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人力资源开发与管理

第一章 人力资源管理概述
第一节 人力资源管理相关概念
一、 人力资源
人力资源，是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个纬度。数量是组织中所拥有的人的数量；质量是指组织中的人所拥有的知识、能力、技能、经验、体力等的总和。
人力资源的特性可以归纳为以下四点：
（1） 效用性。
（2） 能力性。
（3） 消耗性。
（4） 不均衡性。
二、 人力资本
人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流。它反映了人力资源质量的差别。
人力资本的特性可以描述为以下五个方面：
（1） 不可分性。与财务资本不同，财务资本与所有者可以相互分离，如土地、货币和厂房，而人力资本与其所有者密不可分。
（2） 价值难以评估。
（3） 收益不确定性。
（4） 流动性。
（5） 溢出性。
人力资本投资的主要途径有四种：
（1） 教育投资。它是整个人力资本投资中最重要的投资渠道。
（2） 职业培训。
（3） 医疗保健投资。
（4） 人力迁移投资。
三、 人力资源管理
(一) 人力资源管理概念
人力资源管理最早是由美国学者在20世纪80年代初提出的。
人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
人力资源管理的基本任务是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现。其职能通常包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、职业生涯规划、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系等内容。

(二) 人力资源管理发展阶段
企业对人的管理大致经历了三个发展阶段：人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。各阶段在转变过程中具有以下四个主要特点。
（1） 组织性质的转变。初期人力资源管理人事部门具有半独立性的地位，既具一定的参谋性又具一定的决策性。
（2） 管理角色的转变。近几年，国外的一些人力资源管理专家，从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）等四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人力资源经理是构建人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计、实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人力资源是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人、即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人力资源经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人力资源经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外环境和条件战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。
（3） 管理职能的转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起点，人力资源管理要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现；战略性职能是从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争的优势。
（4） 管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性的实务管理到方向性的战略管理的转变，交易性实务管理只强调“用正确的方式、方法好做事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式、方法，做正确的事情”。
第二节 人力资源管理职能
一、 人力资源管理的角色
(一) 人力资源管理部门的角色
（1） 发展战略的策划者。
（2） 业务部门的战略伙伴。人力资源管理人员直接了解业务部门的具体业务、发展方向，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，为业务部门提供主动式服务。
（3） 组织管理的技术幕僚。
（4） 员工的代言人。
（5） 变革的推进者。
（6） 行政事务专家。
（7） 内部公关高手。
(二) 人力资源管理者的角色
现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能。
第一，功能性才能。
第二，企业管理的才能。
第三，组织才能。
第四，个人的才能。
人力资源管理部门的核心人员——人力资源经理的胜任特征有六个方面。
