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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考!,中国企业集团化人力资源管理基本问题及其思索,彭剑锋,中国人民大学劳感人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长,1/90,1,彭剑锋，,中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳感人事学院副院长。,彭剑锋教授长久深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为企业、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、教授组组长,他所领导教授团体为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大致系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就出其所领导管理咨询团体之手。,曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬管理咨询教授”。,2/90,2,第一单元,质变时代中国企业集团化人力资源管理所面临挑战与问题,3/90,3,一、质变与不确定时代：,中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成量积累。经济增加方式转型由量变到质变。由排他性增加到包容性增加（十二五规划，国家中长久人才发展规划）,中国未来对世界贡献：由GDP引领世界经济增加硬贡献到软贡献：绿色发展、知识创新、普世价值。,中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于结构性改变和深层社会矛盾冲突之中,人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人口己达13.39亿人,平均年纪34岁。到中国人口将开始下降，60岁或以上年纪人口占总人口13.26%，60岁以上老年人将超出两亿。,4/90,4,中国未来对世界贡献不但仅是GDP,绿色发展,知识创新,普世价值,5/90,5,中国许多企业也己完成量积累，进入了集团化运行与管理时代,中国在50余 家企业进入世界五百强，千亿级民营企业近十家,集团化组织己成为中国企业最主要企业组织形态（控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集团股份、实业集团）。主要基于多元化、相关多元化战略或产业价值链整合而形成企业集合体,国家工商局制订企业集团登记管理暂行要求：企业集团是指以资本为主要联结纽带母子企业为主体，以集团章程为共同行为规范母企业、子企业、参股企业及其它组员企业或机构共同组成含有一定规模企业法人联合体。,6/90,6,中国企业最大压力与挑战,最大压力：,全方位成本上升压力,。处于产业价值链底端中国企业面临全方位成本压力,全球竞争低成本优势衰减：劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本、管控成本。企业战略转型与经营突破。人力资源效率与全方位成本管理力,最大挑战：,软实力短缺挑战,：集团治理、关键人才、管理平台、文化整合。,7/90,7,中国世界级民营企业,企业名称,销售收入,净利润,华为,1852亿元,238亿元,沙钢,1786亿元,92亿元,苏宁,1500亿元,40.12亿元,海尔,1357亿元,62亿元,美,1150亿元,31.27亿元,万科,1081.6亿元,72.8亿元,联想,1079亿元,8.385亿元,8/90,8,二、质变与不确定时代对人力资源管理挑战：,质变时代中国企业正处于新一轮战略转型与系统变革期，集团人力资源战略与变革适应能力面临挑战,产业转型、可连续发展价值诉求，使企业家转型与可连续发展领导力、经营团体领导力、员工关键专长与技能及人力资源部门角色与专业能力面临挑战。培养可连续性新知识、技能和心态。,面对知识型、多元价值取向新生代员工，人力资源管理模式与策略面临挑战。基于职位人力资源系统面临挑战,中国进入刘易斯拐点，工资进入加速上升通道，面对劳动力成本连续上升，企业人力资源管理活力与效率面临挑战,9/90,9,信息化、网络化、全球化、虚拟化时代，组织与人之间关系面临挑战,（人与人关系、人与组织愿景目标关系、人与业务及职位关系、人与组织资源关系、人与市场和客户关系）员工忠诚度、投入度。,质变时代，社会深层矛盾凸现：劳资关系处于敏感与冲突低容忍期，劳资关系与策略面临挑战,全方位人力资源管理使人力资源管理者角色与专业能力面临挑战。