五S运动推展实务基于ISO管理平台的五S实务课件.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,1,Welcome,Quality&Satisfy,深圳市豪恩电声科技有限企业,5S运动推展实务,-基于ISO9000管理平台5S实务,第1页,课 堂 要 求,欢 迎 词,欢迎阁下参加此次课程，本课程将为您打下一个良好基础，,方便提升您5S推进及实施经验.,课间请注意以下几点：,1、手提电话传呼机 上课期间请将您手提电话,和 传呼机开为振动或关闭.,2、吸烟 在课堂内请不要吸烟.,3、其它 课期间请不要大声喧哗，,举手提问不要随意走动,.,第2页,课程介绍,1.,5S基础概念介绍,什么是5S,整理方法介绍,整理方法介绍,清扫方法介绍,清洁方法介绍,素养,方法介绍,2.,基于ISO9000管理平台5S 推行,面、点式推行方法介绍,ISO9000管理平台介绍,以ISO9000管理平台5S推行步骤,第3页,5S基础概念介绍,5S 定 义,日本企业在推行现场管理活动中，将其长久实践成功经验总结成5个字词,整理,（Seiri）、,整理,（Seiton）、,清扫,（Seiso）、,清洁,（Seiketsu）、,素养,（Shitsuke）。同时给它们非常明确定义，让员工不但一听就懂，而且能做。因这5个字词日文罗马拼音都是以“S”开头，故简称“5S”。,第4页,5S关连图,第1个S,整 理,-,区分“要用”与“不要用”东西,第2个S,整 顿,第3个S,清 扫,第5个S,修 身,第4个S,清 洁,使员工养成好习惯恪守规则,时时保持美观、洁净,将不要用东西清扫洁净,将要用东西定出位置置放,（要用）,（不要用）,场地,人,第5页,5S三大架构,三大架构,创造有规律工厂,创造洁净工厂,创造目视管理工厂,目标,（提升管理水准）,（提升工厂设备洁净度）,（提增错误预防力）,详细活动做法,1.分工合作制,2.直线、直角运动,3.稍加矫正活动,4.绿化运动,5.安全鞋帽穿载运动,6.公共场所管理,7.拾烟蒂,8.100%出勤,9.我TPM责任,10.行动计划表,11.异常处理训练,12.大家一起5S（3分、5分、10分）,13.一起做晨间体操,14.30秒取出、归位,15.不用锁、不用载,16.个人动态表,1.消除呆、废品运动,2.应付漏能源问题,3.颜色管理,4.工厂洗澡运动,5.光亮运动,6.除外围草,7.预防灰尘漏加盖,8.扫除用具管理设计,9.整齐运动,10.透明化,11.文字写法,12.公告文件表示法,13.预防噪音振动法,14.美观设计,15.抹布擦拭运动,16.,1.,看板作战,2.,责任者标示,3.,档案,4.,注意标示,5.,划线（通路线、区域线）,6.,置物法（工具、刀具、容器、测定器具）,7.,灭火器,8.,配管色,9.,润滑标示,10.电线管理,11.号志处理,12.开关表示,13.电压表示,14.安全色、危险色,15.管理界限表示,16.,第6页,推进5S是为了,5S,1,、,舒适工,作环境,2、安全,职业场所,8、让亲友参观 厂房,3、员工,工作 情绪,6、设备使,用寿命,5、,产品,品质水准,4、现场,生 产效率,7、良好 企业形象,第7页,5S 效 益,5S项目,活动对象,实施效益,目,整 理,(Seiri),空 间,降低库存量,有效地利用空间,东西不会遗失,消除资源浪费,消除多出架子、橱柜,提升工作效率,整 顿,(Seiton),时 间,降低漏油、漏气现象,降低浪费和无须要作业,工厂安全,缩短换线、换镆时间,创造一目了然现场,消除“寻找”现象,清 扫,(Seiso),体 污,提升设备性能,落实保养计划,消除设备故障,降低生产误用,提升生产品质水准,提升作业品质,清 