第一，要有战略思维。一个合格的人力资源经理要了解企业各部门的技术特征，能把各部门的职能有机地组合起来，从而形成企业文化。
第二，人力资源经理要在管理方面为企业战略提供管理方法，薪酬设计、组织建设、绩效考评，以及核心人员的管理和流程都要围绕企业战略发展需要进行，与企业战略紧密地统一在一起。
第三，要达到上述要求，人力资源经理必须懂管理，熟悉人力资源管理工作的相关技术和经验。
第四，人力资源经理要有很强的沟通能力，要善于同企业领导、职业经理和员工沟通，要有相应的技巧和方法，以及较强的主动性。
第五，人力资源经理要有较强的信息把握和处理能力，要有较强的敏感性。
第六，和其他经理人一样，人力资源经理要有很强的责任心，要对企业忠诚，应该自觉地使自己的目标和企业的目标保持一致。
二、 人力资源管理的职能模式与组织结构
(一) 产品导向的职能模式
主要职能有以下三个方面：
1. 组织、计划与获取职能
组织职能。
人力资源规划。
人员招募与选聘。
2. 激励与开发职能
人力资源的激励职能主要体现在绩效考核、薪资管理等环节上；人力资源的开发职能主要体现在员工引导、员工培训、员工开发、职工职业生涯设计与管理等环节上。
（1） 绩效管理。
（2） 薪资管理。
（3） 员工引导、培训与开发。
（4） 员工职业生涯设计与管理。
3. 维持与维护职能
（1） 福利管理。
（2） 职业安全与卫生。
（3） 辞退与辞职管理。
（4） 人事纪律。
(二) 客户导向的职能模式
客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心。人力资源职能的客户可以分为内部客户和外部客户。
(三) 企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计
1. 低级阶段。
公司人员一般在几十人左右，人事行政部设置1-2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。
2. 初级阶段
各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般有100-200人，人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。
3. 中级阶段
企业发展到一定规模，在市场竞争中有一定地位，人员规模在500人左右。中级阶段人力资源部典型的组织结构：（1）考核。（2）薪酬管理。（3）对员工能力的管理。
人力资源管理已开始制度化建设。期望通过有效的人力资源管理制度设计来达到留住人才、激励人才、培育人才的目标。
4. 高级阶段
高级阶段人力资源总部管理的作用主要体现在把握人力资源的总体政策，完善人力资源管理的组织体系，系统性策划、组织与推进人力资源管理体系的建设，在集团范围内失去企业文化建设，进行人力资源管理工作的整体协调与监督。
在国际上，大中型优秀企业配置的人力资源部专职人员占公司总人数的1%。
5. 最高阶段
人力资源管理的政策和策略由外聘的人力资源专家团来制定，人力资源部已不存在，但人力资源管理在公司内部却无处不在。
第三节 人力资源管理的人性假设
一、 X、Y、Z理论内容
1. X理论与经济人假设
真正把人性假设作为人力资源管理学中一个重要问题加以探讨的当推美国学者麦格雷戈。X理论认为：（1）一般人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避工作；（2）要想使绝大多数人努力工作，实现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手段；（3）一般人大多得过且过、逃避责任，把个人的安全看作是最重要的。另一位美国学者沙因提出经济人假设与X理论异曲同工。这两种假设的本质都以人性恶为出发点。
2. Y理论与社会人假设
Y理论与X理论的不同之处在于，它反对把人看做与动物一样趋利避害、好逸恶劳、不负责任。Y理论看到了劳动的目的性是人与动物的区别标志的本质特点，看到了人的自觉能动性和创造力，无疑是对X理论的一种发展，即发展了人的社会属性。
3. Z理论与“复杂人”假设
日裔美籍学者大内提出了著名的Z理论，其核心是“人是整体的统一”。Z理论的基本论点是：（1）人能够相互信任；（2）人具有微妙性；（3）人与人有亲和性。
二、 X、Y、Z理论在人力资源管理中的应用
1. X理论的应用
管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上的刺激或激励。
2. Y理论的应用
员工由经济人向社会人转变，满足人的安全、娱乐、交际、自我提高等需求方面来激励员工是人力资源管理的主要手段。
3. Z理论的应用
（1） 树立核心价值观。
（2） 建立企业使命。企业使命是企业在社会生活中所担当的角色和责任。它表明了企业存在的根本意义，是企业进行所有活动的根本原因，也是企业文化的重要维度。
（3） 拥有共同愿景。
（4） 根据员工的差异实现多维度的管理。
案例分析
制定人力资源战略的三阶段规划：第一阶段：搭建体系性架构，夯实管理基础；第二阶段：系统规划，综合提升；第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理。
第二章 人力资源战略规划
第一节 人力资源规划概述
一、 人力资源规划基本内容
(一) 人力资源规划的含义
人力资源规划是指为了实现组织战略目标与任务，应用各种分析方法与手段，确定组织未来的人力资源需求，并制订相应的人力资源方针政策的过程。
