高级会计师企业全面预算管理.doc

第三章　企业全方面预算管理
　　考情分析
　　本章重点掌握：组织架构、全方面预算目标确实定、全方面预算编制方法及特点、全方面预算编制方式与流程、全方面预算分析方法、全方面预算控制方式与标准、全方面预算调整条件与标准、全方面预算考评标准与考评内容。
　　知识体系

　　【知识点】全方面预算管理含义与内容
　　（一）全方面预算管理含义（★）
　　预算管理，是指企业以战略目标为导向，经过对未来一定时间内经营活动和对应财务结果进行全方面预测和谋划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动改进和调整，进而推进实现企业战略目标管理活动。“全方面”包含三层含义：
　　1.预算理念全员参加；
　　2.业务范围全方面覆盖；
　　3.管理流程全程跟踪。
　　（二）全方面预算管理内容（★）

　　【知识点】全方面预算管理功效（★）
　　全方面预算管理功效包含：规划与计划功效、沟通与协调功效、控制与监督功效、考评与评价功效。

　　【知识点】全方面预算管理标准（★★）
　　全方面预算管理标准包含：战略导向标准、过程控制标准、融合性标准、平衡管理标准和权变性标准。

　　【知识点】全方面预算管理流程（★）
　　全方面预算管理以战略规划和经营目标为导向，是一个连续改进过程，分为预算编制、预算执行（预算控制和预算调整等）和预算考评三个阶段。

　　【知识点】全方面预算管理应用环境（★★★ ）
　　企业实施预算管理基础环境包含战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度和信息系统。
　　（一）战略目标
　　战略目标是企业愿景和使命详细化，企业应按照战略目标，确立预算管理方向、重点和目标。
　　（二）业务计划
　　业务计划是指按照战略目标对业务活动详细描述和详细计划。企业应将战略目标和业务计划详细化、数量化作为预算目标，促进战略目标落地。
　　【提醒】战略目标、战略规划、经营目标和全方面预算之间关系。

　　战略目标需要战略规划和经营目标来细化与分解；战略规划和经营目标又需要全方面预算来详细执行，全方面预算是实现战略目标和战略规划、落实经营目标详细行动方案，战略规划和经营目标是编制全方面预算基本依据，全方面预算不能偏离战略规划和经营目标。
　　（三）组织架构
　　预算管理机构设置、职责权限和工作程序应与企业组织架构和管理体制相互协调，保障预算管理各步骤职能衔接，流程顺畅。

　　1.全方面预算管理决议机构
决议机构
职责权限
股东（大）会
全方面预算管理法定权力机构，负责审议同意企业年度财务预、决算方案
董事会
全方面预算管理法定决议机构，负责制订企业年度财务预、决算方案
预算管理委员会
全方面预算管理专门机构，主要对董事会负责。其职责：（1）审批企业预算管理制度、政策；（2）审议企业年度预算草案或预算调整草案并报董事会审批；（3）监控、考评本单位预算执行情况并向董事会汇报；（4）协调预算编制、预算调整和预算执行中关于问题等
企业经理层
全方面预算管理日常运行决议机构，负责组织执行全方面预算，决定和处理全方面预算管理日常运行事项

　　2.全方面预算管理工作机构——预算管理委员办公室
　　详细负责全方面预算编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作，其职责包含：（1）拟订企业各项全方面预算管理制度，负责检验落实预算管理制度执行；（2）拟订年度预算总目标分解方案及关于预算编制程序、方法草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和提议；（5）汇总编制企业全方面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定时汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析汇报；（8）接收各预算单位预算调整申请，集中制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调处理企业预算编制和执行中关于问题；（10）提出预算考评和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位预算执行情况考评，提出考评结果和奖惩提议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权其余工作。
　　3.全方面预算管理执行机构
　　企业内部各职能部门、所属分（子）企业等是全方面预算管理执行机构，其职责包含：（1）提供编制预算各项基础资料；（2）负责本单位全方面预算编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各步骤和各岗位；（4）严格执行经同意预算，监督检验本单位预算执行情况；（5）及时分析、汇报本单位预算执行情况，处理预算执行中问题；（6）依照内外部环境改变及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部预算考评和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、考评奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达其余预算管理任务。
　　（四）内部管理制度
　　企业应建立健全预算管理制度、会计核实制度、定额标准制度、内部控制制度、内部审计制度、绩效考评和激励制度等内部管理制度，扎实预算管理制度基础。其中预算管理制度包含：
　　1.预算编制制度；
　　2.预算授权控制制度；
　　3.预算执行监督与分析制度；
　　4.预算考评制度。
　　（五）信息系统
　　企业应充分利用当代信息技术，规范预算管理流程，提升预算管理效率。
　　【知识点】全方面预算目标确实定
　　（一）预算目标确实定标准（★★）

