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西风东进 跨国企业影响中国
中国经营报 , 1月21日, 作者: 宫惠民等,

与龙共舞
　　这是一场前所未有盛大舞会—— 一场来自世界各国、 各行业跨国企业与中国龙共舞眩目舞会!
　　过去, 是中国改革开放事业最快, 也堪称令中国大地发生沧桑巨变。“世界了解中国, 中国走向世界”进程, 第一步就是要开放国门, 引进西风。
　　于是, 我们生活里, 便也有了可口可乐“欢乐”, 有了“星巴克”格调——截然不一样于老北京茶馆意境。
　　跨国企业不仅改变了中国一般老百姓生活, 更引爆了中国本土企业无穷想像力和巨大潜力。浦东陆家嘴耸立着高峻挺拔花旗大厦, 摩托罗拉设在天津世界领先制造基地, GE在上海开张全球第三大研发中心, 将于屹立于北京LG大厦……它们不仅是跨国企业在中国发展地标, 更成为中国本土企业努力超越航标。
　　跨国企业到来, 让全部中国本土企业明白了, 何谓大, 何谓强。它们有了学习、 效仿目标。海尔、 TCL、 联华、 联想、 上汽、 华为……它们都经历了向跨国企业学习取经过程, 它们成功一同验证了中国那句老话: “青出于蓝而胜于蓝。”挖掘和释放了中国本土企业潜力, 并把它们推向全球性跨国企业成长之路, 可能是跨国企业西风东进最关键结果。
　　共舞, 让我们认识到, 跨国企业进入中国, 也正是中国融入世界过程。现在, 越来越多中国企业开始“走出去”, 毕竟中国市场还仅仅是跨国企业全球战略一个分支而已, 在自家门口与跨国企业过上几招还根本不算什么, 更大舞台是整个世界。
　　我们也期待着终究有一天, 美国、 欧洲、 日本以及全世界将面对来自中国跨国企业掀起“东风西渐”大潮, 那将是中国幸运, 世界惊喜!
IDG: 资本改变命运

　　一位近７０岁外国老人, 二十几年来平均每三个月就要来一次中国。她叫麦戈文, 美国国际数据集团（ＩＤＧ）企业创始人及董事长。
　　“假如给你１００万美元, 你将在亚洲怎样投资？”１９９１年８月一天, 麦戈文这么问哈佛大学商学院高级管理班毕业生熊晓鸽。
　　熊晓鸽回复说: “第一, 我要去中国; 第二, 我会去印度; 第三, 我会选择印度尼西亚或越南。”
　　或许没有些人能够想到, 就是这么一场对话改变了熊晓鸽以后十几年人生轨迹, 也改变了众多中国企业发展命运。
　　１９９３年６月, 已任ＩＤＧ亚洲区总裁熊晓鸽愿望与理想成为了现实。带着ＩＤＧ２０个１００万美元, 熊晓鸽来到了上海, 与上海市科委一起创建了在中国第一家风险投资企业“太平洋技术风险投资（中国）基金”, 也就是今天ＩＤＧ技术创业投资基金（ＩＤＧ风险投资）。
　　以后几年里, 伴随投资基金大规模进入中国市场, 风险投资、 ＩＤＧ、 熊晓鸽, 这三个新鲜字眼对于中国企业而言, 快速完成了从概念到现实转变。
　　“低成本、 低姿态”是麦戈文与熊晓鸽当初制订在中国投资标准。根据熊晓鸽说法, ＩＤＧ风险投资在中国早期项目大多不是很大, 多数都投于创业项目“种子期”。差不多十年时间, ＩＤＧ风险投资在中国为众多“种子”施肥浇灌。
　　９０多个投资项目, 包含领域关键有软件、 网络、 电信和互联网, 其中３０家企业是各自领域领导者, 包含搜狐、 当当网上书店、 金蝶软件、 速达、 易趣、 ３７２１、 baidu在线、 携程网、 亚信、 慧聪国际等, 总投资额快要２亿美元。
　　“离别硅谷吧, 到中国去, 去发觉新亮点! ”在美国．ｃｏｍ日渐没落时候, 麦戈文就发出了这么呼声, 其对中国偏爱, 可见一斑。但作为投资中国主动提倡者与实践者, 麦戈文决议决不仅仅来自她对中国热爱, 更关键是其独到战略眼光。现在看来, ＩＤＧ先见之明着实令人称道。
　　第一个进入中国, ＩＤＧ占尽天时。丰厚投资回报当然是对有眼光者最好奖赏。据熊晓鸽介绍, ＩＤＧ在中国风险投资平均年回报率４５％, 仅次于美国市场, 是该企业在日本市场收益两倍。
　　现在, ＩＤＧ已经成功退出３０多个项目, 其中像搜狐、 金蝶、 速达等项目都是经过海外上市, 其它项目则是经过股权转让方法退出。
　　毫无疑问, 在中国风险投资市场中, ＩＤＧ是赢家。然而, 当播下种子长成庄稼, 更大受惠者将会是谁呢？
　　从这个意义上说, 我们应该记住ＩＤＧ们。
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可口可乐: 投资中国先行者

