绩效管理常用的方法和工具.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,绩效管理常用的方法及工具,卢艳春,通化公司,2015,年,11,月,23,日,1,目 录,2,一、绩效管理含义,根据阿姆斯壮（,Michael Armstrong,）的观点,:,绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。,3,绩效考核与绩效管理的区别,绩效考核,绩效管理,管理高度不同,对员工和部门的绩效的评价,把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展,管理方法不同,事后考核工作的结果，是绩效管理中的一个环节,包括事前计划、事中管理、事后考核,管理重点不同,侧重于判断和评估,侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高,管理时间不同,往往只出现在特定的时期，如月末、季末和年末,绩效管理则伴随着管理活动的全过程,管理较色不同,裁判员,辅导员、合作伙伴,4,考核结果,的,应用,培训管理,晋升与调配,工资管理,绩效分配,二、绩效管理的作用,5,三、绩效管理的流程,6,目标设定,目标实施,目标考核,考核结果处理,绩效计划,绩效反馈,绩效考核,绩效辅导,绩效管理的流程,7,完善的绩效管理系统,8,四、绩效管理实用方法及工具,9,目标管理法（,MBO),英文：,Management By Objectives,简称：,MBO,定义：,目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。是目前比较流行的一种绩效考评的方法。,目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。,10,目标设定的要求及依据,S,pecific,具体的,M,easurable,可衡量的,A,greed,双方同意的,R,ealistic,可实现的,T,ime-bond,有时间限制的,11,目标管理法的步骤,12,目标管理法的步骤,这样就形成了一个循环，但不是简单的重复，而是循环一次，目标的制定就更有利于员工进步，有利于组织目标额实现，所以说这是一个螺旋式上升的循环过程。,13,目标管理的误区,14,在实施,MBO,上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。,如何避免目标管理容易出现的误区？,15,共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。,如何避免目标管理容易出现的误区？,16,目标管理的优点,17,（,1,）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。（,2,）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。（,3,）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。（,4,）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。,目标管理法的优点,18,目标管理的缺点,19,（,1,）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。（,2,）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设,Y,理论，而,Y,理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。,目标管理法的缺点,20,（,3,）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。（,4,）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现。（,5,）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。,目标管理法的缺点,21,关键绩效指标（,KPI,）,22,KPI,衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）,衡量工作是否做好的几个关键点,体现关键绩效,一、,关键绩效指标,（,KPI Key Performance Indicator,Key Point Index),是指标，不是目标,目标时间指标程度,例子：,2015,年销量达到,15,万千升,举例,:,23,二、,KPI,体系的设计思路,1,、,KPI,体系架构,职位级,部门级,公司级,企业愿景与使命,企业战略,/,目标,公司,KPI,部门职责,部门,KPI,职位,KPI,职位职责,24,精炼性原则（少而精）：,1,）,20/80,原理,2,）什么都想考，最后什么都考不好（通常为,56,个，不超过,8,过）,战略导向原则（层层分解）：,1,）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略,2,）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来,平衡性原则（良好平衡）：,1,）过程与结果相平衡,2,）财务与非财务相平衡（利润率,/,关键员工流失率）,3,）长期与短期相结合,二、,KPI,体系的设计原则,25,3,、,KPI,设计角度,二、,KPI,体系的设计思路,(,续,),输入,输出,26,3,、,KPI,设计角度,(,续,),说明,指标举例,成本,花费了多少？节省了多少？,可分金钱成本、时间成本、人力成本,千升酒人工费,单位成本降低率,投入工时,质量,产品或服务满足客户期望的程度如何？,可分产品质量和工作质量,数据差错次数,报表差错次数,产品合格率,数量,交付了、销售了多少产品？,可分产品数量、服务数量,销量多少,客户拜访次数,时间,何时开始行动？何时完成,(,截止期,),？,频率是多少？在什么期间内？,可分期间长短、频率、周期,回款及时率,工作计划按时完成率,人员反应,可以观察到的客户及员工的反应程度,客户满意度,关键员工流失率,27,以,部门级,KPI,设计步骤,为例,：,三、,KPI,体系设计步骤,28,四、,KPI,体系设计方法,29,平衡记分卡（,BSC),30,平衡记分卡产生的背景,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变,顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平,产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用,当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,31,平衡计分卡的指标设计,外部,财务指标,员工学习,内部流程,客户指标,战略,内部,现在,未来,32,平衡计分卡财务类指标,33,平衡计分卡客户类指标,34,平衡计分卡内部流程类指标,35,平衡计分卡学习与发展类指标,36,平衡记分卡的制定原则,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包括较少的、简单的、相关的指标,将战略目标、短期目标和年度预算相连接,强调业绩的前置和后置指标,不仅仅局限于财务指标,在公司的上下、左右寻求平衡,平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法,37,根据成功关键因素开发关键绩效指标（平衡计分卡）,财务类指标,客户类指标,内部运营类指标,学习与创新发展类指标,利润率,消耗指标,产量完成率,千升酒人工成本,异物酒投诉率,客户满意率,客户满意度指数,产品可追溯性管理,客户投诉率,新客户增加比例,产品综合质量,理化指标,外包装质量,人力资源管理,生产管理,审计监察,业务计划完成情况,员工满意度,团队建设,员工培训,关键员工流失率,示例,38,战略目标,员工,CEO,加油！,!,加油！,!,加油！,!,图片一,39,员工,CEO,战略目标,加油！,!,图片二,40,谢谢倾听！,41,