　　（二）预算目标确定应考虑原因（★）

　　（三）预算目标确实定方法（★★★）
　　1.利润增加率法
　　利润增加率法是依照上期实际利润总额和过去连续若干期间几何平均利润增加率（增加幅度），全方面考虑影响利润关于原因预期变动而确定企业目标利润方法。
　　【案例分析】某企业依照过去利润总额进行利润预测，过去5年利润总额如表。
年份
1
2
3
4
5
利润（元）
150000
19
206000
245000
262350
　　要求：依照几何平均增加率预测第6年利润。

『正确答案』三

　　第6年利润=262350×（1+15%）=301702.5（元）

　　【案例分析】甲企业为国有大型集团企业，实施多元化经营。结合集团发展战略，董事会对集团企业经营业绩预算总体要求是营业收入增加10%，利润总额增加8%。甲企业预算分析情况以下表（金额单位：亿元）：

项目
实际数
预算目标
预计实际
可完成值
金额或比率
较上年实际增减
金额或比率
较上年实际增减
营业收入
700
760
8.57%
765
9.29%
利润总额
70
71
1.43%
72
2.86%
营业利润率
10.00%
9.34%
——
9.41%
——
　　要求：依照关于预算指标预计实际可完成值及董事会要求计算甲企业营业收入及利润总额预算目标值。

『正确答案』
　　营业收入预算目标值=765×（1+10%）=841.5（亿元）
　　利润总额预算目标值=72×（1+8%）=77.76（亿元）

　　2.百分比预算法
　　百分比预算法是经过利润指标与其余相关经济指标百分比关系来确定目标利润方法。详细如表所表示。
销售利润率
目标利润＝预计销售收入×测算销售利润率
销售利润率可选取以前几个会计期间平均销售利润率
成本利润率
目标利润＝预计营业成本费用×核定成本费用利润率
成本费用利润率能够选取同行业平均或先进水平来确定
投资酬劳率
目标利润＝预计投资资本平均总额×核定投资资本回报率

　　【案例分析】某集团企业今年营业收入2850亿元，利润总额114亿元。依照预测，明年营业收入比今年增加8%，营业收入利润率预计较今年提升0.2个百分点。
　　要求：依照百分比预算法预计明年利润总额。

『正确答案』
　　明年营业收入=2850 ×（1+8%）=3078（亿元）
　　明年营业利润率=（114/2850） ×100%+0.2%=4.2%
　　明年预计利润总额=3078×4.2%=129.28（亿元）

　　3.上加法
　　依照企业留存收益倒算企业净利润，再计算利润总额（即目标利润）方法。
　　预计新增留存收益=预计新增盈余公积金+预计新增未分配利润
　　预计净利润=本年新增留存收益/（1-预计股利分配比率）
　　或：预计净利润=本年新增留存收益+预计股利分配额
　　目标利润=预计净利润/（1-所得税税率）
　　【案例分析】某企业预算年度计划新增留存收益为150万元，目标股利分配额为600万元，适用所得税税率为25%。
　　要求：计算确定预算利润总额。