人力资源的概念包括以下四层含义：
（1） 人力资源规划的制订必须依据组织的发展战略、目标。
（2） 人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
（3） 制订必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
（4） 人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
人力资源规划具有以下四个特点：
（1） 人力资源规划与企业战略任务相联系，以通过人力资源活动增加企业竞争优势，实现企业战略目标为根本目的。
（2） 无论是中长期规划，还是短期规划，人力资源规划都更加强调具体职能计划方案（如招聘、薪酬、培训等）的针对性、实用性和有效性。
（3） 由于经营环境更加复杂多变，人力资源规划需要满足较短期的人力资源战略要求，因而详细的短期人力资源规划成为人力资源规划的重要组成部分。
（4） 人力资源规划的编制，要求更加细致化、明确化，尤其是对关键环节数据的量化分析及其对策方案制订的要求更高。
人力资源规划主要作用有五个方面：
（1） 有利于组织制订战略目标和发展规划。
（2） 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。
（3） 有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
（4） 有利于调动员工的积极性和创造性。
（5） 有利于控制人力资源成本。
(二) 人力资源规划的发展阶段
人力资源规划大致经历了三个主要发展阶段。
1. 20世纪初期至20世纪50年代：人力资源规划的产生阶段
此阶段重点是如何从劳动力市场获取企业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率。
2. 20世纪60-70年代：人力资源规划的发展阶段
人力资源规划的基本步骤：（1）确定企业目标和计划；（2）预测人力资源需求；（3）分析企业人力资源现状及供给；（4）确定人力资源需求；（5）制定适当的人力资源政策。
3. 20世纪80年代至今：人力资源规划的成熟阶段
20世纪90年代以来，世界经济和科学技术继续快速发展世界经济一体化进程加快，市场竞争更加激烈。核心能力、核心素质、核心人才成为企业竞争优势的关键因素，人才的竞争，尤其稀缺人才的竞争成为企业管理者面临的主要难题之一。
人力资源规划的职能在近百年的发展中，其含义从一般性的简单人员配置过程发展到与企业战略和企业文化等广泛相关的、影响企业竞争优势、以人力资源为对象的重要管理过程中来。
(三) 人力资源规划的参与者
参与者包括企业高层以及战略、生产、销售、财务、运营、人力资源等各主要部门的负责人。
人力资源规划项目角色分工
角色
分工
企业高层
企业经营战略的决策者、人力资源战略规划的决策者
直线主管
人力资源政策的实施者、人力资源战略规划的制订者
人力资源战略规划的执行者、内部环境的营造者
HR部门
企业经营战略的倡导者、人力资源战略规划的设计者
人力资源战略规划的培训者、人力资源战略规划的监督者
员工
人力资源政策的体验者、人力资源战略规划的对象
人力资源规划的基本类型
人力资源规划按其规划的内容可划分为两种：总规划和各项业务规划。业务规划主要有晋升规划、补充规划、培训规划、调配规划、报酬补偿规划、职业生涯规划、人力资源退休解聘规划等。
（1） 人力资源晋升计划。通过尽量将员工放在能够使其发挥作用的工作岗位上，以求调动员工的劳动积极性并以最低成本使用人力资源。
（2） 人力资源补充规划。人力资源补充主要有三种形式：内部选拔、个别补充和公开招聘。
（3） 人力资源培训规划。
（4） 人力资源配置规划。
（5） 人力资源报酬补偿规划。
（6） 员工职业生涯规划。
（7） 人力资源退休解聘规划。
按人力资源规划的期限可划分：长期规划（3年以上）、中期规划（2-3年）和短期规划（1年以内）。
二、 人力资源规划的基本步骤
人力资源战略规划可分为四个阶段：第一阶段是信息收集与处理；第二阶段是总体规划与分析；第三阶段是制订并实施与业务战略直接相关的详细计划；第四阶段是对人力资源战略规划实施的过程进行监控、评估及修正。
在战略性人力资源规划体系中，企业人力资源总量目标规划、人力资源结构优化目标规划和人力资源素质提升规划是核心，其他人力资源战略规划的制订与执行需以此为基础进行。人力资源战略规划包括以下六个主要步骤：
1. 确认现阶段企业经营战略
外部宏观环境是指企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，主要有政治法律环境、经济环境、劳动力市场环境、科学技术环境、社会文化环境等。企业内部环境是指在企业系统之内能够对人力资源活动产生影响的各种因素，主要包括企业的战略、企业文化、企业的组织结构、工会等。
2. 对现有人力资源进行盘点
盘点现有人力资源主要从四个方面进行：一是要摸清人力资源家底，可通过人力资源信息管理系统收集个人自然情况、教育资料、能力和专长、所受培训等，以评价企业现有人才状况；二是要判断企业人力资源结构是否合理；三是要运用测评技术对重点人员进行评估；四是要对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。