集团化人力资源管控模式面临挑战。,10/90,10,中国企业集团在战略转型和系统变革期所面临人力资源主要问题,、质变时代，中国企业都进入了新一轮战略发展期与系统变革期，但人力资源与集团发展战略脱节，新集团战略、组织架构与现有人力资源体系矛盾。新战略、新业务面临人才严重短缺，关键人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应该前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略适应性，集团人力资源战略管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地与执行,（怎样经过集团人力资源战略规划制订与执行以提升集团人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团战略转型与系统变革适应性。）,11/90,11,、集团化企业,治理结构优化已进入一个新历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），但人力资源管理体系不能适应集团化企业治理结构优化要求。集团化人力资源管理思维短缺。,（怎样构建优化而高效集团化人力资源治理系统，企业家自我超越与集团领导力建设。集团领导体制与决议、集团人力资源高层决议组织、集团职业经理团体打造与领导力开发、集团化人力资源管控模式，并购重组中人力资源整合）。,12/90,12,、企业人才竞争由依靠能人竞争，转向机制与制度体系竞争，但人力资源机制与制度不配套，“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏系统人力资源运行基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源整合与协同效应难以发挥，分层分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源整体竞争优势难以确立。,（怎样结构充满活力和富有竞争力人力资源管理系统，怎样强化人力资源职能管理契合性，实现“纵向契合”，即人力资源管理必须与企业发展战略契合；“横向契合”，即整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间契合。）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临人力资源主要问题（续一）,13/90,13,、人力资源管控模式不能依据集团管控模式特点来构建。总部人力资源角色错位与专业能力短缺或能力不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总部人力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行政权利驱动。,（怎样依据集团管控模式来设计和选择集团人力资源管控模式，明确集团总部人力资源角色定位与价值创造方式，怎样依据管控模式明确集团企业、各事业群、分子企业人力资源部门各自角色定位，在战略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各有侧重，分进合击。）,14/90,14,、集团企业用单体企业人力资源管理模式去管理母子企业，采取统一、一刀切、一竿子插到底直线或直接管理方法去管理母子企业、分子企业人力资源，造成下属企业人力资源管理没有活力，不具战略与业务适应性和市场人才竞争主动性。统一性（刚性）有余而差异化业（灵活性）不足,（怎样建立分层分类、结构化集团人力资源管理体制，构建统一而充满活力人力资源系统）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临人力资源主要问题（续二）,15/90,15,6,、集团人力资源系统差异性有余，而规范性、系统性不足。集团缺乏统一人力资源理念与战略，集团在对所属企业人力资源管理只是局部统一，而没有形成整体统一，造成各下属企业在基本人力资源理念与策略上完全“百花齐放”“各行其是”从而使集团成为“个体户集中营”，以包代管、以分权追求活力、以绩效包干来下放责任，难以形成集团人力资源整合、共享、协同优势,（怎样建立分层分类、结构化集团人力资源管理体制，构建统一而充满活力人力资源系统）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临人力资源主要问题（续二）,16/90,16,7、集团对母子企业经营团体缺乏有效约束监督体系，信息不对称，造成子企业“内部人控制”或形成诸候凌驾于集团组织之上“伟大不掉”。