　　２００４年１１月１２日, 伴随可口可乐第１０００亿罐饮料在上海下线, 可口可乐中国企业在中国走过了２５周年。
　　１９８１年４月, 由可口可乐企业提供设备中中国地第一个灌装车间在北京丰台五里店建立。
　　北京丰台灌装厂建立以后很快, 厦门、 珠海、 大连等城市相继出现了可口可乐罐装工厂。１９８５年首家合资罐装厂在珠海投产, 可口可乐发展进入一个新阶段, 到了１９９２年, 可口可乐已经参与投资建立了１３家合资企业, 在中国年销售２０００万箱, 开始实现盈利。
　　经过与中粮集团、 嘉里集团、 太古企业合作, 现在可口可乐在中中国地已建有２８家装瓶企业及３３家厂房, ９８％原材料实现在中国当地采购, 中国已成为可口可乐全球除美国、 墨西哥、 巴西、 日本以外第五大市场。近期, 可口可乐全球董事会已同意在中国未来数年大规模增资计划, 并确立２００８年中国成为其全球第三大市场战略目标。其中大部分增资由可口可乐投资企业完成。
　　除了直接投资工厂, 建立生产线, 可口可乐在中国市场投资行为已经深入到经济很多领域。
　　依据美国南卡罗莱纳大学、 北京大学和清华大学研究人员１９９９年联合调查研究, １９９８年中国４１．４万多个就业机会同可口可乐产品生产和销售有直接或间接关系, 从罐装系统看, 就直接发明了１．４万个就业机会, 间接为上游供货商提供了３４万个就业机会, 为了销售可口可乐, 在下游销售步骤又增加了５万个就业机会。研究还发觉, 可口可乐为中国经济直接注入资金８０亿元人民币, 间接发明了快要２２０亿元人民币增加值。
经过庞大供给商体系, 沃尔玛、 家乐福等外资企业影响力抵达了中国田间地头