3. 人力资源需求预测
人力资源需求一般根据企业战略、业务增长趋势、各部门工作量、人员稳定性等因素来进行预测。可采用经验预测、专家预测、德尔菲法、数量回归方法等进行预测。
4. 人力资源供给预测
人力资源供给预测是指为了满足企业未来对人力资源的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来可从内部和外部获得的人力资源的数量和质量进行预测的过程。外部供给预测需综合考虑影响人力资源供给的区域性因素和全国性因素，区域性因素主要考虑公司及所在地对人才的吸引力、交通情况、教育文化水平、就业水平、人才供求状况等；全国性因素主要考虑人口总量及结构的变化、毕业生规模与结构、国家政策法规、人才供求关系等。
5. 确定人才供求预测净需求
人力资源规划成果体现为人力资源总体政策规划、人员补充计划、退休解聘计划、接替晋升计划、素质提升计划。根据人才对战略的价值，可将人才分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才是直接与企业核心能力相关、掌握了企业特殊知识和技能的人才，核心人才是市场稀缺性人才，并与企业的发展息息相关，为满足企业核心人才的供给，必须重视对核心人才的战略性规划。
6. 执行监控与评估
由于不可控因素很多，如不进行动态监控和调整，人力资源规划项目最后就可能与实践相去甚远，失去指导意义。所以，要一次规划、分期滚动实行，并根据实际情况进行动态评估调整。
第二节 企业战略与人力资源规划
一、 人力资源规划与企业战略的关系
人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。随动关系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定之后的一个附件。
企业战略与人力资源规划相互依赖、相互完善的结合关系是现代企业人力资源规划的目标。
迈尔斯和斯诺将企业战略分为防御者战略、分析者战略和探索者战略。
二、 人力资源外包
(一) 案例导入
与波特的竞争战略相协调的人力资源规划方案：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
与迈尔斯和斯诺的战略相协调的人力资源规划方案：防御者战略、分析者战略、探索者战略
公司决定实行人力资源外包策略应迅速采取以下三条措施：
（1） 选择外包服务商。
（2） 设计新的绩效考核体系。
（3） 实施新的绩效考核体系。
(二) 案例分析
人力资源外包是企业业务外包的一种形式，人力资源外包是有策略地利用外界资源，将企业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。人力资源外包的四点风险：
（1） 来自外包服务商方面的风险。
（2） 来自企业经营安全方面的风险。外包时，企业与外包商在合作过程中进行有关企业知识与信息的共享是必然的。由于服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，可能存在多种泄密的机会和途径。
（3） 来自员工方面的风险。
（4） 文化差异的风险。企业文化形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。如果脱离发包公司的文化，再好的方案也注定要失败。
第三章 工作岗位分析
第一节 工作分析概述
一、 工作分析的定义与作用
(一) 工作分析的定义
工作分析，也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。工作分析是人力资源管理的基石。
工作分析的主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
企业进行工作分析首先要选择恰当时机，一般而言，主要是在以下情况下发生：新组织建立，新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，组织处于变革或转型等。其次，即使是用专业咨询公司作分析，本企业也应有专业人员作为主要人员参与到工作分析之中去，参与者主要有：人力资源部门管理者（经理或专员）、工作承担者、工作承担者的上级主管、其他相关人员（外聘咨询师等）。再次，工作分析过程中要做到循规蹈矩，按流程办事。
(二) 工作分析的作用
1. 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础
2. 工作分析是组织现代化管理的客观需要
3. 工作分析有助于实行量化管理
工作分析通过工作岗位的客观数据和主观数据分析，充分揭示了整个劳动过程的现象和本质的关系，有助于整个企业管理逐步走向标准化和科学化。
4. 工作分析是管理者决策的基础
5. 工作分析是当前组织变革与组织创新的重要手段
二、 工作分析流程
一套工作分析流程主要包括以下六个步骤：
（1） 明确目标。依据不同目标，运用尝试访谈方式、职位分析问卷法、任务分析清单法、工作量化排序等不同的方法来进行工作分析。
（2） 搜集背景信息。
（3） 选择工作样本。
（4） 搜集工作信息。通过对设计岗位和与其有关的所有信息的搜集，可为下一步更好地审查信息做好准备。
（5） 审查工作信息。
