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项目经理及团体激励机制设想

伴随企业目标管理工程深入实施, 项目经理及项目团体在工程管理中作用愈加突显。项目经理在项目管理中饰演了关键作用, 而激励机制建立能增强项目团体责任意识和主动性, 这是项目成功关键原因。下面从物质激励和非物质激励两个层面探讨构建项目经理及其团体激励机制。
一、 物质激励
1、 物质激励实现方法
实施项目经理年薪制（固定收入）与绩效兑现（风险性收入）相结合, 切实有效年薪制是薪酬福利激励关键, 而风险性收入对项目经理激励含有根本作用。设置年薪制应遵照两个标准: 1、 年薪制应不一样于通常职职员资奖金制度, 应表现项目经理岗位特点。2、 年薪结构中应含有较大百分比风险收入或业绩收入, 在责任、 风险和收入对等基础上加大激励力度, 使项目经理可凭借多个要素广泛地参与企业剩下收益再分配。比如, 新工艺, 新技术使用; 开源节流, 挖潜增效效果; 技术骨干和后备干部培养; 多种荣誉取得（下文会具体叙述）等。
结合企业实际, 现在比较合适措施是采取不高基础年薪与弹性较高业绩收入相结合措施确定项目经理年薪收入。即基础年薪+风险年薪（绩效薪酬）+其她福利=年薪收入。年薪制有效性在很大程度上取决于评价和考评指标科学性、 正确性。年薪制强调是强激励与刚约束相统一标准, 项目经理没有完成项目目标时, 则应负担对应风险, 必需方法就是实施风险抵押制度（风险抵押金应不低于基础年薪）和年薪预留制度。
2、 效益薪金设想
在这里统称风险薪金和绩效薪金为效益薪金, 是项目经理在工程项目生产经营管理过程中实际业绩反应, 表现了风险和利益一致性。企业能够考虑与项目经理（团体）签署风险承包协议, 按工程最终止算实际收益, 约定风险承包具体核实方法形成风险薪金。风险薪金是建立在完善风险抵押金制度上依据风险承包协议和企业财务制度, 经过建立延期支付系统以避免未来损失, 同时又能留住优异项目经理一个激励手段。当工程项目经过主管部门考评和完工验收移交工程后, 若完成了预定目标, 则以考评结果实施奖励（比如能够约定, 拿出工程净利润10%作为项目团体风险薪金, 3%给项目经理, 3%给项目副经理, 2%给项目其她管理人员, 2%给企业分管领导）; 如发生质量、 安全问题以及工期延误或亏损等问题, 则按协议约定减扣薪金, 在项目质量保修期后依据考评评价体系进行扣罚和返还。绩效薪金兑现按企业《工资方案（试行）》具体实施。
3、 项目经理职位消费控制
加强职位消费控制有两个关键拓展思绪: 一是消费后汇报制度实施情况, 二是职务消费货币化制度, 在我们企业类似备用金制度。
首先, 职位消费汇报制度。在项目生产管理期间所产生职位消费（办公耗材、 维修, 电话费, 公车使用费, 差旅费, 招待费等）情况由项目经理本人或委托专员向企业领导等定时汇报制度。
其次, 职位消费标正确定、 财务审核及货币化制度。企业财务可依据集团或企业相关要求预设一个职位消费基准数, 然后把项目经理通讯费、 差旅费以及招待费等以现金形式存入项目经理专用职位消费账户且要求职位消费范围。财务部门需要认真审核项目经理职位消费, 关键审核内容有消费名目及数量以预防出现偏差。如有特殊情况造成款项不足或出现大额消费须由项目经理向企业领导进行申请, 经企业领导审核后存入专用账户。