一个中国商人眼中跨国零售巨头

　　正值节前供货最忙时期, 周末还在加班华中丰润果品企业曾祥顺总经理工作有条不紊, 掌握着家乐福、 沃尔玛等外资超市大单她, 只需要坐在办公室里打多个电话, 果品就从基地运到了外资零售巨头货架上。
　　这一切对于１０年前她来说, 简直是不可思议。 “跟上了外资超市步伐, 我们改制成功了, 成长了。” 曾祥顺说。
　　曾从事果品批发生易已经十多年了。当初, 她领导华中丰润果品企业还是一个只有几十人国有企业。
　　伴伴随批发市场萎缩是超市兴起。曾祥顺瞅准机会, 将精力从批发市场移到超市, 成为超市供给商。伴随超市迅猛发展, 曾祥顺业务也扶遥直上。
　　“外资零售巨头标准逼着我们供给商不停地成长。”曾祥顺深有感慨同时也很欣慰。外资零售商管理方法与内资有着很大区分, 最显著是标准比较高, 标准制订给了供给商更高台阶, 而供给商要想登上这个台阶, 只有提升本身水平。
　　外资超市对生鲜要求比较高, 果品在生长和运输过程中轻易损耗, 跨国企业采购标准中就有瑕疵百分比标准, 供给商达不到损耗率标准, 就有可能连本钱都收不回来。另外, 对包装要求, 农药残留量要求等都“逼”供给商不得不在组织货源时也按标准运作。
　　沃尔玛们标准影响了供给商, 供给商将标准影响到到生产商那里, 一直到田间地头。曾祥顺说, 因为很多果农依靠供给商渠道, 也不得不进入沃尔玛们标准体系。因为她们知道, 只有按标准生产东西才能卖上好价钱。
　　为了提升产品质量控制, 曾祥顺开始建立自己果品基地, 根据零售商高标准注册自己水果品牌, 经过注册品牌把产品推向市场。“对于企业来说, 这是一个高起点运作。企业已经有一个品牌水果打入了国际市场。”曾祥顺很欣慰。
　　曾祥顺给记者算了一笔账: 企业现在在家乐福一年销售是７００多万元, 在沃尔玛一个月销售收入为３５万元。伴随今年沃尔玛再开新店, 企业销售也会攀上一个新台阶。加上下辖超市, 企业一年销售收入过亿。
　　小供给商成长, 正在证实外资零售巨头影响。
新飞在与ＧＥ合作中, 切身感受了六个西格玛魔力。

GE: 六个西格玛布道者

　　众所周知, 六个西格玛作为对生产步骤和质量控制一个近乎完美管理方法, 其始作俑者是美国摩托罗拉企业, 但创新文化致使ＧＥ这家最为传统工业巨头在短时间内在全企业上下成功施行了六个西格玛, 使ＧＥ成为六个西格玛实施大师。
　　上世纪末, 当国人对ＯＥＭ既推崇又批判之时, 中原大地上新飞电器, 也卷进了与全球工业巨头ＧＥＯＥＭ合作事件之中。而这场艰苦结合最终修得正果, 新飞最终得以脱胎换骨。
　　新飞冰箱要成为ＧＥ供给商, 就得受到ＧＥ近乎苛刻“刁难”。拿冰箱门体来说, 中国企业习惯上只要平整即可, 而ＧＥ却强调, 两条对角线尺寸差不能超出２毫米; 冰箱箱体宽度必需在４８０～４８２毫米之间, 误差不能超出２毫米; 在对冰箱外壳进行静电喷镀时, 中国通常一次喷粉后能够达成９５％合格, 剩下再喷一次, 就会达成１００％合格, 而依据ＧＥ标准, 两次喷镀下来, 竟然还有３０％不合格; 根据六个西格玛标准, ＧＥ还要求冰箱门和箱之间间距是１７．５毫米, 不能有一丁点儿误差……
　　习惯上差异和文化上冲突也为双方合作带来了巨大挑战。比如新飞认为在冰箱上螺丝上加一个盖子会更美观, 而ＧＥ认为很可能被小孩取下来放进嘴里, 对小孩产生危险。根据ＧＥ标准, 冰箱整个生产使用过程中每一个步骤可能出现全部潜在危险, 都必需在设计、 生产和包装等步骤中得到控制。就是冰箱外包装塑料袋, ＧＥ都要求必需打两个孔, 保持透气, 以免打开包装后被小孩拿去玩而发生危险。
　　１９９９年国庆节７天时间里, ＧＥ有近１０名工程师坐镇, 对组装起来冰箱进行逐一检验。天天下生产线６００台冰箱里, 能够被最终合格装箱, 第一天竟然只有３台, 第二天只有２０台。根据ＧＥ严格标准, 从３０００台冰箱中仅仅认证了２００台“合格”冰箱, 这２００台冰箱才有资格到美国市场试用。
　　为了让合作伙伴成长起来, ＧＥ对新飞职员进行了对应培训。ＧＥ专门为新飞做了六个西格玛项目培训和指导。培训以后, 六个西格玛应用软件被装进新飞企业管理系统, 新飞开始利用其对大量数据进行分析。
　　掌握了六个西格玛方法后, 新飞对多个比较重大问题设定了六个西格玛项目, 进行专门处理。经过六个西格玛管理, 新飞处理了很多实际问题, 比如, 真空成型废品率问题, 比如箱体表面喷镀问题, 比如箱体和门体距离要求等问题。经过短期努力, 新飞在很多步骤上已经实现了４．５个西格玛水平。
　　２０００年, ＧＥ采购了新飞１４万台冰箱。这是当年跨国企业在华家电采购中最大一宗。经过与ＧＥ合作, 新飞生产步骤、 质量水平、 工业设计水平等都大大提升。
　　“从战争中学习战争。”被视为品牌管理鼻祖宝洁, 教给中国营销界, 可能比著名营销大师菲利普·科特勒还多。

