太原项目管理试题.doc

gua《 项目管理 》试卷
一、 叙述题
1、 结合实际谈谈项目经理应含有哪些技能。（10分）
2、 简述项目定义及特征, 并列举三个以上项目。（10分）
3、 结合一个实际项目或自己设计一个项目, 列出项目干系人, 并识别项目干系人需求和期望。（10分）
4、 结合一个实际案例, 识别这一项目相关风险（最少五个不一样风险）, 分析风险可能后果, 并给出风险应对策略。（10分）
5、 结合一个实际案例, 分析项目沟通是否存在问题, 假如存在分析其关键问题, 并提出改善提议, 假如项目沟通很好, 分析其成功经验。（10分）
二、 应用分析（20分）
1、 下表是消费者市场研究项目活动和紧前活动及工期估量, 依据下表及图例:
序号
活动
紧前活动
工期估量（天）
1
识别目标消费者
——
3
2
设计初始问卷调查表
1
10
3
试验性测试问卷调查表
2
20
4
评审提议并确定最终调查表
3
5
5
准备邮寄标签
4
2
6
打印问卷
4
10
7
开发数据分析软件
4
12
8
设计软件测试数据
4
2
9
邮寄问卷调查表并取得反馈
5, 6
65
10
测试软件
7, 8
5
11
输入反馈数据
9, 10
7
12
分析结果
11
8
13
准备汇报
12
10

图例
ES
工期
EF
活动
LS
TF
LF
（1）画出网络图。
（2）计算各活动ES、 EF、 LS、 LF、 TF及总工期。
（3）确定关键路径。
2、 （10分）
（1）参考下表, 计算总计、 累计预算成本（单位: 万元）
TBC
周
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
任务一
30
10
15
5

任务二
70

10
10
10
20
10
10

任务三
40

5
5
25
5

任务四
30

5
5
20
总计
170

累计

（2）下表是项目实际成本, 第六周末累计实际成本是多少？依据（1）和（２）能否判别出成本是否超支？

周

1
2
3
4
5
6
任务一
10
16
8

任务二

10
10
12
24
12
任务三

5
5
任务四

总计

累计

（３）下表是截止到第六周工程完工累计百分比表格, 第六周末项目实现价值是多少？

周

1
2
3
4
5
6
任务一
30
80
100
100　
100　
100　
任务二

10
25
35
55
65
任务三

10
20
任务四

（４）计算第六周末成本差异CV和成本绩效指数CPI。
（５）假设工程未完工部分将根据到现在为止已完工工程效率去进行, 估计该工程完工成本FCAC。
三、 案例分析 （30分）
1993 年 10 月, 富兰克林电子企业赢得了一个斯波肯工业企业授予18个月劳动密集型产品开发协议: 该授权是 266 万美元成本偿还协议, 固定费用为6.75%。该协议是富兰克林企业正式项目管理第一次尝试。
先前富兰克林企业已经从斯波肯工业企业得到了多个项目, 她们都是固定总价, 但没有要求使用有挣值汇报正式项目管理。该协议术语和条件以下:
（1） 要用（正式）项目管理;
（2） 要求有挣值成本进度汇报;
（3） 第一次挣值汇报要在第二个月底交, 以后每个月依这类推;
（4） 在第六个月底和12各月底有两次技术交流会。
挣值汇报对富兰克林来说是第一次。为了完成要求, 企业请来了一位咨询教授, 相关挣值进行了4各小时讨论会; 参与会议有项目经理、 全部成本会计部门以及两个直线经理。成本会计组对进行挣值测度不太快乐, 但为了竞标也同意了。在以前同斯波肯工业企业合作项目中, 每个月要开一次交流会。看来斯波肯工业企业对挣值分析汇报所提供正确信息很有信心! 但以前协议中, 斯波肯从未提过她们在考虑使用挣值分析汇报。
尽管工作分解结构包含包含多于45个工作包, 在项现在四个月只会进行4个工作包。富兰克林企业设计了一个相对简单汇报, 下表包含了在第三个月底给用户财务数据。
富兰克林企业财务数据
工作包
第2个月底总数
第3个月底总数
PV
EV
AC
CV
SV
PV
EV
AC
CV
SV
A
38
30
36
6
8
86
74
81
7
12
B
17
16
18
2
1
55
52
55
3
3
C
26
24
27
3
2
72
68
73
5
4
D
40
20
23
3
20
86
60
70
10
26
将状态汇报交给斯波肯后一周, 波斯肯工程副经理, 同时也是项目提议人要求富兰克林项目经理参与一个紧急会议。副经理威胁要取消项目, 因为项目质量太差, 在会上, 副经理说: “上个月, 成本偏差超出了78%, 从14000美元涨到25000美元, 进度偏差也增加了45%, 从31000到45000美元: 依据这些比率, 我们很轻易想象到项目完工, 成本将增加五倍, 进度也要延迟1年。我们不许可这种项目继续下去, 假如没有别措施来控制时间和成本（使其比上多个月好）, 就只能取消项目, 我们将找别承包商来干活。”
问题:
（1） 副经理说相关成本和进度改变对吗？
（2） 富兰克林企业了解挣值测度吗？假如不了解, 是什么原因造成？
（3） 斯波肯企业了解挣值测度吗？
（4） 正确挣值测度能够替换交流会议吗？
（5） 富兰克林项目经理为辩解应该说什么？