洁,(Seiketsu),异 常,美化工作场所环境,根除发生火灾害原因,恪守政府安全法规,延长使用寿命,增加客户信心,创造明朗现场,修 身,(Shitsuke),人 质,降低不注意原因,恪守要求事项,培养良好人际关系,命令纪律落实,第8页,厂房较,亮丽,新设备,有位置,提升,稼动率,地板,洁净,走道,通畅,扩大效用,降低,故障率,工作气氛好,心情较愉快,节约寻找时间,降低品质,不良,外宾参观有面子,较认同,企业,（,从干部角度来看5S效益,）,降低仓库呆料,料品,厂房,设备,人员,其它,5S效益,有多出,空间,异常立判,感到较有制度,降低报废,降低,公伤、公害,5S效益特征要因图,第9页,整理（Seiri）,在工作现场，区分需要与不需要东西,。,保留需要东西。,撤除不需要东西。,第10页,整理推行方法,1、深切体认，建立共识。,2、工作场所，全盘点检。,3、订定（需要）与（不需要）基,准。,4、不需要物品（红牌作战）（大扫除）。,5、不需要物品之处置。,6、需要物品调查使用频度，决定必要量。,第11页,要什么？,1.,正常设备、机器或电气装置。,2.,从属设备（滑台、工作台、料架）,3.,台车、推车、拖车、堆高机。,4.正常使用中手工具、镆、治具。,5.,正常工作椅、板櫈。,6.,还有使用价值消耗用具。,7.,原材料、半成品、成品。,8.,还有利用价值边料。,9.,垫板、塑胶框、防尘用具,10.使用中垃圾桶、垃圾袋,11.使用中样品,12.使用中清洁用具,13.办公用具、文具,14.美化用海报、盆景,15.推行中活动海报、看板,16.有用书籍、杂志、报表,其它（包含私人用具）,第12页,不要什么？,A、地板上：,1纸箱、灰尘、杂物、烟蒂,2油污,3不再使用设备冶、工、镆具,4不再使用办公用具、垃圾筒,5破垫板、纸箱、抹布、破篮框,6呆料或过期样品,B、桌子或橱柜：,1,破旧书籍、报纸,2,破椅垫,3,破旧无用报表、帐本,4,损耗工具、余料、样品,C、墙壁上：,1蜘蛛网,2过期海报、看板,3无用提案箱、卡片箱、挂架,4过时月历、口号,5损坏时钟,D、吊著：,1,工作台旁破旧指示书,2,不再使用配线配管,3,不再使用老吊扇,4,不堪使用手工挂具。,5.更改后部门指示牌,第13页,基 准 表,使用次数,判断基准,一年没用过物品,废弃、放入暂存仓,可能要用物品,放在职场附近,一个月用一次物品,放在工位附近,一星期用一次物品,放在使用地,三天用一次物品,放在不要移动就能够取到地方,说明：此基准为包含整理和整理在内基准例，各企业应针对整理内容，制订反应企业制度基准,第14页,二十类物品整理表,第15页,整理（Seiton）,需要东西加以定位放置，而且保持在需要时马上取出状态。,定位之后，要明确标,示。,用完之后，要物归原位。,第16页,整理重点,整理要形成任何人都能马上取出所需要东西状态；,要站在新人、其它职场人立场来看，使得什么东西该在什么地方更为明确；,对于放置处与被放置物，都要想方法使其能马上取出使用；,另外，使用后要能恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。,第17页,整理推行方法,1落实整理工作,2决定置放场所,3决定置放方法,4划线定位,5.