同时因为子企业是独立法人，子企业经营者有不停强化本身地位和对母企业谈判力量天然本能，所以倾向于在不一样程度上偏离母企业对集团整体发展意图，从而挑战母企业管控权威,（怎样建立子企业经营团体约束监督机制，建立有效战略执行与信息沟通平台，预防内部人控制）,17/90,17,8,、“要职要员”管理（董监事、高管、财务人员）是集团人力资源管控之首，但集团对子企业要职要员委派缺乏科学选聘与考评制度，造成要职要员不能正确了解和落实集团战略及决议意图并维护母企业利益，使人才风险成为企业最大风险。,（怎样建立集团要职要员胜任能力标准，建立科学董事选聘、考评与激励制度。要职要员是企业最大战略性人力资源，是企业最大财富，也是最大风险。）,18/90,18,9、战略性绩效管理体系，龙其是对子企业经营业绩考评是集团化人力资源管控关键。但许多企业集团绩效管理缺乏集团战略牵引，考评指标或过于复杂或过于简单，流于形式，绩效目标不含有执行力,（怎样建立集团战略性绩效管理体系，经过跨层次经营检讨与考评体系实现对经营团体绩效行为有效管控）,19/90,19,10、集团缺乏共享人力资源信息与知识协同平台，集团内部人才难以流动，,集团内部干部职级难以对应，难以从集团角度对产业之间工资水平进行有效调整与控制，难以对下属企业人力资源总量与人工成本进行有效调整与控制，集团化人力资源管理中利益冲突与利益平衡问题，包含：集团总部利益与下属企业利益平衡、外派人员与当地化员工待遇公平性问题、全资企业与合资企业外派人员待遇平衡问题、派往落后地域人员待遇落差问题、员工在不一样企业间流动待遇问题。（共享集团信息数据与知识管理平台构建，,内部人才市场与人力资源总量与结构调控，集团化人力资源管理利益平衡机制与调整。,）,。,20/90,20,11,、,集团文化离散，缺乏共享愿景和价值观，亚文化超越主流文化，总部机关文化及官本位文化严量、专业精神、服务意识淡簿。下派人员受利益诱惑，身在曹营心在汉，不维护母企业利益，难以推行服务监督职责。陷入单一产业成功陷阱，难以变革与创新,（集团文化与子企业文化传承与包容，人力资源部门客户化意识）,21/90,21,12、对收购吞并企业难以进行文化与人力资源整合，空降部队难以存活，空降部队与地面部部队不能融合,。（怎样对收购吞并企业进行人力资源与文化整合）,中国企业在战略转型和系统变革期所面临人力资源主要问题（续四）,22/90,22,第二单元,集团管控模式与人力资源管理模式选择,23/90,23,一、集团管控模式及其选择。,（一）、集团管控设计基本理念与方法论,1、集团管控模式概念：所谓集团管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点要求，经过集团化组织管理机制、流程和制度设计，,对集团关键职能部门及各层级组员企业进行组织、整合、协调和控制一个模式和方法，其目标在于提升集团化组织系统效率与整体竞争能力。,24/90,24,2、集团管控设计基本理念与方法论,1、集团管控关键理念是价值创造，而不是为管而控，或为控而管。集团总部要创造价值而不是毁损价值。总部存在理由是价值创造。集团总体价值创造不是各子企业价值创造简单叠加，而是经过恊同、共享、整合放大价值。,25/90,25,2、不论集团以何种管控模式为主（财务管控、战略管控、运行管控），总部都必须有一个能够指挥得动手脚大脑。集团总部对管理根本都要有强大管理控制力和专业服务力。要确立基于管控流程与规则权威。要打造強势总部。集团管理要维护母企业在人事任免权、财务政策权、资金管理权、预算和评价考评权等作为股东基本权益。集团管控最大敌人是官僚主义与文牍主义。,26/90,26,2、集团管控设计基本理念与方法论,3、路线确定以后，干部是决定原因。干部管理是集团管控关键。集团本部领导力建设及子企业经营团体建设是人力资源管控关键,4、集团管控模式选择不能机械照搬既定模式，管理实践中往往是各种模式混合，而且伴随企业规模发展，产业拓展是动态演进，不能固守一个模式。,27/90,27,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元累计,集团总部费用,集团总部价值增加,集团总部价值消耗,企业总体价值,各业务单元价值（净现值/贴现现金流）,集团总部影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Z,(1)集团总部要基于价值创造与价值提升,Y,集团管理带来价值提升,集团价值定位与关键管理功效,28/90,28,(2)集团总部价值贡献与价值创造方式,价值创造要素,价值创造方式,战略管理价值,制订正确战略方向与目标，使集团各业务单元统一于企业战略绩效目标,资源整合价值,建立共享资源平台，降低运行成本，提升系统效率，放大集团资源价值，如财务资源、公共关系资源、品牌资源、人力资源、行政服务资源，知识与信息资源共享与整合,组织协同价值,发觉并驱动战略协同效应,价值链协同产生价值,各业务系统合作与协同产生价值,风险躲避价值,经过管控躲避风险产生价值,建立集团层面管理标准与技术标准，产生价值,监督企业层面政策与策略推进，监督经营团体领导行为与道德底线控制,专业服务价值,经过总部职能管理专业化与集中管理为下属企业提供专业化服务，创造价值,发展员工技能，使最正确实践制度化，经过总结、提炼、复制最正确管理实践创造价值,变革创新价值,集团层面并购重组与组织变革创造价值,创新试点与推广，集团层面经营变革突破小组建立,29/90,29,集团该干什么,1、子企业能干，而且比集团干得更加好，就让子企业干，母企业不要跟子企业抢活干。