最终, 职位消费监管。给与项目经理一定职务特权, 但需对项目经理职位消费进行监督, 要对职位消费时间、 内容和金额等进行公告, 以增加职位消费透明度, 让职位消费接收职员、 职员代表、 纪检等监督。
二、 非物质激励
1、 声誉激励机制
声誉激励是一个隐性激励机制。声誉是社会个体之间为取得长远经济利益或社会价值、 情感维系而自觉遵守对她人信诺规则。相比法律和企业规章制度, 声誉制度是一个低成本维持秩序机制。提议在项目经理履历中加入声誉考评机制。将声誉考评内容写入项目经理档案是对项目经理进行监督和表现企业负责任态度表现。
1.1声誉机制评价要素
项目经理声誉机制评价要素包含: 项目经理业绩、 协议实施情况, 以及违法违规行为管理、 是否有偷工减料行为, 是否有拖欠农民工工资行为, 是否存在工程质量问题等方面, 房产企业所属项目企业还应引入消费者投诉, 消费者满意度问卷调查等反馈信息。声誉机制是与物质激励机制相辅相成, 对应性物质激励是声誉机制支撑, 当然有奖有罚才能真正发挥声誉考评机制作用。声誉考评机制建立是企业正规化和管理科学化表现之一。
1.2信息平台建立
声誉机制有效运作依靠于信息传输, 所以要建立信息传输平台。能够充足利用企业官网信息展示窗口或信息库查询项目经理信息, 包含个人信息, 以往施工经验, 个人荣誉和个人违法违规行为, 建立职员（群众）点评平台和总经理直通信箱, 定时搜集职员（群众）意见。
2、 精神激励
项目经理为企业发明了收益, 企业会用物质酬劳给与奖励和肯定, 但为了规避项目经理道德风险行为我们还需要实施精神激励。精神激励能够降低因道德风险行为带来经济损失, 以及增强其对企业责任感; 实施精神激励目标就是满足自我实现成就感而设计激励机制。
首先, 精神激励是物质激励延伸。若项目经理负责期间能取得国家建筑业协会, 住建部, 河南省住建局等协会和单位举行和颁发如“鲁班奖”、 “中州杯”、 “省、 市级文明工地”等多种荣誉和奖项其中之一除精神层面荣誉和激励外, 企业应对项目经理及其团体给与对应物质奖励。所获荣誉计入声誉考评机制, 进行物质兑现。
其次, 荣誉激励是精神激励细化和方法。项目经理在社会评选和企业绩效评定中取得荣誉称号, 应在企业、 集团以及相关专刊、 新闻媒体上给与大力宣传, 在提升项目经理著名度同时也增强了企业社会认同感, 树立了品牌形象, 让消费者放心, 形成良性循环。优异项目经理称号, 不仅是对个人认可, 更是对企业肯定。
最终, 晋升激励是精神激励和物质激励累积和目。当项目经理在取得多种多样物质和精神激励后, 其目是在职位和权力上更深入。科学合理晋升考评机制, 公开透明竞聘机制, 是优异项目经理努力工作动力源泉, 同时也是不称职项目经理试金石。
3、 优异项目经理选任机制
对于部分企业紧缺性人才, 除内部培养外, 还应面向社会公开招聘, 优异项目经理更是企业宝贵资源。项目经理选任机制改革和引入竞争机制需要实施竞争上岗和领导推荐相结合方法进行。项目经理岗位资格应综合考虑知识水平、 经验程度、 工作能力和业务水平等。建筑施工企业要实现生产管理长久稳定发展, 需要建立市场竞争机制为导向、 工程业绩为中心激励机制。
以上是对项目经理激励机制说明。项目团体激励则是以项目经理为关键针对团体组员个体差异分别在项目形成阶段（远景激励、 信息激励、 参与激励）, 项目震荡阶段（激励参与、 明确责任, 加强沟通）, 项目正规阶段（授权激励、 知识激励）, 项目表现阶段（培养危机意识、 实施目标管理）进行有效管理, 并结合项目经理激励机制管理措施在物质激励和非物质激励两个层面抽丝剥茧。