标示,第18页,（1）要落实前一步骤整理工作,整理工作没落实则不但空间浪费，而且零件或产品会因变旧不能用而造成浪费；,连不要东西也要管理会造成浪费（比如库存管理或盘点都较麻烦）；,第19页,（2）布置流程，确定置放场所,参考整理中“依使用频率判断之基准”决定置放场所；,物品放置场所标准是要100%设定；,置放场所能够用电脑模拟或沙盘推移图来演练，方便配置；,流程布置基本上依循标准是：,综合标准,、,最短距离标准,、,流程化标准,、,立体标准,、,安全与满足感标准以及弹性化标准,；,物品保管要定位、定量；,生产线附近只能放真正需要物品；,放置场所最适空间，可利用弹性设定；,堆高标准普通为120，高度超出120物料，宜放置于易取放墙边；,危险品应在特定场所保管；,不良容器应及时去除，纸类物品不可放于潮湿场所；,无法按要求位置放置物品，应挂“暂放”标识牌，注明原因，放置时间、责任人，预计放至何时等。,第20页,（3）要求放置方法,以类别形态来决定物品放置方法。,产品按类别放置，比如某种型号机械维修工具集中放置,机能按类别放置，比如A型、B型以及O型皮带归类放置。,立体放置，提升收容率。,尽可能按先进先出方法放置。,危险场所应用栅栏等隔离。,放置方法标准为平行、直角。,不超出所要求范围。,在放置方法上多下工夫。,清扫用具以挂式方法放置。,必要时，设定物品责任人及点检表。,第21页,（4）划线定位,色带宽度参考标准：,主通道：10,次通道或区域线：5-7。,通道宽度参考标准：,纯粹人行道：约80以上。,单向车通道，约W车60以上（W车为车身最大宽度）,双向车通道：约W车1W车290以上。,划线定位方式：,油漆论 定位胶带 磁砖 栅栏,颜色表示区分：,黄色：普通通道、区域线,白色：工作区域,绿色：料区、成品区,红色：不良品区警告、安全管制等,详细用何种颜色视原先底色而定。,第22页,图例,第23页,（5）标识场所物品（目视管理重点）,放置场所和物品标准上一对一标识。,标识要包含现场标示和放置场所标识。,在标识方法上要多下工夫：轻易变更标识以及活用颜色标识。,表示方法：标签、显示板、现场、表示在境界限带上。,第24页,整理活动详细推行方法,第25页,清扫（Seiso）,不需要东西加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽之状态。,勤于擦拭机器设备,。,勤于维护工作场所。,第26页,清 扫 重 点,清扫就是使职场到达没有垃圾、没有脏污状态。经过前面整理、整理，即使要东西马上就能取得，不过被取出东西是否能正常使用呢？,清扫第一目标就是要使工具等能正常使用,。尤其当前强调高品质、高附加价值产品制造，更不允许有垃圾或灰尘污染，造成产品不良。我们应该认识到清扫并不但仅是清扫，而是加工工程中主要一部分，清扫是要专心来做。,第27页,部品胶板上放工具、杂物,第28页,落地品盒成了杂物框,第29页,（1）建立清扫责任区（室内外）,利用企业平面图，标识各责任区及责任人。,各责任区应细化成各自定置图。,必要时公共区域可采取轮值方式。,第30页,（2）执行例行扫除，清理脏污,要求例行扫除内容，每日、每七天清扫时间和内容。,清扫过程中发觉不良之处，应加以改进。如,墙壁、天花板脱落 死角、擦拭不到地方 地板破损地方,清扫应细心，具备不允许污秽存在观念。,配线、配管上部擦拭 机器设备周围清扫；,转角包清扫；日光灯内壁和灯罩清扫；,洗手间、茶水间地板清扫；,工作台、桌子底部清扫；橱柜上下部清扫。,清扫用具本身保持清洁与归位,。,第31页,（3）调查污染源，给予杜绝。,脏污是一切异常与不良根源。,电路板上脏污，是短、断路主因。,机器上残留切屑，会影响到精度。,加工削油流淌，会造成马达过热、烧坏。,调查脏污源头：,调查普通污染源头。,对污染形态、对象给予明确化。,调查发生部位、发生量，影响程度。,研究采取对策。,检讨脏污对策：杜绝工式、搜集式,。,杜绝式,针对源流部分进行管理，从技术层面入手，如改进生产设备，修理损坏部分，省略产生脏污工序等。如设计免用油路设备，可去掉油污；密封圈更新可杜绝渗漏。