借助利润分享计划-让130万员工成为合伙人.doc

借助利润分享计划,让130万职员成为合作人.txt18拥有老实, 就舍弃了虚伪; 拥有老实, 就舍弃了无聊; 拥有扎实, 就舍弃了浮躁, 不管是有意丢弃, 还是意外失去, 只要曾经真实拥有, 在部分时候, 大度舍弃也是一个境界。
奥秘6 借助利润分享计划, 让130万职员成为“合作人”

据统计, 沃尔玛劳资双方分红计划从1972年１月开始实施, 当年企业分红额为17万美元, 累计128人分到利润。这笔款项伴随企业利润和股票增值而增加。到1985年时达成21800万美元, 1986年为30300万美元, 而到了1992年, 这笔资金达成18亿美元。现在, 全球每年共有130万职员能够享受沃尔玛此项利润分红。

事业成功有赖于组织内部全体组员共同努力。沃尔玛企业成功有很多原因, 其中最为关键一点就是, 管理者与职员之间良好合作关系, 视职员为事业合作伙伴。这种合作关系按沃尔顿说法, 就是全体组员之间“合作关系”。

沃尔玛为何把雇员称为“合作人”呢？这与山姆·沃尔顿个人经历亲密相关。当山姆·沃尔顿还是彭尼企业店员时, 老板詹姆斯·卡什·彭尼把她计时工资雇员称为“同仁”, 也就是“合作人”, 这在山姆·沃尔顿脑海中留下了深刻印象。

而将此称呼在沃尔玛企业付诸于实践念头却起源于山姆·沃尔顿在英格兰一次旅行。那次山姆·沃尔顿和海伦到温布尔登去看网球赛。一天, 她们正在伦敦一条街上散步, 山姆·沃尔顿忽然在一家商店门前停了下来——不管她走到哪儿, 总喜爱停下来看看商店。那是Ｊ·Ｍ·刘易斯合作企业。山姆·沃尔顿目不转睛地盯着这家企业招牌, 兴奋地高叫: “瞧这招牌写得多棒。”原来, 招牌上面列有全部职员姓名, 而管理者与这些职员之间则是一个合作关系。山姆·沃尔顿啧啧赞叹不已, 告诉海伦: “沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛全部职员建立合作关系, 这是山姆·沃尔顿年轻时还未开零售店就已经有想法。现在, 这一想法使山姆·沃尔顿激动不已。

于是, 一回到家, 她就作出了一项决议——以后把商店职员称为“合作人”, 而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决议时, 本身就包含了这么一个决心——以后以后, 尽可能给职员以更平等对待, 真正建立起一个合作关系。而不是像通常人想象那样, 只是一个叫法改变。

现在, 沃尔玛在全球共拥有近130万职员。沃尔玛职员不是被称为“雇员”, 而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿认为, 用户、 职员和股东都是企业上帝。企业发展要靠职员团结一致献身工作, 企业也要照料好它职员, 让她们感到像是在一个大家庭里, 自己是企业关键一员, 她也所以提出“关心自己同事, 她们就会关心你”, 培养职员“爱企业如爱家”精神。企业对职员利益关心并不只是停留在口头上或是几条口号式企业文化理论, 而是有一套具体而具体实施方案。企业将“职员是合作人”这一概念具体化政策关键包含以下五个方面:

1.利润分享计划。职员利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与职员本身工作业绩挂钩外, 沃尔玛还实施职员入股、 利润分享等制度。沃尔玛职员为合作人, 坚持让职员从企业成长中取得好处。沃尔玛最大股东是职员分红信托基金组织。1977年, 该基金只有440万美元, 到1983年已达9850万美元, 伴随沃尔玛成长, 该基金也不停增加。1982年, 沃尔玛发给每一位职员红利, 相当于其年薪5.6%。另外, 沃尔玛职员能够利用扣薪方法购置企业股票, 企业补助15%价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所明星, 从1977年到1987年, 股票价格上涨了20倍, 1992年, 沃尔玛企业董事会宣告自1971年以来第10次一分为二股票拆细, 股票回报高达近4000倍。参与股票购置方案职员都得到了丰厚回报。正因为沃尔玛与职员利益紧密相联, 沃尔玛每个基层店, 都挂有这么标识牌: “今天我们企业股票价格, 就靠我们工作。”经过一个与利润增加相关公式, 沃尔玛把每个够格职员工资按百分比归入这个计划, 职员们离开企业时能够现金或股票方法取走这个份额。

2.损耗奖励计划。自然损耗大是零售业赢利大敌, 沃尔玛控制这一纰漏方法是与职员们共享企业因降低损耗而取得赢利。假如某家商店将损耗控制在企业目标之内, 该店每个职员都可取得奖金, 最多可达２００美元。结果, 沃尔玛损耗只是行业平均水平二分之一。而且, 它还促进职员们相互增加了信任感。