『正确答案』
　　预算利润总额：
　　（150+600）/（1-25%）=1000（万元）

　　4.标杆法
　　标杆法是以历史最高水平（内部标杆）或行业中领先企业（外部标杆）盈利水平为基准来确定利润预算目标一个方法。其特点是轻易发觉本企业问题和不足，具备较为广泛适用性。
　　5.本量利分析法
　　目标利润=预计产品销量×单位产品售价-预计产品销量×单位产品变动成本-固定成本
　　=预计产品销量×（单位产品售价-单位产品变动成本）-固定成本
　　=预计产品销量×单位边际贡献-固定成本
　　=边际贡献-固定成本
　　【案例分析】某产品预计单位售价15元，单位变动成本10元，固定成本总额150万元，适用企业所得税税率为25%。
　　要求：要实现750万元净利润，计算该企业应完成销售量。

『正确答案』
　　税前利润=750/（1-25%）=1000（万元）
　　销量×（15-10）-150=1000
　　解得：销量=230（万件）。

　　【知识点】全方面预算编制方式（★ ★ ）
权威式预算
从企业战略目标直至单个部门详细预算等，均由企业最高管理层决定，较低层级只是按照预算标准执行预算。在权威式预算中，较低层级因担心本期费用节约、投资降低会对下期预算（可控资源）产生影响，就会产生“用完预算”行为问题
参加式预算
各个层级共同制订预算，最高管理层和董事会保留最终同意权。在这种预算编制中，当上下级之间存在信息非对称时，心理原因就会造成行为扭曲，如高层管理者过严或过松审批会引发预算松驰或预算操纵问题
混合式预算
理想预算编制方式综合了上述两种方式优点，简称为“混合式预算”或“上下结合”式

　　【案例分析】甲企业为一家在上海证券交易所上市汽车零部件生产企业。近年来，因为内部管理粗放和外部环境改变，企业经营业绩连续下滑。为实现提质增效目标，甲企业决定从起全方面深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算编制方式上，之前，甲企业直接向各预算单位下达年度预算指标并要求严格执行；，甲企业制订了“三下两上”新预算编制流程，各预算单位主要预算指标经上下沟通后形成。
　　要求：依照资料，指出甲企业之前及分别采取预算编制方式类型。

『正确答案』
　　甲企业之前预算编制方式是权威式预算。
　　甲企业采取预算编制方式是混合式预算。

　　【知识点】全方面预算编制流程（★ ★ ）

　　【案例分析】甲企业为一家在上海证券交易所上市汽车零部件生产企业。近年来，因为内部管理粗放和外部环境改变，企业经营业绩连续下滑。为实现提质增效目标，甲企业决定从起全方面深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算审批程序上，12月，甲企业预算管理委员会办公室编制完成全方面预算草案；1月，甲企业董事会对经预算管理委员会审核经过全方面预算草案进行了审议；该草案经董事会审议经过后，预算管理委员会以正式文件形式向各预算单位下达执行。
　　要求：依照资料，指出甲企业全方面预算草案审议程序是否恰当；如不恰当，说明理由。

『正确答案』
　　不恰当。
　　理由：各层级预算执行机构结合本单位实际情况编制年度预算草案；预算管理委员会办公室对各预算执行单位上报预算草案进行审查和平衡，然后报预算管理委员会审议；预算管理委员会召开专门会议审议全方面预算方案，形成全方面预算草案，提交董事会；董事会审议经过后，报经股东大会最终审议同意，然后以文件形式下达执行。

　　【知识点】全方面预算编制方法（★ ★ ★ ）
　　（一）定时预算法
含义
以不变会计期间（如日历年度或财年）作为预算期间一个预算编制方法
优点
能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位预算执行情况进行分析和评价
缺点
①不能使预算编制长久化，不能使企业管理人员一直有一个长久计划和打算，从而造成一些短期行为出现；
②不利于前后各个时期预算衔接，不能适应连续不停业务活动过程预算管理
适用
适适用于企业内外部环境相对稳定企业