,搜集式在无法杜绝污染发生时应于污染产生后进行有效搜集。,第32页,（4）建立清扫基准，作为规范,清扫点检要项。,建立清扫基准：,清扫对象,清扫方法、重点,要求标准,周期,时机,使用清扫工具,使用时间,责任人,第33页,清洁（Seiketsu）,维持清扫过后场区及环境之整齐美观，使工作人以为洁净、卫生而产生无比干劲。,现场时刻得保持美观状态。,维持前3S之效果,。,第34页,清 洁 重 点,5S一旦开始，不可在中途变得含糊不清，假如没能落实到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成企业内固定而僵化气氛。部分员工会认为“我们企业做什么事都是中途而废”，“反正不会成功”，“应付应付算了”。要打破这种僵化现象，唯有坚持落实到底。经过长时间烙上污点，需要花费一定时间来更正。,第35页,（1）落实前3S工作,彻底落实前3S各种动作。,充分利用文宣活动，维持新鲜活动气氛。,“整理”、“整理”、“清扫”是动作，“清洁”是结果，即在工作现场进行整理、整理、清扫过后展现状态是清洁。,第36页,（2）制订目视管理、颜色管理基准,清洁状态，在狭义方面是指“清净整齐”，在广义上则是指“美化正常”，也就是除了维持前3S效果之外，更要透过各种目视化办法，来进行曲点检工作，使“异常”现象无所遁形而立刻加以消除，让工作现场保持在正常状态。,借整理之定位、划线、标示，彻底塑造一个地、物明朗化现场，而到达目视管理要求。,如一个被定位为“台车”地方，被置放“半成品”，即可显示“异常”，应加以处理。,目视管理方法：,第37页,A管理标签,润滑油标签：最具代表性应用，可获知油种、色别、加油周期等；,计测、仪表标签：标示测定器、仪表管理级数、精度、校正周期等；,热反应标签：若设备温度超出某既定温度则标笺颜色起改变，可代替温度计，作温度管理之用。比如马达或油压泵，因为异常发烧，依事前标签颜色改变而进行预防保养，可预防马达或油压泵烧坏。,第38页,B管理界限标识,仪表范围标识：以线或色别分出普通使用范围与危险范围，原物料、半成品、配件、备品等最低库存量，亦可借颜色提醒担当者，而加以管理。,对齐标识：将螺帽和螺丝锁紧后，在侧面画一条线假如以后线上下未对齐，则可发觉螺丝已松，以预防设备故障、灾害。,定点相片：标准难以用文字表示者，在同一地点、同一角度对着现场、作业摄影，以其作为程度样本和管理依据。,着色：可依主要性、危险性、紧急性程度，以各种颜色提醒相关人员，方便监视、追踪、留心，而到达时效、安全目标。,第39页,（3）制订稽核方法,建立清洁稽核表。,作业人员或责任者应认真执行，逐一点检工作。,主管人员做不定时复查。,第40页,（4）制订奖惩制度，加强执行,依5S竞赛方法，对在5S活动中表现优良和执行不力部门及人员给予奖惩。,奖惩只是一个形式，而团体荣誉与不停地进步才是最主要。,第41页,（5）维持5S意识,企业与全体员工必须永远抱着要推进5S性情,5S信息、期刊；,5S海报、5S徽章、5S口号；,5S工具要能利用自如，经常维持新鲜心情。,赋予对5S动机。,企业5S水准现在已到达什么程度；,目标在何处；,再提升多少水准话，就能超出其它竞争厂家。即企业5S水准要明确化，以利于推进。,第42页,（6）高阶主管经常带头查，带动重视,上级关心，下级才有责任心,有缺失应该场指正。,属下应抱“马上纠正”心态来执行。,第43页,素养,（Shitsuke）,日文原文身美，现译成素养、修身。,透过进行上述4S之活动，让每一位同仁养成良好习惯，而且恪守要求、规则，使做到以厂为家，以厂为校之地步。,人质向上运动,改造人性,提升道德,人质向上运动,第44页,素 养 重 点,教养不不过5S之最终“结果”，更是企业界各主管期盼“终极目标”。