3.例会制度。沃尔玛把每七天例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、 管理战略地方。在会议上能够提出提议, 表彰优异, 发觉问题并讨论处理措施。这么, 发觉问题立即在周末就能够立刻处理, 而无须等到下星期。沃尔顿说, 星期六晨会是沃尔玛文化关键。它基础目是交流信息, 减轻每个人思想负担、 团结队伍。企业常常在星期六晨会后举行联谊活动, 喊口号、 鼓劲、 联欢, 减轻每一个职员负担, 使职员身心得到愉悦, 同时也增强了凝聚力、 团结了队伍。职员们很轻易把星期六联欢所产生欢娱气氛带到工作中去, 而这正是沃尔玛所追求“让商店保持轻松愉快气氛”。

4.微笑服务。为了给用户发明一个愉快购物气氛, 沃尔玛还要求每一位职员进店第一天起就举手宣誓, 确保用户在走到离售货员3米时, 就要上前打招呼, 笑脸相迎。为了培训职员, 企业还成立了沃尔顿研究院, 尽可能给职员最好培训。企业掀起“给总经理写信”运动, 激励职员给总经理写信。这些都表明企业注意倾听来自基层声音。因为沃尔玛信条是“接触用户是第一线职员, 而不是坐在办公室里官僚”。这种体制确保了信息立刻反馈, 同时也促进职员提出了很多改善管理卓有成效提议。全部这些组成了独特沃尔玛文化, 它是支撑这个零售业巨人中流砥柱。

5.充足职员培训。沃尔玛雇佣当地人, 给予训练, 并激励她们提出问题。企业非常重视对职员培养和教育, 在总部和各级商店开设各类培训班, 利用晚间上课; 并设有沃尔顿零售学校、 山姆营运学院等培训组织, 专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常重视提升分店经理业务能力, 而且在做法上别具一格。沃尔玛最高管理层不是直接指导每家分店责任人该怎样做生意, 而是要发明一个环境, 让分店经理们从市场、 从其她分店学习这门功课。比如, 沃尔玛优异情报资讯系统, 为分店经理提供了相关用户行为具体资料。另外, 沃尔玛还投资购置了专机, 定时载送各分店经理飞往企业总部, 参观相关市场趋势及商品采购研讨会。后随企业规模连续扩大又装置了卫星通讯系统, 企业总部常常召开电话会议, 分店经理无须跨出店门便能和其她分店相互交换市场信息。沃尔玛正是经过其独特培训方法, 长此以往, 快速提升其职员能力和业务水平。　

沃尔玛管理者们发觉, 这种关系建立, 确使她们在该行业以及所在地域中含有竞争力——她们吸引和留住了人才。而且, 从长远来看, 因为信任, 企业一直沿着正确方向发展。在山姆·沃尔顿看来, 沃尔玛与职员之间这种伙伴关系是使企业不停在竞争中取胜真正原因。

沃尔玛有着几十万股东, 不少职员本人就是股东。在企业成立早期, 因为财力不足, 吸引住专业人才和经理关键方法就是入股或分享利润。总而言之, 与职员分享利润做法坚定了职员把企业看成是自己企业想法, 从而提升了她们齐心协力做好工作热情。

山姆·沃尔顿曾在其自传中对自己还没有很快想到这个问题而感到悔恨不已, 她回亿道: “很长一段时间内, 我并没有意识到这个问题。实际上, 我整个事业中最大缺憾就是, 当1970年, 我们企业公开发行股票时, 我们最初利润分享计划只包含经理, 而没有扩大到全部职员。因为我太担心自己负债情况, 也太急于让企业快速扩展了, 所以忽略了这一点。”

山姆·沃尔顿在企业以后发展中很快意识到这些问题严重性。于是在1971年, 利润分享计划全方面实施了, 不仅是对高层人员, 而且包含大部分职员。1971年, 企业开始正式在全企业内推行利润分享计划:凡加入沃尔玛企业一年以上, 每年工作时数不低于1000小时全部职员都有权分享企业一部分利润。企业依据利润情况按每位职员一定百分比提留。当职员离开企业或退休时, 能够从企业连本带利领取, 可选择现金, 也可选择企业股票。总体看来, 企业每年提留金额大约是工薪总额6%, 结果计划发展极快。在1972年, 用于该计划金额是173万美元, 共128人获益。而1991年, 企业为当年利润分享计划提留资金已高达12500万美元。到1992年, 包含金额已达18亿美元。总而言之, 伴随企业销售额和利润增加, 全部职员红利也都在增加。职员为企业发展而不停努力, 也所以而获益匪浅。