,2、母企业不能重复干子企业干过事，要干比子企业干得更加好，更专业，能够给子企业带来价值事。,3、母企业要干那些对母企业有益，但子企业干不了，专业能力不够，难干事。,4、母企业要干那些对集团整体运作形成主要支撑，但子企业考虑不到事。,5、母企业要干那些对集团高层决议提供决议依据并对决议产生重大影响事。要干子企业获取不了而集团能够获取资源与公共关系事。,30/90,30,6、母企业要干那些对子企业高层有一定制约，但对集团整体绩效有益事。,7、母企业要干能够产生集团内部协同价值事。,8、母企业要干能够产生集团共享价值事。,9、母企业要干能够产生集团整合价值事。,10、母企业要干有利于躲避风险并有利于企业连续健康发展事。,31/90,31,（二）、集团管控模式经典分类与选择,、集团管控模式分类主要有三分法和四分法,三分法,财务管控型,战略管控型,运行管控型,四分法,财务控制型,战略设计型,战略控制型,运行管理型,命令和控制型,关键层参加型,战略和监督型,财务控股型,分法一,分法二,运作型,指导型,指导型,目标型,分法三,32/90,32,普通情形下，按照关键资源管理程度不一样，集团企业管理模式可定义为以下三种基本方式：,战略,管控,模式,运行,管控,模式,财务,管控,模式,关注投资经济回报,经过投资业务组合结构优化，追求企业价值最大化,适合于各种不相关产业投资活动,母企业对下属业务单元战略进行管理和考评,依据业务单元发展和管理决定是否设置业务运行管理部门,经过集团战略协同促进整体发展,投资业务战略优化和协调,产业相关或单一产业领域内发展,业务发展成长和成熟期,母企业直接经过总部业务管理部门对子企业日常经营进行管理,子企业经营行为统一与优化,企业整体协调成长,对行业成功原因集中控制与管理,母子企业同属单一产业领域,业务单元处于培育期,经营规模不大,以财务指标为管理关键，并以之作为管理和考评依据,母企业不设置业务运行管理部门,主要管理内容,关重视点,适用类型,2、集团管控模式三分法,关注结果,适度关注过程，强调结果,关注过程,分权,集权,33/90,33,三种模式特征对比,组织导向,业务导向,组织变革导向,强大、充分发展,弱势、发展中,Subs发展状态,收获,培育,方式,弱势、发展中,强大、充分发展,集团总部发展状态,发展状态,紧缩,扩张,伎俩,短期,长久,目标,战略意图,少,多,竞争参加者,激烈,平和,竞争激烈程度,可控性差,成熟稳定,改变特征,竞争环境,简单,复杂,复杂性,低,高,关联度,各种类型,单一类型,Subs,结构,业务关联,短,长,周期,低,高,风险,小,大,规模,决议特征,判断标准,财务管控型,战略管控型,运行管控型,判断标准,影响原因,管控模式,34/90,34,运作型：全方面,集中运作,运作整合程度,目标型：多个,独立企业组成,集团,指导型：共享,服务中心支持,运作,指导型：业务,单元为主导关,系流程支持,运作,业务和运作,战略和财务,3、集团管控模式四分法Hay Group,35/90,35,总部只管控财务、经营方面目标，下属单位制订政策流程并执行、维护和优化政策和流程体系,总部参加宏观性管理、包含标准和基本政策制订、提供指导；下属单位制订详细政策流程并执行、维护和优化政策和流程体系,总部主导各方面管理，包含主要政策和流程制订、监督执行；下属单位主要执行政策、维护优化政策和流程体系,总部主动参加各方面管理，包含政策和流程制订、监督执行、维护和优化政策和流程体系；下属单位主要实施各项政策,下属单位负担责任和风险,分享责任和风险，其中下属单位负担略多,分享责任和风险,总部负担更多责任和风险，下属单位责任较少,下属单位能够调配绝大多数资源；总部只控制主要财务投资和领导层,下属单位享受更多资源；总部在人员上只控制高层管理岗位和少数关键岗位,总部与下属单位享受相同资源；总部控制下属单位高层领导和一定层级之上关键岗位或岗位类型,总部能够调配人、财、物等大多数资源,普通由多个独立法人机构组成控股集团,常见于多元化业务结构,常见于关联性业务结构,常见于单一业务结构,业务发展成熟，能够独立运作,业务发展成熟时期,业务发展相对稳定时期,业务发展早期，较为不成熟阶段,影响整个企业运作风险程度较小,影响整个企业运作风