监理投标总监理答辩要点.doc

监理投标总监理答辩关键点
作为一个总监, 常常为了投标要进行答辩, 但每次业主问到问题都大同小异, 为了让各位总监在答辩时不至于感到茫然, 本人依据答辩经验汇总了相关问题, 进行了系统梳理, 仅供各位同行参考（非标准答案, 依据各企业、 各人了解不一样而异）。

1、 监理项目部内部人员怎样考评？内部是怎样管理？
答: 关键考评指标有: 出勤率、 工作主动性、 廉洁自律情况、 工作成绩（发觉问题能力, 处理问题能力, 协调能力等等）。

内部关键是经过分工明确, 责任明确垂直领导形式管理。

2、 旁站部位有哪些？

答: 关键指对建筑关键部位、 关键工序进行旁站, 如土方回填, 混凝土灌注桩浇筑, 地下连续墙, 土钉墙、 后浇带及其她结构混凝土, 防水混凝土, 卷材防水细部结构处理, 钢结构安装, 梁柱节点钢筋隐蔽过程, 混凝土浇筑, 预应力张拉, 装配式结构安装, 钢结构安装, 网架结构安装, 索膜安装。

旁站内容关键有: 检验施工单位质检人员到岗情况, 材料机械情况, 是否根据施工方案施工, 强制性规范实施情况等。

3、 怎样审核施工方案, 应该考虑哪几方面？

答: 应着重考虑工程技术经济方面是否合理？、 安全文明施工控制确保方法, 质量确保体系是否完善, 管理架构是否健全等等。

4、 怎样协调甲方分包与总包关系？

答: 最好是要求甲方分包纳入总包管理之中, 交纳一定配合费, 当然, 最关键分清界面, 分清责任, 做好工序交接, 交接单上明确总包下一步工作计划, 明确工期拖延责任主体。

5、 怎样利用好监理工程师权利？

答: 套用一句话: 大胆利用你权力, 慎重签下你大名。假如业主重视监理人员权利, 那么监理工程师在工程一开始就不能放松监理权力, 万事开头难。监理工程师在工程款审批、 隐蔽工程验收等步骤只要能认真行使自己权利, 不能放松决不松口, 没有整改好果断不签字, 没有达成质量标准果断不批复工程款, 而且做这些事时候不能让施工单位有任何借口, 做得让施工单位心服口服, 赢得施工单位尊重, 那么, 监理工程师权利自然就会得到提升。

6、 你是怎样控制安全？

答: 安全是重中之重, 控制安全我想能够从两方面考虑: 第一点是形成完善检验整改制度, 每日安全巡视是必不可少, 有问题即时和施工单位沟通处理, 然后, 制订每个月安全检验计划以及每七天检验侧关键, 比如上周关键检验外架, 本周关键检验临边洞口, 下周又检验用电安全, 每七天安全检验由主管工程师和施工单位安全主任、 业主主管工程师三方面共同进行, 综合四面检验情况形成每个月包含各方面完整检验统计, 当这个月检验统计有扣分多于30分（事先约定）时, 能够把安全文明施工费扣下来不批。作为前提, 也是第二点就是经济方法, 业主一定要在施工协议里面单独把安全文明费列出来（扣除影响施工进度方面费用, 比如外架、 施工电梯等）, 比如500万费用, 根据施工周期写明每个月能够申请费用额度, 这么做话施工单位没有借口不施工, 不会影响施工进度, 但又实实在在把安全和经济挂钩, 第三点, 要求施工单位把各栋楼（假如有多栋楼宇同时开工）安全责任人、 各单项安全责任人（如外架、 用电安全、 临边洞口、 违章施工等等）名单、 电话写个牌子挂在各栋楼施工通道之前, 让每一个检验人员、 管理人员都知道谁负责什么东西, 把安全管理责任落实到具体个体身上。

7、 四大控制之中, 你着重考虑哪首先？

答: 我认为安全最关键, 其次是质量、 进度, 最终是投资。因为安全关乎生命。现在全社会都在提倡友好社会, 友好社会最关键一点就是要关爱生命, 珍爱生命, 生命是不可逆转, 出现安全事故, 轻则受伤, 重则死亡, 对于那一方来说都是重大损失, 质量事故能够返工整修, 安全事故能返工吗？

8、 怎样控制签证？

答: 拿到一张签证单, 首先要明确本单是否属于签证范围？要查看协议, 要查看图纸, 要查看施工组织设计。第二, 假如属于签证范围, 那么要考虑量、 价、 时限, 量指是完成数量是否经过三方（最好包含业主预算部门）签字认可？价指是单价, 在协议报价中有没有相同或相同单价？假如没有, 施工方报上来单价是否经过业主认可？时限指是办理签证时间是否在协议要求时限之内？假如超出时限办理, 能够拒绝办理。

9、 出现索赔事件, 你是怎样处理？

答: 在此指承包商向业主索赔, 包含费用索赔工期索赔。费用索赔方面现在工程实践中, 关键有三种情况比较常见: 第一个: 不利自然条件与人为障碍引发索赔, 比如地质条件比较复杂, 地质汇报中没有真实反应出来, 或者是一个有经验承包商在开工之前无法预见到情况, 这种索赔, 要查清协议相关条款, 就算业主同意索赔, 也要把利润剔除出来。第二种: 工程变更引发索赔, 这种索赔只要监理工程师处理适当, 单价合理, 承包方接收, 通常不会出现争议。第三种: 甲方分包施工队伍对其她单位影响, 这种索赔严重会包含到停工、 窝工损失, 机械台班费用等等, 通常包含到停工、 窝工损失索赔, 监理工程师要有预见性统计好被影响单位人员机械情况, 做好相关数据统计, 搜集相关资料, 分清责任, 妥善处理好各方利益关系, 一碗水端平, 那么索赔事件就能够轻松处理。