因为计划中提留基金关键部分被投在了企业股票上, 而沃尔玛股票里随企业业绩成长不停上升, 这使很多在沃尔玛长久工作职员退休后都拥有了一笔可观财产。一位在沃尔玛已工作了货车司机说, 她1972年进企业时, 参与了企业讲习班, 山姆·沃尔顿在培训时对她们说:“假如你们在企业连续工作以上, 你们将能领到10万美元以上利润分红。”这位司机当初根本不相信。因为她刚从一家工作了运输企业辞职, 只拿到700美元。现在过去了, 她利润分享金不是10万美元, 而是70.7万美元。

乔伊斯·麦克默里是阿肯色州斯普林代尔沃尔玛54号分店地域教员, 她在沃尔玛工作了, 利润分享款额为47.5万美元。而她现在才40多岁, 还计划在沃尔玛继续干下去。她想买架钢琴或是某一天造一栋梦寐以求房子, 其她钱能够用作退休以后生活费。因为沃尔玛股票良好表现, 她相信, 只要她继续把她股票留在手上, 她终会梦想成真。

乔治亚·桑信斯, 这位俄克拉荷马州克菜尔莫尔沃尔玛12号分店退休职员回想到: “1968年4月, 我开始担任摄影器材、 电子产品和小家电部门责任人。起初, 我每小时最低赚1.65美元。1989年我退休时, 我每小时工资达成8.25美元。我离开企业时从利润分享计划中得到20万美元, 进行了其她投资。我买进和卖出了部分沃尔玛企业股票, 因为股票还被拆分了好数次, 所以我仍然拥有较多数量股票。我用其中一部分钱为母亲买了幢房子。我认为能为沃尔玛企业工作说实在是很幸运。”

一位女士, 也因加入了这一计划而感到由衷庆幸, 她名叫琼·凯利, 是沃尔玛总部职员, 负责处理货物索赔事项。她20岁时进入沃尔玛25号分店工作, 是沃尔玛老职员。一开始, 她哥哥试图说服琼辞去工作, 她认为她在沃尔玛以外任何地方工资都会比这里高。然而, 琼留了下来, 并成了企业“利润分享计划”中一员。到了1991年, 她利润分享数字变成了22.8万美元。琼很庆幸坚持了自己意见, 没有听从哥哥话, 也很快乐自己对沃尔玛忠心耿耿。现在她所挣钱能够供她宝贝女儿阿什莉上大学了。琼从自己小说中总结出一个朴素道理——忠于这家企业, 那么她忠诚所取得酬劳将是惊人。

这些小说主人公都是沃尔玛职员, 也是山姆·沃尔顿“合作人”。就是这些对沃尔玛有着坚定信念职员, 与山姆·沃尔顿团结在一起, 伴着沃尔玛走过了很多风风雨雨, 也正是因为她们努力, 沃尔玛才有了今天辉煌。这一切, 也全归功于山姆·沃尔顿远见卓识和她为职员着想而进行这项计划。

伴随利润分享计划成功, 山姆·沃尔顿又有了很多新想法。比如, 企业福利计划, 它包含职员疾病信托基金、 为职员儿女而设奖学金、 分享降低商品短缺节省奖等。以1990年为例, 沃尔玛各项福利计划, 加上分店经理奖和赔偿方案等, 使企业除了工资和基础补助以外多支付了1亿美元。

在此基础上, 山姆·沃尔顿又制订了一系列行之有效计划。比如雇员购股计划。它让职员经过工资扣除方法, 以低于市值15%价格购置股票。这么, 80%以上职员或借助利润分享计划, 或直接地有沃尔玛企业股票。另外, 沃尔玛还推行了很多其她奖励和奖金计划。其中, 最成功奖金项目之一是损耗奖励计划, 它最好地表现了合作标准。1980年, 山姆·沃尔顿作出决定, 与职员们共享企业因降低损耗而取得赢利。比如, 某家商店将损耗维持在企业目标以内, 该店每个职员都可取得奖金, 最多可达200美元。结果, 这一计划十分见效, 沃尔玛上下掀起了预防损耗热潮。到了90年代, 沃尔玛企业损耗率大约只有该行业平均水平二分之一。

沃尔玛管理者们发觉, 这种关系建立确使她们在该行业以及所在地域含有极强竞争力——她们以此吸引和留住了人才。而且, 从长远来看, 因为信任, 企业一直沿着正确方向发展。在山姆·沃尔顿看来, 沃尔玛与职员间这种真正意义上合作关系是使企业不停在竞争中取胜惟一原因。1月21日, 沃尔玛作为惟一一家上榜零售企业, 再次被《财富》评为“100家最适合工作企业”之一。而在当初过去五年中, 沃尔玛共有四次获此殊荣。沃尔玛CEO李斯阁认为, 沃尔玛上榜得益于它多项政策和方法。如为全职职员和兼职职员一样提供医疗保障, 如让兼职职员享受诸如激励奖金、 购置股票、 购物折扣、 带薪假期等服务, 这在经济不景气、 失业率上升, 且“9.11”让很多企业管理层失去对职员同情心情况下, 显得难能可贵。