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XX有限企业

人力资源管理问题分析汇报

前 言 1
第一部分: 人力资源情况综述 1
1.1企业背景 1
1.2企业人力资源现实状况 2
1.2.1中高层管理人员 2
1.2.2技术人员 3
1.2.3一线生产人员 3
第二部分 人力资源管理现实状况诊疗 4
2.1概述 4
2.2企业人力资源管理方面存在问题 4
2.2.1企业领导未充足认识到人力资源管理工作关键性 4
2.2.2未树立全员参与人力资源管理理念 4
2.2.3人力资源管理部门存在问题 4
2.2.4组织结构 5
2.2.5人力资源计划 5
2.2.6工作分析 5
2.2.7招聘与选拔 8
2.2.8职员培训及开发 8
2.2.9绩效考评 11
2.2.10薪酬 13
2.2.11企业文化 15
2.2.12结论 15

前 言

为了愈加好地深化XX有限企业人事制度改革, 帮助XX企业走向规范化、 科学化管理之路, 完善管理体制及调动职员主动性, 10月—5月, XX大学MBA人力资源课题组本着真实性、 系统性、 直接性和保密性标准对XX企业人力资源管理方面情况作了全方面诊疗。
此次诊疗关键采取了资料分析法、 问卷调查法、 观察法及访谈法。课题组经过一系列调查、 分析, 掌握了大量第一手资料, 基础摸清了XX企业人力资源管理现实状况, 并对XX企业在人力资源管理各个步骤中出现问题进行了关键分析, 形成了以下汇报。
本汇报分为两大部分, 第一部分分析XX企业人力资源现实状况; 第二部分着重分析XX企业在人力资源管理方面存在问题。

第一部分: 人力资源情况综述

1.1企业背景
略!

1.2企业人力资源现实状况
依据企业前期提供人员情况表分析, 企业现有职员683人, 其中, 中高层管理人员21人, 占3.1%; 通常管理人员（包含职能部门职员、 各制造部干事及生产管理室主任、 调度员、 计划员等）58人, 占8.5%; 技术人员112人, 占16.4%; 一线生产人员391人, 占57.2%; 生产辅助人员72人, 占10.5%; 检验人员29人, 占4.2%。人员表面结构基础符合企业设计、 工艺方面一定程度科技含量, 制造方面劳动密集, 以及对应管理需求对人才基础要求。XX企业人员结构如图1－1所表示:

1.2.1中高层管理人员
中高层管理人员是指包含企业总经理、 副总经理、 党委书记、 工会主席、 各职能部门经理及制造部门经理、 副经理在内21人。
XX企业中高层管理队伍年纪结构较为合理, 管理人员大多年富力强, 平均年纪只有42岁, 结构缺点关键是较多人技术出身从事管理, 缺乏专业管理方面训练, 且学历水平偏低。专业方面即使以管理类(43%)最多, 但大部分属于经济管理类, 真正学企业管理只有2人, 仅占中高层管理人员总数9.5%。中高层管理人员年纪、 学历、 专业及职称结构分别如图1-2、 1-3、 1-4及1-5所表示:

1.2.2技术人员
技术人员是指在综合技术室、 设计一室、 设计二室、 工艺一室、 工艺二室、 工艺三室及冲压工艺室从事设计及工艺等工作112人。
XX企业技术队伍年纪结构基础合理, 平均年纪32.7岁, 25-35岁年轻人占65%。这种年纪结构优势在于年青人拥有更多新知识、 掌握更多新技术、 新技能, 如计算机辅助设计技能, 劣势是较为缺乏经验丰富技术人员。技术人员教育层次偏低, 绝大多数（52%）是大专毕业, 硕士以上学历技术人员仅有1人。职称水平偏低, 半数以上技术人员是助理工程师及以下职称。技术人员年纪、 学历及职称结构分别如图1-6、 1-7及1-8所表示:

1.2.3一线生产人员
企业从事一线生产工作人员, 包含各制造部各工段工长和工人, 累计391人。
XX企业生产人员在企业所占百分比最大（58%）, 企业盈利能力很大程度上取决于她们技能水平。总体上看, 企业工人队伍比较年轻, 35岁以下青年工人占了绝大部分（78%）, 平均年纪32.7岁。工人文化水平偏低, 28%工人是初中及以下文化程度, 技能水平也较为低下, 高级技工及技师百分比仅占到3.6%。一线生产人员年纪、 学历及职称结构分别如图1-9、 1-10及1-11所表示:

第二部分 人力资源管理现实状况诊疗

2.1概述
总体上, 企业含有一定人力资源管理观念, 管理水平也在不停改善, 不过因为历史沿革、 企业文化、 体制等企业本身原因, 人力资源管理仍然存在着观念滞后、 结构不全、 功效不到位、 职能未充足发挥问题, 且已严重影响和制约着企业未来发展。