　　（二）滚动预算法
含义
企业依照上一期预算执行情况和新预测结果，按既定预算编制周期和滚动频率，对原有预算方案进行调整和补充，逐期滚动，连续推进预算编制方法。
（1）中期滚动预算预算编制周期通常为 3 年或 5 年，以年度作为预算滚动频率。企业实施中期滚动预算，应在中期预算方案框架内滚动编制年度预算。第一年预算约束对应年度预算，后续期间预算指导后续对应年度预算。
（2）短期滚动预算通常以 1 年为预算编制周期，以月度、季度作为预算滚动频率。短期滚动预算服务于年度预算目标实施。企业实施短期滚动预算，应以年度预算为基础，分解编制短期滚动预算
优点
经过连续滚动预算编制、逐期滚动管理，实现动态反应市场、建立跨期综合平衡，从而有效指导企业营运，强化预算决议与控制职能
缺点
一是预算滚动频率越高，对预算沟通要求越高，预算编制工作量越大；二是过高滚动频率轻易增加管理层不稳定感，造成预算执行者无所适从
适用
适适用于运行环境改变比较大、最高管理者希望从更久远视角来进行决议企业

　　（三）增量预算法
含义
以上一年度预算为起点，依照销售额和运行环境预计改变，调整上一年度预算中各个项目
优点
编制简单，省时省力
缺点
预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费 。预算数额会受到基期不合理原因影响，造成预算不合理，不利于调动各部门达成预算目标主动性
适用
适用前提条件包含：
①企业原有业务活动是必须进行；
②原有各项业务基本上是合理。

　　【案例分析】甲企业为一家在上海证券交易所上市汽车零部件生产企业。近年来，因为内部管理粗放和外部环境改变，企业经营业绩连续下滑。为实现提质增效目标，甲企业决定从起全方面深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算编制方法上，10月，甲企业向各预算单位下达了全方面预算编制指导意见，要求各预算单位以预算为起点，依照市场环境等原因改变。在预算基础上经合理调整形成预算。
　　要求：依照资料，指出甲企业预算编制指导意见所表现预算编制方法类型，并说明该种预算编制方法类型优缺点。

『正确答案』增量预算法。
　　增量预算优点是编制简单，省时省力。主要缺点是预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。

　　（四）零基预算法
含义
不考虑以往期间费用项目和费用数额，主要依照预算期需要和可能分析费用项目和费用数额合理性，综合平衡编制费用预算
优点
有利于创造一个高效精简组织；能够调动各部门降低费用主动性
缺点
一是管理者倾向于用光当前预算期间全部已分配资源，从而造成无须要采购和重大浪费；二是对预算合理性审查需要花费大量时间和费用
适用
为减轻编制零基预算相关时间和费用，通常情况下间隔几年编制一次零基预算；
在不编制零基预算年份，采取其余预算方法。或者，企业各个部门轮番编制零基预算

　　【案例分析】甲企业为国有大型集团企业，实施多元化经营。为深入加强全方面预算管理工作，在10月召开全方面预算管理工作开启会议上，财务部经理指出，4月10日，企业总部进行了流程再造，各部门职责划分及人员配置发生了重大改变，预算费用项目及金额与往年不具备可比性。所以，总部各部门费用预算不应该继续采取增量预算法，而应采取更为适宜方法来编制。
　　要求：依照上述资料，指出甲企业总部各部门预算应采取预算编制方法，并简明说明理由。

『正确答案』
　　总部各部门预算应采取预算编制方法是零基预算法。
　　理由：预算费用项目及金额与往年不具备可比性。

　　（五）固定预算法
含义
依照某一预算期间内正常、可实现某一业务量水平编制预算
优点
编制相对简单，也轻易使管理者了解
缺点
不能适应运行环境改变，轻易造成资源错配和重大浪费
适用
适适用于业务量水平较为稳定生产和销售业务成本费用预算编制，如直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等

　　（六）弹性预算法
含义
基于弹性业务量编制预算一个方法。弹性预算是为了更准确地匹配组织销售预测
优点
能够适应不一样经营环境改变，一定程度上防止了对预算频繁修改，有利于预算控制作用愈加好发挥；能够使各预算执行单位实施更为细致差异分析，为业绩评价建立愈加客观合理基础
适用
适适用于与业务量关于各种预算，实务中主要用于编制成本费用预算和利润预算