险程度较小,影响整个企业运作风险程度较大,影响整个企业运作风险程度较大,管理,责任,资源调配,业务特点,发展阶段,运作风险,目标型,指导型,指导型,运作型,36/90,36,举例：宝钢集团对下属企业采取混合管控模式,战略设计非钢业务,集团总部加强战略计划和协调职能,下属企业作为独立业务单元和利润中心有着完善运作职能和决议权,战略控制钢铁配套业务,是配合钢铁主业发展关键，总部应加强业务指导功效，重点培育孵化,下属企业关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,运行管理“一业多地”生产企业,总部作为运行控制中心，,含有较强业务管理能力，职能部门完善,下属企业权限将弱化至生产操作层面,运行管理,战略控制,运行方面,战略性计划,战略性导向,财务面,要求到达干预性质,相互关联/整合程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,财务控制,战略设计,“一业多地”生产主业,钢铁配套业务,非钢业务,以某钢铁企业为例,少数股权参股业务,财务控制金融业务,集团总部重点关注投资收益,37/90,37,宝钢模式演进,三个阶段：第一阶段1978前采取高度集中运行管控。母企业集中战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量、等各项管理职能。第二阶段：1978年至：1978年与上海冶金控股集团联合后采取战略管控型。母企业详细生产经营管理下放到子企业将重心转到协调企业发展战略，指导子企业经营方向上，与同时对企业下属企业进行重组，集中关键业务。第三阶段：以后基于宝钢“一业特强，适度相关多元化”战略要求，对主业又回归运行管控，实施紧密一体化运作。所谓紧密一体化，是指钢铁主业上统一管理，从制订战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子企业进出口业务、子企业大宗原燃料采购，乃至产品互供和市场营销，都由总部统筹管理，使企业成为一个统一市场竞争主体。而对相关多元产业则以战略管控为主，对非相关多元产业，则以财务管控为主。,38/90,38,华润集团管控演进,第一阶段宁高宁时期：“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型集团管控体系，并在1999年，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视为母子企业运行大平台6S集团管理体系。,第二阶段陈新华时期：引入综合平衡积分卡(BSC)来补充6S体系战略协同不足。以BSC为框架新6S管理体系，依然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大改变，改变最大是业务战略体系和业绩评价体系。对应地，6s定位也就由预算管理 和运行控制系统提升到战略管理系统。,39/90,39,2、6S管理体系组成,利润中心业务战略体系,利润中心全方面预算体系,利润中心管理汇报体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考评体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,40/90,40,6S战略管理模型,长久规划,业绩评价,经理人考评,团体,管理汇报,内部审计,以BSC战略图,细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考评激励经理人和团体,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全方面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略关键型组织,41/90,41,投资控股示意,总部,运行主体,运行主体,财务控制,管控方式：财务控制型,包括层次：2层,管理对象：投资性业务,主管单位：下属企业,董事会,管理层次,集团总部,运行主体,定位,投资决议中心,战略管控中心,资源配置中心,业务决议中心,利润中心/考评,业务运作层,主要绩效领域,净资产收益率,（ROE）,占用资本回报率,（ROCE）,利润,销售收入,42/90,42,二、集团化人力资源管理模式,（一）、集团化人力资源管控模式选择应考虑原因,人力资源管控模式选择普通考虑以下四个原因：,1、集团企业整体管控模式,人力资源管控模式选择首先取决于集团企业整体管控模式。集团企业整体管控模式主要分为运行管控、战略管控与财务管控。与三种模式相对应，普通可将人力资源管控模式分为直接管控型、战略监控型、顾问指导型三种,运行管控可与直接管控型人力资源管控模式相对应;战略管控可与战略监管型人力资源管控模式相对应;财务管控可与顾问指导型人力资源管控模式相对应。