2.2企业人力资源管理方面存在问题
2.2.1企业领导观念滞后, 对人力资源管理关键性认识不足
企业领导层缺乏战略性人力资源管理观, 还未将企业人力资源管理与企业战略发展紧密结合起来计划企业人力资源管理功效完善和发展。企业领导也没有对企业人力资源管理部门提出战略管理要求。对人力资源管理认识基础上还停留在传统人事管理上, 人力资源管理与企业发展战略尚处于行政事务性结合阶段, 还未起到为企业高层战略决议提供依据、 充当助手作用。人力资源管理活动被视作低级、 技术含量低、 无需特殊专长工作。企业长久忽略或轻视人力资源管理部门完善、 岗位设置、 人员配置工作, 现有些人力资源管理部门和所设岗位及人员配置不足以胜任战略性人力资源管理重担。
在人力资源投入方面, 企业领导还未完全树立人力资本投资观, 表现为常常在投资观与费用、 成本观之间游移。一是对人力资源管理方面投资犹豫, 包含人力资源管理部门完善、 岗位设置、 人员配置, 各类人员专业知识、 技能培训; 二是在生产任务与培训开发方面重生产任务, 轻培训开发, 生产任务挤培训开发、 培训开发为生产任务让路。
2.2.2企业管理层未形成全员参与人力资源管理理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门工作, 而应该是全部直线主管一项日常性工作, 但现在企业管理层对此认识不足。企业高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管外, 其她副总少有些人力资源管理意识, 难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门经理认为人力资源管理非份内之事, 认为人力资源管理就是人力资源管理部门事情, 错将人力资源管理部门指导、 教导、 督导、 制度、 政策制订工作误作人力资源管理全部工作。因为缺乏全员人力资源管理意识, 她们在行动上更难协调企业人力资源管理部门搞好人力资源管理各项职能工作。经典, 企业各制造部门领导就不能正确提供相关职员工作分析、 培训需求、 绩效指标方面正确信息; 缺乏与职员沟通意识, 极少将人力资源管理理念落实于日常生产管理之中。
2.2.3人力资源管理部门存在问题
企业人力资源管理部门职员, 全部来自集团企业原技术或财务部门, 缺乏人力资源管理方面专业背景。除部门经理外, 其她人均没有受过相关专业培训。人力资源管理部门职员大部分精力仍放在传统人事管理上。她们熟悉和掌握是国家颁布相关人事制度、 条例等, 从事大多是发工资、 处理档案和人事关系、 办理社会保险等事务性工作, 而对现代企业人力资源管理基础理论和操作实务却不太了解, 更无法有效开展人力资源计划、 工作分析、 职务评价、 绩效评定和薪酬设计、 职员激励、 文化建设等人力资源管理职能工作, 更谈不上进行战略性人力资源管理工作, 为企业高层决议服务。凡此种种, 大大制约了企业人力资源管理职能发挥, 难以调动企业职员主动性、 主动性和发明性。
2.2.4组织结构
企业组织结构应为企业战略服务, 它又受企业所处环境、 技术、 任务类型性质、 人员情况等原因制约。企业组织结构应通盘考虑相关原因系统作用并随相关原因变动进行设计、 调整。
依此设计思想衡量, 企业在进行组织结构设计时候没有树立权变思想, 未能依据企业所处环境、 技术、 战略、 任务类型性质、 人员情况等原因改变随时进行组织结构调整。表现为: 企业体制还未明确定性; 原有直线职能制组织结构已经不能适应企业发展和市场化需要; 事业部制结构尽管已经构建起来, 但还未完善和规范运作; 企业管理系统尚不健全, 人力资源管理、 公共关系、 市场营销、 审计、 证券等关键职能部门功效不全或缺失; 部门职能界定不清、 岗位职责界定不清, 存在多头领导、 多头管理或推诿扯皮现象 ; 部门协调机制不健全、 部门之间缺乏交流和合作; 缺乏监督,
2.2.5人力资源计划
1、 缺乏发展观、 动态观
人力资源计划是一项连续、 动态工作, 必需和企业发展战略紧密结合, 伴随企业战略目标改变, 不停地进行调整和完善, 平衡人力资源供给和需求, 使企业对环境适应能力更强, 更含有竞争力, 从而确保企业目标实现。但从XX企业现在情况来看, 还未进行人力资源中、 长久战略计划, 常常 “头痛医头, 脚痛医脚”, 依据职位空缺或临时紧急任务招人、 聘人, 缺乏发展观和动态观。
2、 缺乏人才市场观、 竞争观
对于企业所需要技术、 工艺、 设计人员、 高级技工, 企业在人事政策计划、 薪酬政策计划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策, 致使企业在相关人才获取、 保留方面缺乏竞争力。
3、 战略计划缺失、 业务计划未上路、 政策计划无计划