　　（七）项目预算法
含义
时间框架就是项目标期限，跨年度项目按年度分解编制预算
优点
①轻易度量单个项目标收入、费用和利润
②提升本年度项目预算科学性和合理性
适用
从事轮船、飞机、公路等工程建设，以及一些提供长久服务企业

　　【案例分析】甲企业主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务。组织架构为“企业总部—分企业—项目部”，拥有6家分企业、100余个项目部。预算编制时，甲企业要求各分企业对每个项目部均单独编制项目收入、成本费用、利润等预算，再逐层汇总至企业总部。
　　要求：依照资料，指出甲企业采取了哪种预算编制方法，并说明该种方法主要适用条件。

『正确答案』编制方法：项目预算法。
　　适用条件：从事工程建设企业以及一些提供长久服务企业。

　　（八）作业预算法
含义
关注于作业（尤其是增值作业）并按作业成原来确定预算编制单位
优点
能够更准确地确定成本，尤其是在追踪多个部门或多个产品成本时
适用
适适用于产品数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比较复杂企业

　　【知识点】全方面预算执行概述（★）
　　预算执行是把预算目标变动成行动一个方式，通常按照预算控制和预算调整等程序进行。
　　（一）预算控制
　　指企业以预算为标准，经过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准管理活动。
　　1.企业应将预算目标层层分解至各预算责任中心。预算分解应按各责任中心权、责、利相匹配标准进行，既公平合理，又有利于企业实现预算目标。
　　2.企业应经过信息系统展示、会议、汇报、调研等多个路径及形式，及时监督、分析预算执行情况，分析预算执行差异原因，提出对策提议。
　　（二）预算调整
　　指当企业内外部环境或企业经营策略发生重大改变，致使预算编制基础不成立，或将造成企业预算执行结果产生重大偏差，原有预算已经不再适宜而进行预算修改。

　　【知识点】全方面预算分析
　　（一）预算分析作用（★）
　　预算分析作用：1.预防作用；2.控制作用；3.评价作用；4.预测作用。
　　（二）预算分析流程（★）

　　（三）全方面预算分析方法（★★★）
　　1.差异分析
　　差异分析是指计算各预算报表数据与实际绩效之间差异，分析引发差异内外部原因，及时发觉和处理预算执行过程中出现问题和存在风险，为预算控制提供目标、方向和重点。
　　差异分析包含：销售差异分析、生产预算差异分析、采购差异分析、管理费用差异分析、财务费用差异分析、产品成本差异分析和利润差异分析等。
　　2.对比分析
　　对比分析是将某项指标与性质相同指标项进行对比来揭示差异，分析产生差异原因，判断预算执行情况。
　　对比分析包含：实际数与预算数对比分析；本期实际数与上年同期实际数对比分析（同比分析）；本期实际数与上期实际数对比分析（环比分析）。
　　实际数与预算数对比分析（金额单位：万元）
预算项
年度预算
当季（第二季度）
累计（前两季度）
预算执行进度
预算
实际
完成率
预算
实际
完成率
成本
1000
200
180
90%
600
660
110%
66%
利润
300
100
110
110%
150
180
120%
60%
　　注：完成率=实际/预算数,预算执行进度（执行率）=累计实际/年度预算
　　收入与利润预算项目完成率和执行进度高，说明绩效好；
　　成本费用预算项目完成率和执行进度高，说明超支，管理失控。
　　【案例分析】甲集团企业从事医药化工，电子设备制造业务。7月10日，集团企业召开上六个月工作会议，就预算执行情况及其企业发展主要问题进行了专题研究。
　　集团企业财务部汇报了1至6月份预算执行情况。集团企业整年营业收入、营业成本、利润总额预算指标分别为500亿元、200亿元、100亿元；上六个月实际营业收入200亿元、营业成本140亿元、利润总额30亿元。财务部认为，要完成整年预算指标，压力较大。
　　要求：依照上述资料，计算集团企业1至6月份关于预算指标执行进度，并指出存在主要问题及应采取方法。