（6） 编写工作说明书。一份标准的工作说明书应涵盖以下元素：工作标识（也称工作名称）、工作描述、工作联系、职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件、工作规范。
三、 工作分析的方法
基本的工作分析方法包括观察分析、工作者自我记录分析法、访谈分析、问卷调查、管理职位描述问卷等。
1. 观察分析法
观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。其流程包括：制订观察方案和设计观察记录表、选择不同的工作者在不同的时间内进行观察、记录所有主要的工作内容与形式、对内容进行归类和分析、念头检验与修正。
2. 访谈分析法
访谈分析法通过访问任职者，了解他们所做的工作的内容，怎么样做与为什么这样做，由此获得岗位工作的资料。
3. 问卷分析法
问卷分析法的操作程序是：问卷及调查方法设计、确定调查对象、问卷发放与收集、问卷分析与结果调整。
4. 关键事件法
优点：关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点；针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性；行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。
缺点：需要花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。
5. 工作日志法
6. 参与法或实验法
第二节 岗位设计
一、 岗位设计概念
(一) 岗位设计定义
岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程。岗位设计所要解决的主要问题是组织向其员工分配工作任务和职责的方式，岗位设计是否得当对于能否激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。
(二) 岗位设计原则
（1） 因事设岗原则。
（2） 整分合原则。
（3） 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
（4） 规范化原则。
影响岗位设计的主要驱动因素有技术因素、竞争因素、成本压力因素等。
二、 岗位设计的方法
1. 组织分析法
首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。
优点：能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。
缺点：往往会成为基于一个比较理想的组织的模型设计。这种方法适用于具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标的企业，而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；还需要客户的大力支持。
2. 关键使用法
3. 流程优化法
宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要应控制的部分包括过程和结果。
4. 标杆对照法
三、 定编定员的确定
(一) 定编定员的定义
定编定员，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则。
按照企业员工所在岗位、工作性质和执行职能的不同，通常分为五大类：（1）工人。（2）学徒工。（3）工程技术人员。（4）管理人员。（5）服务人员。
(二) 定编定员的原则
1. 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编
2. 企业各类人员的比例关系要协调
3. 以专家为主、走专业化道路的原则
(三) 定编定员的方法
1. 劳动效率法
劳动效率法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数的方法。
2. 业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等。业务数据分析法是根据企业的历史业务数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数的方法。
3. 本行业比例法
本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。
4. 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法
管理人员定编影响因素：（1）个人的因素。（2）工作因素。（3）环境因素。
5. 预算控制法
第三节 工作说明书
一、 工作说明书的定义及编制
工作说明书，也称为岗位说明书，是工作分析的结果，工作说明书中最重要的信息是工作描述和工作规范。一份标准的工作说明书应涵盖以下元素：工作标识（也称工作名称）、工作描述、工作联系、职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件、工作规范。
本着谁的事谁来做的原则，一般工作说明书的制定具体分为以下五步：
第一步，专家调查访谈。
第二步，员工编写初稿。各个岗位的员工根据自己的工作内容粗略写出本岗位的岗位职责。
第三步，主管审核签字。
第四步，专家培训。
第五步，专家审核修订。
二、 岗位评价
(一) 岗位评价的概念