宝洁中国: 影响从“头”开始

　　１９年前, 不少国人曾经接收过这么一个调查: 早晨几点起床？起床后是先刷牙还是先洗脸？洗发时是洗一遍还是洗几遍？几天洗一次？怎样洗？用什么东西洗……
　　或许当初这些人非常纳闷, 怎么还有些人关心这些。但今天她们应该为自己感到骄傲。因为正是由千百个她们填写完成这些琐碎问题答案, 在三年后带来了全球最大消费品巨头——Ｐ＆Ｇ。
　　这项历时三年、 看似无聊地毯式市场调查, 给了站在中国市场门槛上宝洁一个最期待结果: 中国没有洗发水, 老百姓用洗发膏、 肥皂洗头, 中国人头皮屑比欧美人多, 受头皮屑干扰几率是７０％～８０％。
一个巨大而空白市场! 美国辛辛那提市宝洁企业总部大楼里沸腾了。

左右互搏之术

　　１９８８年８月, Ｐ＆Ｇ字样就出现在了原广州肥皂厂大门上。
　　两个月后, 宝洁中国第一个孩子“海飞丝”呱呱坠地。
　　“头屑去无踪, 秀发更出色。”从对日化用具几乎还没有什么概念到９９％广州消费者都听说了海飞丝这个专门“去头屑”洗发水, 宝洁只花了短短１００天。
　　Ｐ＆Ｇ旋风以后一发而不可收拾: １９８９年５月, “玉兰油”护肤用具上市; １９８９年１０月, “飘柔”二合一洗发水摆上货架; １９９１年１０月, 成功试产 “护舒宝”卫生巾; １９９２年３月, “潘婷”营养洗发水上市; １９９２年１１月, “舒肤佳”香皂面市; １９９３年２月, “碧浪”超洁洗衣粉在广州市场露面; １９９４年８月, 推出“汰渍”洗衣粉……
　　“左右互搏”看来已不是金庸笔下老顽童专利, 宝洁演绎得一样到位。宝洁似乎天生拥有着让“同室操戈”变成互惠共赢魔力, 在自己与自己竞争中, 宝洁旗下十多个品牌在各自领域中都已称王称霸。以营养、 柔顺、 去屑、 时尚专业为代表宝洁四剑客潘婷、 飘柔、 海飞丝、 沙宣, 以６０％高份额几乎垄断了中国洗发水市场。
　　“宝洁做很多都是开创之举。”现任广州优识系统咨询企业ＣＥＯ孔雷说。２００１年之前, 她曾是宝洁中国等级最高中方经理。从营销角度看, 宝洁就是一本“活”教材。事件营销、 明星营销和铺天盖地广告牌, 宝洁每个新招, 在日化行业提议一次又一次运动让当初中国营销界大开眼界。