『正确答案』
　　（1）营业收入预算执行率：200/500＝40%
　　（2）营业成本预算执行率：140/200＝70%
　　（3）利润总额预算执行率：30/100＝30%
　　存在主要问题是：营业收入和利润总额预算执行率较低，营业成本预算执行率较高。
　　应采取方法：甲集团企业应深入增加销售收入，加强成本管理，提升盈利能力。
　　案例材料再现：
　　集团企业整年营业收入、营业成本、利润总额预算指标分别为500亿元、200亿元、100亿元；上六个月实际营业收入200亿元、营业成本140亿元、利润总额30亿元。

　　3.对标分析（标杆分析）
　　选取行业内标杆企业作为比较标准，了解企业在行业竞争中地位，明确差距，提出对应改进方法。
　　对标分析 金额：万元
企业
营业收入
营业成本
净利润
净资产收益率
销售利润率
存货周转率
应收账款周转率
标杆
企业
1000
700
200
25%
20%
5次
60天
本企业
800
480
120
20%
15%
3次
90天

　　4.结构分析
　　结构是指某一子项占其总项百分比。如办公费用、研发费用等占管理费用百分比。
　　结构分析就是分析实际数结构与预算数结构之间差异，分析结构改变对预算完成情况不一样影响。
　　5.趋势分析
　　依照企业连续几个时期分析资料，确定分析各个期间关于项目标变动情况和趋势。包含月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等。
　　实际值季度累进趋势 金额：万元
预算项
年度预算
一季度实际值
上六个月实际值
前三季度实际值
整年实际值
管理费用
350
120
200
270
380
……

　　6.原因分析
　　需要将指标组成份解为几项原因，并对几项原因进行逐一替换分析。
　　如实际销售收入与预算销售收入差异分析，能够分别对总销量、各种销量百分比、各品种售价等原因进行深入分析。
　　7.排名分析
　　针对企业内部功效相同或相同责任单位，选择一些能够反应责任单位运行情况关键指标（如人均销售收入、人均管理费用等）进行排名，再深入分析差距原因，促进排名落后责任单位加强管理，改进业绩。
　　8.多维分析
　　多维分析是从多个角度、多个侧面观察数据库中数据，从而深入了解包含在数据中信息和内涵，结合企业战略实施情况，找出形成差异根本原因。
　　比如，销售收入实际数与预算数差异，能够从产品、区域、客户、渠道等多维度分析差异。
　　【案例分析】甲企业主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务，涵盖境内、境外两个区域市场。初，甲企业正确预算执行情况进行了全方面分析，其中营业收入预算执行情况如表。金额单位：亿元。
业务（产品）类型
境内业务
境外业务
共计
预算金额
实际金额
预算金额
实际金额
预算金额
实际金额
水利电力工程业务
85
79
50
51
135
130
基础设施工程业务
45
52
20
16
65
68
共计
130
131
70
67
200
198
　　要求：依照上述资料，采取多维分析法，以区域和产品两个维度相结合方式，分析指出甲企业营业收入预算执行中存在主要问题，并说明多维分析法主要优点。

『正确答案』
　　主要问题：境内水利电力工程业务及境外基础设施工程业务营业收入未完成年度预算目标。
　　多维分析法优点：分析者能够从多个角度、多个侧面观察相关数据，从而更深入地了解数据中信息与内涵。