狭义的岗位评价是指在工作分析的基础上，采取科学的方法，对企业内部各岗位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各岗位在组织中的相对价值，最终确定岗位价值量高低的一系列方法和技术的总称。
广义的岗位评价是以狭义的岗位评价工作为核心，以组织设计、岗位等级体系设计、绩效考核和薪酬体系设计、人员管理、岗位说明书的编写、岗位手册的编制为依托，全面分析各项要素和评价过程中收集到的信息，系统地分析岗位内含价值，最终实现岗位配置合理、人岗匹配程度较高、薪酬分配公平、员工发展有序、岗位规范明晰、员工权责明确的综合目标任务的一项系统工程。
(二) 岗位评价的“四W”
1. Why——为什么评
2. What——评什么
评价的载体主要有三个：岗位说明书、岗位规范和岗位写实记录。
3. Who——谁来评
4. Where——评价结果用在什么地方
(三) 岗位评价实例
1. 岗位评价要素及评价标准设计
（1） 管理岗位评价。
（2） 专业技术评价。
（3） 工人岗位评价。
2. 岗位评价的实施
步骤一，前期准备。
（1） 开展岗位调查，列出岗位清单、规范岗位名称。
（2） 编制岗位（工种）分类目录，进行岗位分析，形成岗位说明书。
（3） 确定评价岗位。
（4） 组织人员培训。
步骤二，成立岗位评价机构。
步骤三，实施岗位评价。
（1） 进行现场调查。
（2） 召开专业评价会。
（3） 数据计算。
步骤四，确定岗位测评分值、调节系数。
步骤五，确定评价结果。
第四章 员工招聘
第一节 员工招聘概述
一、 员工招聘
(一) 员工招聘的定义
员工招聘是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，通过科学的甄选，最终录用具有一定技巧、能力和相关特性的申请人，以满足组织的人力资源需求的过程。
员工招聘工作牌人力资源管理价值链的前端。
(二) 现代企业招聘理念
1. 重视学习能力和团队精神
2. 对应聘者坦诚相见
招聘人员需要应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来较低的雇员流失率。
3. 应聘者是否与企业文化相融合
现在招聘发展的新动向就是面谈时间越来越长。
4. 招聘过程要树立企业的品质形象
5. 招聘需要人力部门与直线部门配合
二、 员工招聘流程及管理
在整个招聘流程中，关键要做好以下流程的管理工作：
(一) 招聘决策管理
招聘决策主要包括八个方面：
1. 招聘需求决策
2. 招聘类型决策
根据职务的不同可以采用临时、租用、承包等方式来弥补职务空缺。
3. 招聘人数决策
4. 招聘渠道决策
5. 招聘时间决策
6. 招聘地点决策
一般要考虑潜在应聘者寻找工作的行为、组织的位置、人才市场善等因素。
7. 招聘经费预算决策
8. 招聘的具体实施方案决策
(二) 招聘前的准备
1. 配备人力
2. 设计各种表格
求职登记表、各种评分表、考核表等都应该在招聘前设计好。
3. 设计和发布招聘广告
4. 宣传资料
(三) 招聘的具体实施
1. 招聘人员形象
（1） 态度真诚。
（2） 仪表得体。
（3） 谈吐清晰。
2. 电话
（1） 声音热情、清晰。
（2） 理清思路。
（3） 确保对方准确获取了信息。
3. 面试
（1） 面试考官礼仪。a.主动出来邀请应聘者。b.介绍自己，主动握手。c.确保双方座位舒适、角度合适。d.关怀、问候应聘者。e.办公桌上只摆应聘者一个人的简历。f.针对简历中的疑点提问。g.及时记录应聘者行为。h.不要显得太忙。i.面试结束礼节。
（2） 面试方式。
(四) 应聘者的甄选
1. 重视维度正确
2. 避免误区
3. 70分选才标准
(五) 新员工的管理
针对新员工的管理工作主要包括通过培训让新员工：（1）了解组织文化、政策及规章制度；（2）熟悉工作环境、岗位环境、人事环境、熟悉工作内容、性质、责任；（3）熟悉、掌握工作流程、技能。

第二节 招聘标准
一、 招聘标准的确定
(一) 招聘标准
设置招聘标准，可以将资格要求分为两大类：必备条件和择优条件。
人员招聘标准：
个性特征：诚实、正直、进取心、承受压力的能力、适应能力、冒险精神、关于思考、积极乐观、执着有恒心、好奇心、独立性、细心、竞争意识。
工作能力：创新精神及创造能力、学习能力、专业技能、领导能力、计划能力、有发展潜力、分析能力、判断力、应变能力、解决问题能力。
工作态度：工作热情主动、敬业、责任感、忠诚、客户意识、勤奋、认同公司的文化和价值观、服务奉献。
人际交往：团队精神及协作能力、沟通能力、信用表达能力、人际关系能力。
(二) 胜任特征
1. 概念
明确区分优秀绩效执行和一般绩效执行者，或者说能够明确高效的绩效执行者和低效率的绩效执行者的可准确测量的个体特征，这些特征可以是动机、特质、自我概念、态度或价值、具体知识、认知和行为技能。通过员工胜任特征模型，可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键要素，从而为改进与提高绩效提供基点。
2. 胜任特征的结构
胜任特征的构成要素包括六个方面。
（1）知识；（2）技能；（3）社会角色；（4）自我概念；（5）动机；（6）物质。
二、 人与岗位、团队、组织相匹配的素质标准
1. 招聘的“三个两”现象
在企业招聘工作中常常存在“三个两”的现象，即员工到岗后的两周、两个月、两年是离职的临界期。