因为，假如企业每位员工都有良好习惯，且能恪守要求事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令性能落实，现场纪律亦能划一，而各项活动推进必会得以落实。,在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整理、清扫、清洁，其目标不但仅在于希望员工将东西摆好，设备擦拭洁净而已，更主要，在于透过细琐、简单动作，潜移默化，改变气质，养成良好习惯。,第45页,（1）连续推进前4S至习惯化,前4S是基本动作，也是伎俩，经过这些基本动作和伎俩，来使员工在无形中养成一个保持 整齐习惯。,作为主管应不停教诲部属，加强前4S执行和改进，以改变行为习惯。,5S推行一年，基本能定型化，但轻易地放松和忽略，是很轻易开倒车。,每年可选某一月份为“5S加强月”。,第46页,（2）制订共同恪守相关规则、要求,除非是企业政策性决定，不然普通性规则和约定尽可能让员工参加协商来设定内容。,作业关键点；,安全卫生守则；,服装仪容；,礼貌运动须知；,将各种规则或约定目视化，让规则和约定用眼睛一看就能了解，而无须伤脑筋去判断。,利用漫画方式订成管理手册；,制成图表；,制成口号、看板、卡片。,目视化场所应选在显著且轻易被看到地方。,第47页,（3）制订礼仪守则,古人说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，可见择言选语是何等主要。鲁迅先生也说：“语言有三美，意美在感心，音美在感观，形美在感目。”令人“三感”美，贵在语言表示上，望每句话都能使人心暖“三冬”，情感“三美”。,语言礼仪,第48页,（4）推进各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）,早会,促进企业全体员工对工作了解；,相互交谈能够促进企业内部沟通交流；,使每个人朝气蓬勃地开始一天工作。,员工演讲，以亲身感受来感染同事,推行礼貌活动,透过传输媒体帮助宣导，登载礼貌活动内容；,干部率先提倡实践。,实施自主改进活动,第49页,5S在中国,朱子治家格言,拂晓即起，洒扫庭除，要内外整齐；,既昏便息，关锁门户，必亲自检点。,朱子治家格言，以整理整理（洒扫、整齐、检点）为首要之务,第50页,陶朱公理财12则,NO.,理财12则,主要做法,1,能识人,知人善恶、赈目不负,2,能用人,因财器便、任事可赖,3,能知机,善贮时宜、不致蚀本,4,能倡率,躬行以率、观感自生,5,能整理,货物整齐、夺人心目,6,能灵敏,犹豫不决、到老无成,7,能接纳,礼义相交、用户者众,8,能安业,弃旧迎新、商贾大病,9,能辩论,生财之道、开引其机,10,能辨货,置货不拘、赢利必多,11,能收帐,勤谨不怠、取讨自多,12,能还帐,多少先后、酌中而行,第51页,面式做推行步骤,面式做推行步骤,第52页,点式做法推行步骤,点式做法推行步骤,第53页,两套5S成功做法之比较表：,两套5S成功做法之比较表,第54页,两种方案之缺失,和其它管理体系兼容性不够。,可连续性不够。,组织全员参加力度不好把握。,重整理、整理，轻后3S。,可操作性不够。,第55页,-,基于ISO9000管理平台5S实务,第56页,ISO9000标准来历,ISO9000族标准是指国际化标准组织TC176颁布全部质量管理和质量确保标准。,第57页,1.标准可适合用于全部产品类别、不一样规模和各种类型组织，并可,依据实际需要删减,一些质量管理体系要求.,2.采取了以,过程为基础,质量管理体系模式,强调了过程联络和相互作用,逻辑性更强,相关性更加好,3 .