集团企业整体管控模式集权程度越高,对应人力资源管控模式集权程度也越高,反之亦然。,（资料参考：张艳国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探）,43/90,43,三种人力资源管控模式：,直管型,属于集权程度极权程度极高管控模式。集团企业人力资源部门作为人力资源全方面管理中心，负责统一制订人力资源理念与发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。下属企业只负责详细执行，极少或不需要进行差异性改进。有统一战略、统一绩效与薪酬体系，严格用人标准与岗位系列。,监管型,属于集分权结合管控模式。集团除了对外派高管、财务总监等要职要员进行管理外，总部人力资源还要对子企业行使战略管理与监督管理等方面职能。如母企业人力资源部门主要责任人力资源战略和政策制订，并作为人力资源政策监控中心、负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规间制度、管理流程建设进行监督指导，并提供政策性、专业性意见和提议。下属企业在自主开展人力资源管理实践同时，主要管理事项均需经集团企业审批。,顾问型,属于分权程度极高管控模式。集团主要是对外派高管、财务总监等要职要员进行选聘、考评与激励。集团企业人力资源部门对下属企业不详细进行专业职能管理，而是作为人力资源咨询服务中心，负责提供共享人力资源服务平台和专业人力资源顾问，下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。,44/90,44,管理职能,直管型（统一集中式）,监管型（部分集中式）,战略型（总额管控式）,组织机构管理,集团统一进行下级企业及其各种机构、部门、岗位、职务设置；下级企业不能进行更改,集团对下级企业机构部门进行统一设置管理，同时提供标准岗位库，下级单位能够参考引用标准岗位和职务，也能够依据本身情况进行对岗位和职务设置,集团不对下级企业机构设置进行控制，下级企业能够自由扩展分企业或子企业，集团不对下级单位部门、岗位、职务进行统一设置、各组员单位能够自由设置。,人员信息管理,集团统一进行人员类别，自定义档案、人员信息模版、使用人员角色进行设置，不允许下级单位进行更改,集团统一进行人员类别、自定义档案进行设置，各单位能够自由定义人员信息模版和使用人员角色,集团不对人员类别、自定义档案进行控制，各单位能够自由定义自己自定义档案、人员信息模版和使用人员角色。,人员变动管理,集团内全部些人员变动必须经过总部HR审批后才能够生效,集团内要求职级、岗级以上或某特定属性关键人员发生变动时候必须由总部HR审批后才能够生效，其它人员变动总部不做控制,集团不对下属机构人员变动进行控制。,集团人力资源管理系统在集团管控应用方式,45/90,45,管理职能,直管型（统一集中式）,监管型（部分集中式）,战略型（总额管控式）,招聘管理,由集团统一进行招聘需求调查和招聘计划制订，统一进行招聘活动安排，合格候选人统一由总部HR进行分配。,1.由集团统一进行招聘需求调查和招聘计划制订，统一进行招聘活动安排，合格候选人统一进入集团人才库，各用人单位只能到集团人才库选择本单位空缺人员。2.由各单位上报招聘需求，集团汇总后各地分支机构同时对总部汇总空缺进行招聘，合格候选人由集团总部依据各组员单位招聘计划统一进行分配,各组员单位自行进行人员招聘和配置，集团总部不做控制。但能够将整个集团空缺信息公布在网上，供员工参考。,培训管理,由集团统一进行培训需求调查和培训计划制订，统一进行培训活动安排，培训教师、教室、课件统一管理，学员经过网络报名参加培训,由集团统一制订必修课培训计划并组织相关活动，各组员单位能够依据本单位需要制订自己培训计划并组织培训活动，集团统一管理必修课讲师、课件和场地，各组员单位自己管理自己培训课件、讲师和场地。,各组员单位自己制订本单位培训计划和组织培训活动，集团不对各单位培训进行控制，但能够将整个集团培训信息公布在网上，供学员参,46/90,46,管理职能,直管型（统一集中式）,监管型（部分集中式）,战略型（总额管控式）,薪资管理,集团统一进行薪资体系和薪资标准进行设置，薪资调整必须经过集团HR审批，各组员单位填报每个月薪资数据并进行运算，计算结果经过集团审批后发放。工资总额需要总部统一进行分配，超出工资总额单位将提醒总部HR薪资主管。,集团统一进行薪资体系设置，各组员单位进行薪资标准设置，关键人员薪资调整需要经过集团总部审批，各组员单位进行每个月薪资计算和发放，工资总额需要逐层进行分配，超出工资总额单位将提醒上级HR薪资主管。