销售企业有关物流管理的基础工作进行必要的改进，特别要重视物流成本数据的积累、物流标准化、物流质量保证体系等方面工作，为物流合理化奠定基础。
（二）组织机构优化，制度流程优化
按照物流业务专业化、管理信息化的总体要求，改革传统的分散管理模式，加强物流管理部门之间的相互协调，逐步建立和健全能够对物流进行系统管理的组织结构。将成品油物流系统整体统筹管理，集中化、扁平化，统一计划、统一控制，由操作型管理向决策型管理方向发展。
持续优化业务流程。按照中间环节少、运行效率高、成本费用低、客户服务水平优的原则优化物流业务流程。
做好与销售计划的衔接。提高成品油需求预测的准确性，减少信息传递衰减变形。
做好与生产计划的衔接。提高供应商生产方案、产品结构的合理性和准确性。
合理确立储运设施规模和布局。运用先进的库存管理技术，分析制定合理的采购量和采购频度的组合，科学建立各个节点的安全库存，实现油品库存结构的合理化、周转高效化。在保证安全库存的基础上降低库存资金占用，使整个供应链的整体运营成本降至最低。
提高各个节点的快速反应能力与协调一致能力。
优化资源，对于使用效率低下的外租库应停租。减少中间环节，提高供应链整体绩效。
逐步建立物流成本管理系统。把过去蕴含在其他项目中的物流成本剥离出来，使物流成本项目明确，通过分析和比较，找出控制和管理物流成本的方法。
（三）补上信息化建设的短板
信息化建设是实现供应链管理的关键所在。一个高效运转的物流管理体系必须配以强大的信息收集交换分析能力和物流活动跟踪能力。必须确保信息及时获取和传递，在供应链上构建信息传递系统，使管理人员通过该系统能够及时掌握到各地区油库的分罐分品号的实时库存情况，空容量情况，加油站的销售和库存情况，并能够将此信息及时传递到第三方物流企业，以制定相应的合理配送计划，还可以将信息传递到公司的财务部门，使经营者及时了解公司资金的使用情况，提供业务决策的依据；此外，还能将信息传递到公司的决策者，有利于生产-物流-销售计划的最佳平衡。

适应战略转型，不断推动中台管理工作迈上新台阶，通过有价值的工作提升中台人员的自我价值认同，通过培训、岗位流动以及有针对性的激励考核等安排，逐步培养出一支忠诚、爱岗、敬业的中台队伍，一直是集团和中心领导关心的问题。之前，中台队伍不稳定，离职率或转岗率高，后备缺乏，除薪酬待遇等因素外，也与中台人员认为单据处理和收发货作业简单重复，工作时间长，压力大，学不到本领，职业发展存在瓶颈，自我价值认同感低有关。据我近期出差调研访谈，石油中心下属公司中台经理普遍赞同中台管理转型升级，除继续做好风险管理和执行工作外，新的使命（做好供应链管理、优化物流执行、创造价值）将激发中台人员工作积极性，促进他们提高自身素质、积极投入到为公司控风险、降物流成本损耗、提高库存周转效率、更快速响应客户的增值工作中去。今后石油中心还可以建立“供应链管理”职业技术发展序列，进一步引导中台员工钻研本领，培养和保留人才。
同志们！把石油中心建设成为营销能力突出的国家石油公司的战略目标在向我们招手！“守住底线，创造价值”，尽快实现中台管理转型升级，打造具有市场竞争力的供应链管理能力，是我们中台队伍义不容辞的光荣使命！
希望各下属企业中台经理和管理人员积极参会，总结工作，凝聚共识，交流经验，借鉴先进，查找不足，深入研究，进一步做好风险内控和物流执行工作，实现中台管理转型提升，完成“守住底线，创造价值”的光荣使命！
预祝本次会议取得圆满成功！

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