　　【知识点】全方面预算控制内涵、方式与标准
　　（一）全方面预算控制内涵（★）
　　企业预算经同意下达后，为了愈加好地执行预算，提升资源使用效率和效果，为企业预算目标提供合理确保，企业需要加强预算控制。
　　广义预算控制：包含编制、执行、监控、考评与评价，即事前、事中和事后一个全过程控制系统。
　　狭义预算控制：主要指预算执行过程中事中监控系统。
　　（二）预算控制方式（★★）
控制方式划分
阐述
当期预算控制和累进预算控制
当期预算控制是指用当期预算总额控制当期预算执行数；累进预算控制是指以从预算期间始点到当期时点累计预算数控制累计预算执行数
总额控制和单项控制
总额控制是对总量控制（管理费用）；单项控制是对每个预算项都分别加以控制（如管理费用能够细分为差旅费、招待费、办公费等）
绝对数控制和相对数控制
绝对数控制是指用预算项预算数控制预算执行数；相对数控制是指用预算值百分比来控制预算执行数
刚性控制和柔性控制
刚性控制是指以预算值为约束指标，任何超出预算值支出都需要经过特定审批流程审批后才能使用；柔性控制是指超出预算执行申请能够在企业预算管理系统中提交，各级审批者依照授权，进行成本效益权衡后决议是否能够同意执行
预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制
预算内审批执行正常、简化流程控制；超预算审批控制，执行额外审批流程，依照事先额度分级审核；预算外审批控制，执行较为严格特殊审批流程，报经上级预算机构进行审核和审批
系统在线控制和手工控制
（1）系统在线控制是指依靠ERP系统或专门预算控制系统实现对预算事项事中和在线控制。优点是控制严格、数据准确；缺点是缺乏灵活性，会因一些例外情况出现而造成业务停滞
（2）手工控制是指按照企业内部控制流程和对应审批权限，对相关资金支出单据进行手工流转并签字过程。优点是比较灵活，易于接收与实施；缺点是准确性、严格性较差

　　（三）全方面预算控制标准（★★★）
预算控制标准
阐述
加强过程控制
企业应该以预算作为预算期内组织协调各项经营活动基本依据，严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其余预算，并将年度预算细分为月度和季度预算，经过分期预算控制，确保年度预算目标实现
突出管理重点
企业预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理，对于非重点项目应尽可能简化审批流程。对关键指标实现情况，应按月、按周，甚至进行实时跟踪，并对其发展趋势做出合理预测，提升事前控制能力
刚性控制与柔性控制相结合
对于一些不易区分项目（管理费用中项目），能够经过总额控制（柔性控制）；对于一些重大项目（如资本预算）支出，实施刚性控制。对于预算内资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外项目支出，应该按照预算管理制度要求，按程序审批支付；对于无协议、无凭证、未经程序审批项目支出，不予支付
业务控制与财务控制相结合
企业总预算包含运行预算和财务预算，业务活动与财务活动往往是不可分。企业业务审批通常是经过预算执行单据实现，预算执行单据记载了全部预算信息、业务信息。预算控制正是经过对各种单据审核及其余相关信息比较来作出经营决议，并实施相关业务与财务控制

　　【案例分析】甲企业为一家国有大型企业M企业全资子企业，主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务。7月，M企业对甲企业上六个月预算管控情况进行了检验，发觉以下主要问题：
　　①对年度营业收入、管理费用、利润总额等重点预算指标，未按季度或月度进行分解、控制，出现“时间过半，收入、利润指标只实现年度预算40%，而管理费用却达成年度预算63%”等问题，企业“保增加”压力大、提质增效工作成效不显著； ②对应收款项、存货、现金流量等关键性监控指标，未进行分析预测且未采取适当控制方法，造成应收款项及存货占用资金高，事前控制能力有待提升。
　　要求：依照上述资料，指出甲企业未遵照哪些预算控制标准，并据此提出预算控制改进方法。

『正确答案』
　　未遵照预算控制标准：加强过程控制和突出重点管理。
　　改进方法：（1）严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其余预算、将年度预算细分为月度和季度预算，经过分期预算控制，确保年度预算目标实现。
　　（2）抓住预算控制重点，对重点预算项目严格管理；对关键性预算指标实现情况按月、按周，甚至进行实时跟踪，对其发展趋势做出合理预测，提升事前控制能力。