强调了质量管理体系是组织其它管理体系一个,组成部分,便于与其它管理体系相容.,4.更重视质量管理体系,有效性和连续改进,降低了对形成文件程序强制性要求.,5.将质量管理体系要求和质量管理体系业绩改进指南这两个标准,作为协 调一致标准使用,.,版ISO族标准特点,第58页,5S与ISO9000关系(一）,64 工作环境,管理者应确保工作环境对人员能动性、满意程度和业绩产生主动影响，以提升组织业绩。适宜工作环境是人原因和物原因组合，营造适宜工作环境应考虑：,发挥组织人员潜能创造性工作方法和更多参加机会；,安全规则和指南，包含防护设备使用；,人体工效学；,工作场所位置；,与社会相互影响；,便于组织人员开展工作；,热、湿度、光、空气流动；,卫生、清洁度、噪声、振动和污染。,第59页,ISO9001相关标准ISO9000相关标准ISO9004相关标准,结论：,5S是ISO9000基础，是标准在企业部分实施，也是提升企业各项管理水平伎俩。,第60页,什么是ISO9000管理平台,ISO9000管理平台是指ISO9000族标准在建立、实施、保持、维护方面一套系统、完整、科学管理方法,第61页,ISO管理平台框架,目标,明确组织架构、职责权限,实现,稽核、管理评审,纠正预防,连续改进,培训,方针,第62页,基于ISO9000管理平台5S推行步骤,确定5S推行方针,制订每个部门目标,明确各部门职责、权限,培训宣导,推行实施,内部审核，管理审查,纠正预防,连续改进,第63页,确定5S推行方针,把5S推行列入到企业质量方针里去，从而从管理层确保5S推行。,第64页,53质量方针 例子：,某物业企业质量方针：,以用户为中心，法规为准绳,；,连续改进，增强用户满意,；,以优质服务，创造安全、整齐、温馨居住环境。,表达企业宗旨,连续改进质量管理体系有效性承诺,满足要求承诺,目标框架,5S方针表达,第65页,制订每个部门目标,制订量化5S目标,在还应职能和层次上,对应质量方针,第66页,明确各部门职责、权限,把5S职责在企业组织架构里和职责权限里面得到表达。,第67页,培训宣导,让每个员工意识到5S主要性,第68页,推行实施,推行,策划,第69页,实施步骤一,自查,按要求自己工位（办公台）、自己负责部门自检。,5S自检表,（1）,5S自检表,（2）,第70页,步骤二,公布自查结果,第71页,步骤三：红标作战,意义：,所谓红标作战，是使用醒目标红色标签，对企业内部急需要加以整理地方显出来，并凝聚全部员工共识，共同来加以改进。故红标作战，是做好整理工作最主要工具。,普通而言，还未实施过5S活动企业，必须从整理工作开始做起，不过举凡物品、手工具、模具、治具、机器设备、文件资料等项目相当多，若要一下子全部都进行，可能必须花费不少时间，若再加上平日品质、交期压力，或许很多班、组、课长会以为吃不消，甚至两手一摊那有方法。为了使繁复整理工作能按部就班、循序渐进，必须在实施之前加以规划，并利用一些管理工具来配合进行，使改进重点显示出来，并透过会议、讨论方式来加以改进，而这个管理工具就是红标作战。,第72页,红标作战实施步骤,一、成立红标作战委员会（或小组）,任何活动推行均须组成专案小组，针对活动内容进行计划、执行、检讨、改进工作，不然极易流于形式而不了了之。红标作战亦不例外，在推进之前，必须由幕僚单位策划，并由决议单位发起，如此才有成功可能，在此阶段工作重点包含以下：,A,主任委员为含有决议权之厂长、总经理或董事长，,委员包含制造、仓储、技术、品管、生管、总务、,生技等各部门主管。,B,红标作战每次举行时间以不超出三个月为标准。,C,决定本年度举行红标作战次数,。