,各组员单位进行薪资体系和薪资标准设置，人员薪资处理不需要集团总部审批，各组员单位自己进行每个月薪资处理，工资总额统一分配或者逐层分配，超出工资总额单位将提醒总部或上级HR薪资主管,考评管理,集团统一进行考评体系和考评标准进行设置，考评方案调整必须经过集团HR审批，各组员单位填报每个月考评数据并进行运算，计算结果经过集团审批后生效。强制分布百分比需要总部统一进行分配，超出强制分布百分比单位将提醒总部HR考评主管。,集团统一进行考评体系设置，各组员单位进行考评标准设置，关键人员考评方案调整需要经过集团总部审批，各组员单位进行每个月考评计算和发放，强制分布百分比需要逐层进行分配，超出强制分布百分比单位将提醒上级HR考评主管。,各组员单位进行考评体系和考评标准设置，人员考评处理不需要集团总部审批，各组员单位自己进行每个月考评处理，强制分布百分比统一分配或者逐层分配，超出强制分布百分比单位将提醒总部或上级HR考评主管,47/90,47,管理职能,直管型（统一集中式）,监管型（部分集中式）,战略型（总额管控式）,协议管理,由集团统一进行协议文本模版制作，统一进行协议签定、变更、解除、终止、续签业务处理。,由集团统一管理各种协议文本摸版制作，各组员单位进行协议签定、变更、解除、终止、续签业务处理。,各组员单位自己制订自己协议文本摸版，自己进行协议签定、变更、解除、终止、续签业务处理。集团不做管控,政策制度,由集团统一进行各种规章制度和政策制作，各组员单位没有指定自己政策制度权限。,由集团统一进行适适用于全集团政策制度，各组员单位制订自己政策制度，并经过集团总部审批经过后公布在网上。,各组员单位制订自己政策制度，集团不做管控,48/90,48,三种管控模式下，集团企业对下属企业人力资源控制方面及程度,发展战略,管理体制,规章制度,管理流程,管控对象,直管型：,全方面管理中心,制订下属企业人力资源发展战略规划,制订下属企业人力资源管理体系,制订下属企业人力资源规章制度并监督实施,全方面控制下属企业人力资源管理流程执行,下属企业高管团体及要职要员,下属企业全体员工,监管型：,政策监控中心,审批下属企业人力资源发展战略规划,审批下属企业人力资源管理体系,审批下属企业关键规章制度并监督实施,监控下属企业关键管理流程执行,下属企业中、高层管理团体,顾问型：,咨询服务中心,提供下属企业人力资源发展战略咨询,提供下属企业人力资源管理体系咨询,提供下属企业规章制度制订政策咨询,不参加下属企业人力资源详细管理流程,下属企业高层管理人员及职业董事派出,集权,分权,49/90,49,集团化人力资源管理体制三种类型,人力资源管理体制,面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股企业，提供共享人力资源服务平台和专业人力资源顾问服务,集团总部定时经过人力资源报表了解下属企业人力资源情况，不干涉详细业务制订和业务执行,对经营团体及职业董事、财务人员等要职要员进行管理,顾问型：顾问服务中心,分权,集权,对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块关键职能进行战略性管理和监控集团总部负责集团人力资源战略规划，各下属企业同时也制订人力资源业务规划,集团负责对分子企业人员总量、薪酬总额、应用权限划分等共性资源进行监控,对董事、经营团体与派出财务进行管理,监管型：政策监控中心,由集团本部确定统一人力资源管理理念与体系、政策、流程并监督下属企业实施，下属企业只负责实施执行人力资源业务准则，极少或不需要差异性改进,各子企业派出董监事、经营团体、财务总监等要职要员进行选聘、考评、激励与约束、,直管型：全方面管理中心,财务管控,操作管控,适用企业类型,战略管控,50/90,50,三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求,政策监控中心适用情况,全方面管理中心适用情况,顾问服务中心适用情况,人力资源专业人员素质,人力资源完善程度,高,高,低,集团管理模式：财务型,人力资源专业人员素质,人力资源完善程度,高,高,低,集团管理模式：战略型,人力资源专业人员素质,人力资源完善程度,高,高,低,集团管理模式：操作型,企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确规划和战略，而且需要对市场改变作出快速反应下属企业进行管理,人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，能够独立制订差异化制度和政策,对于初创期企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高情况,对于单一产业，能够有效掌控产业发展和落实集团政策,集团开展多元化产业,下属企业管理成熟，尤其是人力资源体系,人力资源素质较高，能够独立开展人力资源工作,参股型企业，集团少有权利介入很深,监管型,顾问型,监管型,监管型,监管型,顾问型,监管型,直管型,直管型,监管型,直管型,直管型,51/90,51,集团人力资源管理职能定位与管控线,集团化人力资源管理系统职能定位普通有三级：即集团总部人力资源、各产业事业部人力资源、各产业集团下辖子企业或业务单元人力资源管理。