　　【知识点】全方面预算调整
　　（一）全方面预算调整条件（★★）
　　年度预算经同意后，标准上不作调整。企业应在制度中严格明确预算调整条件、主体、权限和程序等事宜，当内外战略环境发生重大改变或突发重大事件等，造成预算编制基本假设发 生重大改变时，可进行预算调整。
　　当出现以下事件时，企业预算很可能需要进行调整：
　　1.因为国家政策法规发生重大改变，致使预算编制基础不成立，或造成预算与执行结果发生重大偏差；
　　2.因为市场环境、经营条件、经营方针发生重大改变，造成预算对实际经营不再适用；
　　3.内部组织结构出现重大调整，造成原预算不适用；
　　4.发生企业合并、分立等行为；
　　5.出现不可抗力事件，造成预算执行成为不可能；
　　6.预算管理委员会认为应该调整其余事项。
　　（二）全方面预算调整标准（★★★）
　　1.预算调整应该符合企业发展战略、年度经营目标和现实情况，重点放在预算执行中出现主要、非正常、不符合常规关键性差异方面；
　　2.预算调整方案应该客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；
　　3.预算调整应该慎重，调整频率应给予严格控制，年度调整次数应尽可能少。
　　（三）全方面预算调整程序（★★）
　　1.预算执行单位逐层向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整提议方案、调整前后预算指标比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标影响等。
　　2.预算管理工作机构应该对预算执行单位提交预算调整汇报进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会；
　　3.预算管理委员会应该对年度预算调整方案进行审议，依照预算调整事项性质或预算调整金额不一样，依照授权进行审批，或提交原预算审批机构审议同意，然后下达执行。

　　【知识点】全方面预算考评
　　（一）全方面预算考评作用
　　1.全方面预算考评概念（★）
　　全方面预算考评指经过对各预算执行单位预算完成结果进行检验、考评与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供提议和意见，是提升企业绩效主要内容。
　　2.全方面预算考评作用：
　　（1）明确战略导向
　　（2）强化激励机制
　　（3）改进业绩评价
　　（4）提升管理水平
　　（二）全方面预算考评标准（★★★）
预算考评标准
阐述
目标性标准
全方面预算考评目标是愈加好地实现企业战略和预算目标。所以在企业预算考评体系设计中，要防止各预算执行单位发生只顾局部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益行为（如生产部门和销售部门）
可控性标准
各预算执行单位以其责权范围为限，对其能够控制预算差异负责，在预算目标下达时，应尽可能明确各预算执行单位“可控” 范围或可控原因
动态性标准
预算考评要考究时效性，企业可依照管理基础、内外部环境改变，以及经营需要来选择适宜考评时点进行不定时考评（不能等到预算年度结束再考评），有利于预算管理工作改进和预算目标实现
例外性标准
企业受到市场改变、产业环境改变、相关政策改变、重大自然灾害和意外损失等影响，考评应该按调整后预算指标进行
公平公开标准
①预算考评必须公平，即相同绩效要给予相同评价；②考评公开，包含制订标准过程对被考评者公开；考评标准要在执行之前公布，考评结果应在必要范围内公布
总体优化标准
预算考评要有利于企业总体目标实现和价值最大化（防止只顾部门利益）

　　（三）全方面预算考评内容（★★）
　　1.对全方面预算目标完成情况考评
　　即对企业各预算执行单位主要预算指标完成情况考评。
　　2.对全方面预算组织工作考评
　　即对预算管理各步骤工作质量评价，目标是提升预算管理水平。通常来说，主要采取打分法，依照预算各责任主体执行情况，由考评主体进行打分考评。
　　（四）全方面预算考评程序（ ★★ ）
预算考评程序
阐述
制订预算考评管理方法
企业应该定时组织实施预算考评，预算考评周期通常应该与年度预算细分周期一致，即通常按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考评
确认各预算执行单位预算执行结果
确认各预算执行单位实际绩效与预算数之间差异，并分清是有利差异还是不利差异
编制预算执行情况分析汇报
分析差异产生原因，识别和评定企业经营管理中存在问题和风险，并结合战略分析、行业分析和市场分析，提出针对性改进提议
组织考评、撰写考评汇报、公布考评结果
经过预算考评，预算管理委员会所属预算考评小组就考评情况和结果撰写考评汇报，为企业实施奖惩提供依据。同时，预算考评完成后，预算管理委员会应及时对预算考评结果进行整理、归档和公布