工期索赔方面要注意协议相关条款要求, 一定要注意到施工组织设计中是否配置发电机, 假如有发电机, 那么停电八小时工期索赔不能成立。假如包含到配合业主售楼停工, 一定要有通知书作为索赔依据。

10、 进度控制方面, 关键抓住哪几点？

答: 六步进行曲: 目标分解—制订计划---实施计划---偏差分析---重新制订计划并实施计划---工程完工验收。

对于房地产企业楼盘来说, 工程验收立案是总控制目标, 经过这个目标根据各单位工程进行目标分解（比如1栋何时完工验收, 2栋又是何时完工验收）或者根据施工阶段进行目标分解（基础工程、 主体工程、 屋面工程、 装饰工程、 园林绿化市政工程）, 还能够根据施工单位来进行目标分解, 再深入分解就是制订年计划—月计划—周计划。

进度控制方面难点是偏差分析和落实实施, 目标分解大家都会, 一个粗糙施工计划谁都会, 难是制订一个切实可行能按部就班施工计划, 最难当施工计划滞后以后, 大家都在找原因, 但往往施工单位都认为是别施工单位影响了自己施工进度, 极少在自家身上查找原因, 所以说最难是偏差分析, 只要找准了原因, 找对了原因, 而且能对症下药, 局面就会改善, 进度就能跟上去。

11、 假如施工单位对监理工程师指令回应很不立刻, 该怎样深入开展监理工作？或者说, 你会采取什么对策？

答: 假如施工单位采取了死缠烂打, 不理不采态度对待监理工程师指令, 我想, 可采取三个步骤来应付这种局面:

第一步: 找业主工程部经理、 项目经理, 三方坐下来深层次沟通一下各方困难（尤其是施工单位本身困难）, 以及各方对对方预期期望, 找出三方都能接收方法来处理工地事情。

第二步: 假如第一步还处理不了问题, 那么只好发一份正式函件给施工单位企业总部, 把工地情况全方面如实告诉她们, 让她们想措施处理。

第三步: 假如还是处理不了问题, 只好提出换项目经理。

12、 监理日志写些什么内容？

答: 关键统计日常巡视发觉问题, 如安全隐患、 质量隐患及整改情况, 工作面改变情况, 材料进场及送检情况、 工程隐蔽验收情况, 旁站部位、 时间及旁站内容等, 以及部分内业整理, 工程会议等情况。

13 你月计划是什么, 周计划是什么？ 天天工作安排又是怎样？

答: 监理工程师每个月计划关键是依据施工单位月计划来安排自己工作内容。首先要审核施工单位月计划可行性, 以及是否符合总工期要求。其次, 组织好每七天一次工程例会, 把问题尽可能在会上处理。第三, 月底要梳理总结自己本月完成工作, 提交一份合格监理月报。

周计划要安排一定时间到工地巡视, 发觉问题, 处理问题, 为工程例会做好材料准备, 其次要安排一次项目内部学习、 沟通机会, 提升监理业务水平。

天天安排关键是依据工作面改变情况来作合适调整, 如早晨8点半—10点到工地巡视, 10点—11点半处理监理资料, 下午可先查看图纸, 熟识图纸, 然后到现场检验对照等。
14 你们对设计变更是怎样控制？

答: 总监理工程师要组织专业工程师审查设计变更是否合理, 然后依据协议报价与工程变更项目相同程度、 难易程度, 来确定施工单位报价是否合理, 是否可接收, 避免因定价原因工程索赔。最终, 由总监理工程师签署工程变更令以后才开始监督工程变更实施。

四控二管一协调
项目监理关键是“四控二管一协调”即投资控制、 进度控制、 质量控制、 协议管理、 信息管理、 组织协调, 达成施工协议中要求控制目标。
安全控制: 项目建设中安全控制就是一要果断杜绝人不安全行为, 即严格根据规程、 规范组织施工, 确保人身、 设备安全, 二要果断杜绝物不安全状态, 即建设项目本身性能要安全可靠, 实现项目设计意图, 三是要做到文明施工。
质量控制: 工程质量控制就是致力于满足工程质量要求, 也就是经过采取一系列方法、 方法和手段来确保工程质量达成工程协议、 设计文件、 规程规范标准。
进度控制: 建设项目进度控制就是经过有效控制工作和具体控制方法, 在满足投资和质量前提下, 努力争取使工程实际工期不超出计划工期或者说整个项目按计划时间投用 .
投资控制: 建设项目投资控制就是经过有效投资控制工作和具体投资控制方法, 在满足进度和质量前提下, 努力争取使项目建设实际投资不超出计划投资。
信息管理: 建设工程信息管理是指对项目建设活动中所产生信息, 进行搜集、 加工、 整理、 储存、 传输与应用等一系列工作总称。信息管理目标经过有组织信息流通, 使决议者能立刻取得对应信息, 方便于做出正确决议。
协议管理: 协议管理是对建设项目相关各类协议从条件确定、 协商、 签署、 推行情况检验和分析等步骤进行科学管理工作, 以期协议管理达成实现项目建设“四大控制”目标要求。
组织协调:
组织协调就是联结、 联合、 调和全部活动及力量, 其目就是促进各方协同一致, 调动一切主动原因, 以实现预定目标, 协调工作贯穿整个项目建设全过程中 。