假如总部是财务管控，则产业专业集团往往是战略十运行管控，假如总部是战略管控，专业集团则为运行管控。在三级人力资源体系中，子企业人力资源部往往定位为执行中心。,集团内部各产业处于不一样战略发展期，所采取管控模式也不一样。集团内部各专业集团产业领域不一样其管控关键点也不一样。选择集团人力资源管控模式要考虑四大要素。,52/90,52,集团,管控模式,人力资源定位与管理模式,集团人力资源管理职能定位要考虑四个原因,人力资源,专业人员整体专业素质,人力,资源体系完善程度,53/90,53,XX集团（一级企业）人力资源管理部,顾问型,监管型,顾问型,顾问型,顾问型,A产业集团(二级企业),人力资源管理部,B产业集团(二级企业),人力资源管理部,C产业集团(二级企业),人力资源管理部,D产业集团(二级企业),人力资源管理部,其它参/控股企业人力资源管理部,政策监控中心,政策监控中心,直管型/监管型,政策监控中心,三级企业,人力资源部,三级企业,人力资源部,三级企业,人力资源部,三级企业,人力资源部,三级企业,人力资源部,执行中心,54/90,54,XX集团（一级企业）人力资源管理部,顾问型,监管型,顾问型,顾问型,顾问型,A产业集团(二级企业),人力资源管理部,B产业集团(二级企业),人力资源管理部,C产业集团(二级企业),人力资源管理部,D产业集团(二级企业),人力资源管理部,其它参/控股企业人力资源管理部,政策监控中心,政策监控中心,直管型/监管型,政策监控中心,三级企业,人力资源部,三级企业,人力资源部,三级企业,人力资源部,三级企业,人力资源部,三级企业,人力资源部,执行中心,55/90,55,全方面管理中心关键职能定位,政策监控中心关键职能定位,顾问服务中心关键职能定位,由集团总部构建统一人力资源政策与管理制度，在下属二级企业落实执行,集团总部人力资源部会同总部领导对下属企业主要经营者进行任免、考评,集团总部部门经理、副经理和下属企业经理、副经理任免、考评、激励由总部相关部门负责,下属企业工资总额由总部统一核定、每个月报送工资报表清册,对下属企业人员配置以及劳开工资从总量上进行管理,集团人力资源本部各项人力资源管理工作,组织下属企业建立、统筹、完善现有体系、流程,政策监控政策领导：下属企业各项人力资源政策、制度指导和执行监控工作，下属企业需报人力资源部审核,个干部管理和人才梯队建设：集团中层干部和二级企业高层管理和后备人才培养,有效整合资源：对外关系、培训资料、招聘渠道等资源有效整合,各项政策知情权,人力资源审计、监督和检验功效,培训中心,HR人才培养和输送基地：为下属企业培养和输送HR专业人才,中高级人才培训基地：集团新进企业中高层管理人才培训基地,资源整合中心,统一对外窗口和公共关系,培训资源整合，培训流程体系和培训资料管理库,人事代理服务,信息中心,行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息,全集团HR信息,人力资源政策研究信息,人力资源管理工作和方法指导中心,56/90,56,不论何种模式，集团总部人力资源管控线主要有：,基于信息化集团人力资源数据平台与知识管理平台（集团人力资源数据整合、集团最优实践总结提炼、推广与复制、内部招聘信息平台、集团人才库与内部人才市场、集团人力资源共享服务平台。）,人力资源专业职能基础与标准化建设管理线：集团职位标准与职位系统、集团胜任力标准与胜任力系统,集团人力资源战略规划与执行线。,集团与下属企业人力资源四种权限管控（知情权、提议权、决议权、审批权）。,57/90,57,战略绩效管理与经理人员经营数值与绩效考评,要职要员派出与管理线（董监事、经营团体、财务、关键人才选聘、考评、激励、约束与再配置）,集团总部与分子企业功效模块衔接、人力资源基本理念、制度、流程配套与衔接。,集团文化与能力发展平台,58/90,58,四种管控权限控制,集团总部对下级单位进行人力资源监控时，主要表达在四种权限控制，即知情权、提议权、决议权、审批权等。,知情权：是指集团企业人力资源管理在确保下属单位共性业务规划制订同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理状态，以此经过逻辑规划分析并支撑企业人力资源管理应用。主要经过人力资源报表及人力资源信息系统实现。,提议权：是指二级单位或三级单位在制订个性业务规划时，集团人力资源管理体系所能够提供提议方面业务规划，包含集团企业业务规划继承，集团人力资源
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