怎样打败宝洁

　　在宝洁没有登陆中国之前, 中国人根本不知道头皮屑还会影响到谈恋爱。
　　对正处于营销初级阶段中国本土企业而言, 宝洁“让品牌经理像管理不一样企业一样来管理不一样品牌”基础标准或许愈加含有深远意义。这个全新概念不仅改变了大家对品牌见解, 更转变为现代企业市场营销战略一个模式。
　　实际上, 纳爱斯、 丝宝、 广东日化、 奇强这些本土日化企业和品牌, 无一不是在借鉴宝洁经验中成长起来。
　　“谁能打败宝洁？”受过宝洁营销启蒙教育本土日化企业, 当然不会甘心只做“老师爷”学生。从概念战到品牌战, 从广告战到渠道战, 从终端战到公关战, 从人才战到价格战……她们对宝洁发动了一轮又一轮市场战役。
　　宝洁在全部细分市场上都遭遇了挑战。即使宝洁多少有了四面楚歌感觉, 但除了洗衣粉市场纳爱斯等, 更多本土企业仍然只能在局部领域、 局部市场、 局部阶段、 局部策略上占据上风。
　　“假如把宝洁比作军队话, 其她部分都是游击队等级。”广州优识系统咨询企业ＣＥＯ孔雷这么评价。靠部分花拳绣腿和新潮玩法, 和一个在技术、 人力资源、 定位、 目标市场选择等方面含有卓越战略, 在深度分销计划、 渠道培养、 物流配送等方面含有传统优势庞大综合商业体系去争第一, 无疑是一件非常艰苦事。
　　孔雷认为: “经过大量投入, 来了解消费者最细微需求, 然后用产品去满足。宝洁产品长久以来这么做, 已经深入消费者心, 极难被打倒, 我认为这是它最大优势。”
　　“在对手关注我们时候, 我们在关注消费者。我们真正对手只有一个, 那就是消费者。”从宝洁这句品牌语录里, 我们也能够找到部分蛛丝马迹。
思科小说

　　短短２０年间, 思科企业从一个两人企业成长为营收达２２０亿美元互联网全球领先厂商, 取得了不可思议成功。在过去２０年里, 思科领导了一场通信革命, 现在, 基于互联网协议（ＩＰ）思科网络处理方案已成为企业、 教育机构、 政府部门和家庭通信网络基础架构。任何成功企业, 离不开正确方向, 在她们成长历史中, 不停地修正和改善是确保其成功关键。
　　２０年前, 思科多协议路由器以其优异技术在新兴市场上占据了领先地位, １９９０年思科成功上市, 当年年底思科企业市值达成１０亿美元, 有着极其优异产品和第一个有网络处理方案硅谷小子初步成长起来, 并形成了一个节俭和用户参与企业文化。
　　１９９０年, 钱伯斯登上了历史舞台, 在她领导下, 思科发明出一个独特包含商业策略、 管理策略和文化策略在内企业文化, 正是这些企业文化引领思科走上了快车道, 年收入从１２亿美元提升到现在大约１８９亿美元。
　　另外, 钱伯斯采取了一个更主动收购策略。１９９０年, 思科以９５００万美元收购了格里森多通信企业, 这让思科快速进入交换机领域。这一次收购还确定了马里奥规则, 成功处理了对被收购企业人员管理。以后, 基于未来愿景共同性、 短期双赢、 长久双赢、 关系融洽和地理距离等５个要素, 思科成功收购了很多企业。
　　在管理策略上, 钱伯斯让其她高级管理人员得到充足授权, 全部这些决议被高级管理层紧密地整合为一个有凝聚力战略。钱伯斯不仅让其她管理人员负担了大量责任, 而且让思科职员有机会感受到她们真是在做部分与众不一样工作。另外, 思科吸收过去争吵不停教训, 非常重视建立高素质团体以及讲究团体合作, 让企业内部沟通渠道尽可能保持开放, 确保思科中每一个人都能团结一心地为着一个共同目标工作。
　　２００４年９月２２日, 思科系统企业总裁兼首席实施官约翰·钱伯斯先生来华访问, 并宣告将在未来５年内投资３２００万美元于上海建立研发中心。上海研发中心估计将于思科企业２００５财年第三季度开启, 它将增强思科企业定制化产品能力, 从而满足中国、 亚洲乃至于全球电信运行商不停改变需求。上海研发中心成立, 不仅将支持思科企业全球技术开发战略, 同时也是思科企业连续加强对中国投入关键战略组成部分。