,D,负责规划红标作战整个内容（计划、执行、检,讨、改进）,第73页,红标作战对象决定,（二）,如前所述，整理工作千头万绪，必须先加以分门别类再循序渐进，依其对象大至可分为,A办公处所：,公文、表单、图面、书籍、橱柜、生财器具、档案、资料、办公桌等。,B空间：,地面、通道、楼梯、架子、柜子、天花板等。,C机器设备：,台车、堆高机、机器、设备、模具、治（工）具、用具、量具等,。,D库存吕：,材料、半成品、零配件、成品等。,第74页,订定基准,（三）,红标作战重点是,整理,，而整理首要工作就在于决定,要与不要,东西，所以必须透过开会来决定什么是要，什么是不要东西，制订一个,明确基准,，使大家在执行时能有所遵行。,第75页,比如：,项目,要,不要,（1）机器 一周内用得到 一周内用不到,（2）手工具 经常要用 偶而才用得到,（3）材料 三天内要用到 超出三天才要用,第76页,A,物品变质、损坏或生锈者,这类物品均应列为不要东西，必须加以处理。,B,超使用期限者,（1）定材料、半成品、零配件、成品储存期限。,（2）超出储存期限者应列为呆滞品，移往呆滞区等候处,理。,C,置放于工作现场者：,依据红标作战对象，订定要与不要基准。,第77页,制作红色标签,（四）,红标作战对象、基准完成后，就得马上制作红色标签来作为执行工具。,A红色标签以醒目为标准，尺寸可由,策划单位依据实际需要来制作。,B红色标签能够红色胶带、红色自黏贴,纸或普通红色纸来制作。,第78页,格式可为,第79页,贴红色标签,（五）,由红标作战之委员组成专案查核小组，以每七天一次为标准，至各部门贴红色标签。,A,贴红色标签时，须先排除全部东西都是要用,观念。,B,要先了解红标作战之对象、基准。,C,对于有疑问或模棱两可时，先贴上红色标签,。,D,不要由该部门委员贴自己部门物品,。,E,不能使用黄色标签。,F,部门主管若对被贴红色标签有意见时，得直接向委,员会提出申诉，不可自己撕掉红色标签。,G,不要拿红色标签开玩笑贴在人身上。,第80页,红色标签物品之处理,（六）,不 要 品,不 要 品,不 要 品,不 要 品,不 要 品,退回原保管单位或放置于固定场所,放置于呆滞区,按照报废程序处理,第81页,物品处理作业后之制度化,（七）,A,物品处理后并不代表红标作战结束，而,是制度化开始。,B,检讨造成损坏、不良、呆滞、剩下品原,因，并订定相关作业标准，彻底降低,产生根源,第82页,红标作战之扩大,上述所列，红标作战主要项目是整理，而其对象为物品、空间，不过有时候，我们也能够把它扩大来做为推进5S工具，比如：,第83页,一、,整理：（红标作战）,将不符合整理标准事、地、物以红色标签给予贴出。,第84页,整理：（红标作战）,将没有标示、没有归位、没有定位事、地、物贴上红色标签。,第85页,清扫：（红标作战）,A,有油污、不清洁机器设备贴上红色,标签。,B,没有实施预防保养机器设备贴上红,色标签。,C,将藏污纳垢死角贴上红煞费苦心标,签。,第86页,清洁：（红标作战）,A没有责任区域划分地域贴上红色标签。,B易产生灰尘、污垢、死地域或作业,贴上红色标签。,第87页,素养：（红标作战）,统计各部门标红色标签数量，按部门别、日期作成显目标海报纸，让大家看得到红标作战改进结果，比如：,日期,部门,8/5,9/5,10/5,11/5,12/5,生一组,30张,25张,22张,18张,15张,生二组,42张,40张,32张,25张,20张,第88页,审核、检验,内部审核,和其它体系审核一起共同审核。,管理审查,把5S作为管理审查一项内容。,附：,5S检验表,附：5S常见问题图片：,1,第89页,纠正预防,把在5S检验不符合要求地方按ISO要求进行纠正预防。,第90页,连续改进,全方面提升5S总体水平。,第91页,与您一同创造,豪恩,谢谢大家！,第92页,