企业需考察三个层面的问题：第一层面是人-岗匹配；第二层面是人-团队匹配；第三层面 是人-组织匹配。
2. 综合的素质标准
要解决“三个两”问题还需要考虑两方面的内容：一是界定考察要素及指标；二是寻找合适的人力资源测评方法和技术。
企业需要确定两个目标：第一，人才标准/能力素质标准界定。第二，倡导工作-生活-家庭的平衡。
为把工作、生活、家庭三方面的平衡落到实处，需要把握三个关键点：一是地理位置取舍；二是婚姻或恋情的取舍；三是家庭亲情的取舍。
第三节 招聘渠道选择
一、 常见的招聘渠道
(一) 现场招聘
现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。招聘会一般由各级政府及人才中介机构发起和组织，较为正规，有特定的主题。人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，举办地点为临时场地，而人才市场则是长期分散式，地点相对固定。
(二) 网络招聘
网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息，对简历筛选的要求较高。
(三) 校园招聘
(四) 传统媒体广告
适用于招聘公司中基层和技术职位的员工。
(五) 人才介绍机构
(六) 员工推荐
(七) 内部招聘

第四节 测评方法选择
一、 面试
1. 面试的特点
以谈话和观察为主要手段。
面试是一个双向沟通的过程。
面试不同于其他形式的交谈，主要表现在：有明确的目的性；预先精心设计，有严密的计划和程序。
2. 面试的分类
（1） 结构化面试。在面试时，考官就预先确定的标准化问题，按一定的顺序向应试者提问。在面试结束后，评价者使用相同的评价标准对被试者的表现进行数量化的分析。主要包括三方面的含义：一是面试程度的结构化；二是面试题目的结构化；三是面试评定的结构化。
（2） 非结构化面试。一般用于企业的管理人员，尤其是企业中高级管理人员的招聘、选拔测试。
（3） 半结构化面试。
二、 心理测验
1. 心理测验的特点
心理测试的优点：使用方法简，操作方便，测验效率高；测验内容集中，测验标准和成绩客观性强；可以通过计算机来测验，结果反馈快；成本低。
心理测试的缺点：开发周期长，编制一个测验通常要花几年的时间，且耗费大量人力、物力、财力；由于本身的局限性，无法准确测量许多能力和个人特点；每个被测者的测验表现受环境因素及内在因素影响有出现误差的可能性；变通性较差。
2. 心理测验的种类
（1） 职业能力测验。
（2） 职业适应性测验。
（3） 人格测验。
（4） 情绪测验。常用的有抑郁量表、焦虑量表、生活事件相关量表、症状自评量表等。
三、 评价中心
评价中心就是一种测定一群人中每个个体在多种情景事件中表现出的行为特征的操作程序。
1. 评价中心的特点
（1） 评价中心的优点：动态性。综合性。形象逼真性。信息量大。标准化。
（2） 评价中心的缺点：评价中心操作难度大、技术要求高，一般人很难掌握；人力、物力、财力花费大，且很费时间；应用范围小，主要用于管理能力的测评，且一次测评的人数不宜过多；存在一些不可克服的误差。
2. 评价中心的种类
（1） 公文处理。
（2） 角色扮演。
（3） 无领导小组讨论。就是让一组被试者在一定的背景下围绕给定问题进行讨论，并要求其达成一个小组决定。
（4） 案例分析。
（5） 个人演讲。

四、 各种测评方法使用的统计分析
测试方法使用较多的是面试、求职简历、体验、专业知识/技能考试。
1. 面试
2. 评价中心方法
3. 心理测验方法
4. 另类的招聘方法
（1） 日本松下——70分就行。
（2） IBM——没有缺点不要。
（3） 假日酒店——会打篮球优先。
（4） 统一公司——先打扫厕所。
（5） 索尼——请客吃饭。
第五章 员工培训
第一节 员工培训概述
一、 员工培训
(一) 员工培训的定义与作用
员工培训是指组织为实现企业战略及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使员工适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
良好的培训对企业的作用主要有四个方面：
（1） 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造越多的效益。
（2） 培训能促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。
（3） 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。
（4） 培训能适应市场变化、增强竞争优势，培训企业的后备力量，保持企业经营的生命力。培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。
(二) 员工培训的形式
从培训与工作的关系来划分，员工培训的形式主要有在职培训、岗前培训和脱产培训。脱产培训是指企业为了企业发展和员工个人发展的需要，让在职员工离开现任的工作岗位去接受培训。
按培训目的来划分，员工培训的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才培训。
按培训对象在公司中的地位划分，其形式还可以是公司经理培训、基层经理培训，专业技术人员培训和一般员工培训等。
二、 员工培训方案设计流程
(一) 培训需求