【思科轨迹】

　　１９８４年１２月
　　斯坦福大学两位科学家——Ｌｅｎ Ｂｏｓａｃｋ 和Ｓａｎｄｙ Ｌｅｒｎｅｒ——创建了一个名为思科系统企业小企业。这两位科学家, 以及另外两位技术教授Ｇｒｅｇ Ｓａｔｚ 和Ｋｉｒｋ Ｌｏｕｇｈｅｅｄ, 在该企业初创阶段开发出了第一款多协议路由器, 从而让不一样类型网络能够可靠地相互通信和共享信息。思科企业于１９９４年８月在北京、 １９９５年９月在上海、 １９９６年３月在广州、 １９９６年５月在成都设置代表处。
　　１９９８年６月２日
　　思科系统企业总裁兼首席实施官约翰·钱伯斯先生自担任这个职位以来首次访华。
　　１９９９年１月１４日
　　思科系统企业又投资数百万美元加强其在中国用户支持体系, 在北京建立技术支持中心。这个中心是思科系统企业全球四大技术支持中心之一。
日企管理对中国影响就像卡拉OK

　　１９８０年到２００２年２２年间, 中国ＦＤＩ（外商直接投资）总量增加了１０倍多, 达成７．１万亿美元; 简单测算, 当初中国对跨国企业了解也就相当于现在十分之一。
　　上世纪８０年代, 中国企业界似乎还没有意识到跨国企业概念与存在意义; 那时侯, 影响中国企业管理还是日本。在这个时期, 海尔“日清、 日结”、 “５Ｓ活动”等等管理思想吸收了大量日本企业管理思想。
　　直到现在, ＴＱＣ、 ＴＱＭ、 看板、 质量小组等等管理手段和方法听起来还很熟悉, 假如你去部分质量管理基础好企业, 你还会看到类似“看板”企业质量管理工具仍然悬挂在墙上, 为企业管理人员提供着质量信息。
　　上世纪８０年代, 日本家电风靡中华大地, 那时中国企业家并不知道盖茨和杰克·韦尔奇, 她们最崇敬企业家是松下幸之助。长虹当家人倪润峰就是其中之一。她推崇松下, 并立誓要超出松下。她对松下学习细致入微, 比如她天天早晨, 要背诵长虹精神。和松下一样, 她认为这种修炼技巧, 能够提升职员向心力。以后, 伴随长虹崛起, 日本企业也注意到倪润峰, 将她视为未来敌人, 并尊称倪润峰为“中国松下”。
　　现在仍被很多中国外含有一定规模企业所采取“事业部制”, 它起源地之一就是现代日本。“事业部制”这种企业关键组织结构形态之一模型, 是源于当年松下企业创始人松下幸之助一句“拜托了”, 这句话“拜托”出了当年松下企业一个个相对独立产品部门。直至今日, 很多中国企业都实施了“事业部制”, 尽管有些人仅仅把“事业部制”作为企业修饰语, 以显示企业规模。
　　上世纪８０年代, 日本民族茶余饭后解酒、 消遣娱乐形式——“卡拉ＯＫ”开始进入中国, 现已在中国遍地开花。现在年轻人, 对卡拉ＯＫ司空见惯, 以致于忘记了是舶来品。
　　中国企业受日本影响, 就像卡拉ＯＫ一样, 无处不在以至于它缘起已快被遗忘。
　　（作者为沃顿管理咨询企业首席咨询顾问）
【见证者】

跨国企业怎样影响中国企业管理

　　外资进入给中国带来了多个方面好处: 一是技术; 二是资金; 三是管理; 四是就业和人才培训。其中, 尤以管理最为关键, 但也最轻易被国人忽略。
　　以惠普为例。中国惠普在过去２０年中为中国（不管这些人现在是在外企, 民企还是其她企业）培养了一大批国际一流水平职业经理人和优异职员, 经过对新职员、 老职员、 新经理、 老经理进行公共培训、 专业培训、 技术培训这些系统性培训课程, 造就了一大批优异管理人才和一线职员。这些人就像“火种”一样, 将她们在中国惠普学到管理经验四处传输。正是有了这些“参考物”, 中国企业能够不出国门就能了解跨国企业规范化运作体系, 管理理念和用人之道。
　　“惠普之道”传输, 给中国中国高技术企业和其她知识职员占主导地位企业带来了启发。不管是联想还是万科, 在管理理念, 管理体系和经营战略上都或多或少地借鉴了惠普成功经验, 甚至是“青出于蓝而胜于蓝”, 比如对中国国情把握, 决议速度和效率, 管理成本控制等等。
　　从１９９６年开始, 中国惠普就系统性地将自己成熟管理理念和在中国实践中总结出来一套规范化经营管理体系与中国中国企业界分享。中国惠普也成立了专门从事管理经验分享“惠普商学院”。直到今天我仍然认为这是中国惠普带头做非常好一件“善事”, 是一个“企业公民”具体表现。
　　最终, 中国惠普在过去１０年中在很多方面都是用户服务标准制订者, 成为中国中国优异企业纷纷学习、 效仿“标杆”, 包含海尔和联想, 都从惠普服务理念和做法中得到了很多启发, 她们共同带动了中国中国整个服务水平不停提升。
　　（作者现为北京汇智卓越企业管理咨询董事长, 曾在中国惠普担任助理总裁等职务。）
爱普生: 深耕中国信息产业

　　作为第一拨以合资方法进入中国著名ＩＴ企业, 爱普生用２０年时间在中国建有１１家工厂, １０家研发机构、 １９家销售企业和技术服务企业。２０年走过, 爱普生在中国已经是一个含有相当规模企业。
　　“日语里没有‘ＥＰＳＯＮ’这个词, 而是我们自己造出来。因为ＥＰ－１０１是我们最开始创始打印机, 为了表示让它打印机事业能够子子孙孙发展下去意思, 所以我们用了一个ＳＯＮ, 这是我们自己造一个词。”业界著名爱普生全球副总裁丹羽宪夫接收本报记者采访时, 曾幽默诙谐地讲起过ＥＰＳＯＮ品牌发展过程。
　　而她一直工作精工爱普生集团最早脱胎于１８８１年, 一位名叫服部金太郎年轻人在日本开设做手表代理销售生意小店, １２０多年过去了, 百年风雨洗礼以后, 这家小店已成为拥有职员８万人跨国集团, 精工手表和爱普生打印机这两大品牌更是世人皆知。

爱普生中国印记

　　爱普生成功并非偶然。高度当地化决议、 快速市场反应、 领先于市场战略眼光, 都是爱普生能够取得成功关键原因。或许, 这些企业特质并不是爱普生一家所独有, 但爱普生身上勤奋耕耘精神, 却让爱普生这些特质在过去岁月中发挥到了极致, 取得了巨大成功。
　　精工爱普生集团在中国业务开始于１９８５年, 爱普生正式进入中中国地, 成立了爱普生技术（深圳）有限企业, 关键负责打印机生产, １９９８年, 因为中国市场日益关键, 爱普生在中国正式成立了爱普生（中国）有限企业。
　　１９９９年间北京中关村还没有像现在如此多电脑城, 很多铺面零乱地临街而开, 但爱普生（中国）企业信息产品本部总监, 一位日本人, 会坚持定时到中关村去造访店面经销商。现在“坚持到一线、 立刻行动”已经成为爱普生中国职员工作风格。
　　截止到２００４年６月, 爱普生集团在中国职员人数已达３２８９７人, 占爱普生在全球总人数３８．７％。２００３年度, 精工爱普生集团总产值为５２１亿元人民币, 而仅中国区工厂就达２７４亿元人民币, 占５２．６％。

策动未来攻势

　　２００４年５月份, 爱普生经中国商务部同意, 取得“地域总部”资格认定, 成为首家在中国取得销售权外商独资企业。“数码影像革新”已经成为爱普生２００７年前奋斗目标。为了全方面整合在图像显示方面实力, 爱普生最近提出了“３Ｉ”口号——“Ｉｍａｇｅ ｏｎ Ｐａｐｅｒ”（打印技术）、 “Ｉｍａｇｅ ｏｎ Ｓｃｒｅｅｎ”（投影技术）和“Ｉｍａｇｅ ｏｎ Ｇｌａｓｓ”（液晶技术）, 期望经过显示、 色彩管理等方面共通技术, 让未来信息显示能够实现一致效果。这种全方面系统优势让爱普生能够勾画未来数码影像领域完整应用模式, 并开始逐步推广。在与传统影像模式竞赛中, “数码影像队”逐步占据了场上优势, 而活跃在对方禁区内前锋正是爱普生。