首先, 企业人力资源管理部门还未能依据企业外部环境改变、 市场竞争要求分析和估计企业未来对人才类型、 数量需求情况, 制订激励人、 留住人、 开发人系统目标。
其次, 企业人力资源管理部门缺乏对各层次、 各部门人才梯队计划和人才贮备计划, 没有制订人员补充和接续计划, 造成无法形成适合企业发展人才梯队, 关键岗位缺乏对接班人培养或缺乏适配人员。比如, 企业在成立之初就准备上市, 可是直到现在仍缺乏证券方面人才。同时, 因为人才梯队计划作得不好, 职员不了解企业中各个层次人力资源需求情况, 本身发展方向不明确, 缺乏竞争意识和紧迫感, 工作主动性不高。
最终, 企业人力资源管理部门缺乏对人力资源激励配套政策计划计划, 相关政策计划缺失或不明确, 具体方法不能落实, 无法吸引和保留优异人才、 难以调动职员主动性。
2.2.6工作分析
现代人力资源管理基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定, 围绕战略目标肯定依靠一系列部门和岗位工作链去实现目标。各个岗位具体工作内容、 工作应达成指标和标准、 工作环境条件及岗位任职者资格成为必需首先考虑问题。工作分析是招聘、 培训职员标准基础, 是对职员进行绩效考评依据, 也是工作评价和薪酬设计依据。
经过查阅XX企业现有《岗位职责》, 审阅各部门工作步骤, 结合访谈结果, 我们发觉XX企业还未进行规范、 科学工作分析, 具体表现在:
1、 对工作分析关键性缺乏认识
XX企业在理论上不清楚工作分析基础性作用, 实践上未利用（也无法利用）工作分析信息于人力资源管理实践。因为XX企业没有认识到工作分析是人力资源管理一项基础性工作, 更没有认识到工作分析是一项科学性、 技术性很强工作, 所以企业从未进行过规范、 科学工作分析。XX企业原有《岗位职责》并未依据工作分析科学规范进行, 故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作。
2、 缺乏对部门职责科学界定
部门职责是工作分析基础之一, 先对部门职责进行科学界定, 然后将部门职责分解到部门中各位任职者, 才能制订出科学岗位职责。XX企业只对九个大部门（企划部、 行政管理部、 人力资源部、 财务部、 市场部、 质量部、 生产部、 技术中心、 制造部）制订了比较粗略部门职责, 缺乏科学性: 比如, 生产部已经取消, 而部门职责未做立刻调整; 又如, 四个制造部产品、 生产方法各不相同, 部门职责却不加区分地统一概括; 还有, 制造部、 技术中心还下设了不少二级部门, 却没有为其界定对应部门职责。可见, XX企业应重新科学地界定部门职责, 才能制订出客观、 合理岗位职责。
3、 对工作职责描述不明确
首先, 企业原有岗位职责描述过于笼统、 程式化, 未能明确地界定任职者权力、 责任、 义务, 在实际工作中已经发生了责任不明, 碰到问题相互推诿现象。其次, 企业原有工作职责描述缺乏针对性, 表现在对于不一样制造部同名称岗位, 其工作职责实际上大相径庭, 而企业对它们工作职责描述却是一样。比如, 即使都是钳工岗位, 但在实际工作中制造一部钳工又称“工具钳工”, 关键工作任务是对零件精加工; 而制造三部钳工又称“型架钳工”, 关键工作任务是负责装配型架。XX企业《岗位职责中》却未对此加以区分, 这显然无法客观地反应它们工作性质和职责。另外, XX企业编写《岗位职责》, 用语笼统、 含混、 不清楚或用语同一, 不能清楚明白地域分出任职者工作职责; 对一些不一样岗位职责描述使用了几乎完全相同语句, 缺乏针对性、 特异性、 差异性。比如, 企业编制《岗位职责》, 对磨工、 刨床工、 车工、 电切削工岗位职责描述几乎完全一样, 这已违反了工作分析根本目。
我们对XX企业职员完成507份有效PM问卷调查结果进行了分析。在企业职员对PM问卷第17题“你认为你职责范围是否清楚”回复中, 能够清楚地看出有靠近两成（19%）职员对自己工作职责不清楚或不太清楚, 而对自己工作职责相当清楚或非常清楚职员还不到六成（59%）。（见图2-1）

从图2-2能够看出: 在制造部门基层领导中, 有22%对自己工作职责不清楚或不太清楚, 这对企业整个生产正常运转危害极大, 因为我们难以想象一个对自己工作职责都不了解基层领导能够率领本部门职员去实现组织目标。现在很多职员反应企业生产活动组织得不好, 这恐怕也是一个关键原因。另外, 值得注意是, 在企业中高层领导中, 也有10%领导对自己工作职责不清楚或不太清楚。这首先反应出企业对部门职责界定缺乏科学性, 其次可能是因为企业高层常常给部门中层领导指派临时性工作任务, 使她们无所适从。假如整个企业职员都习惯于根据领导指示工作, 而不是根据既定岗位说明书文件来开展工作, 那么职员将蔑视企业规章制度, 服从领导权威, 长此以往, 企业各项改革都难以深入。
4、 缺乏对工作环境和条件分析
依据人力资源管理原理, 工作环境和条件对劳动保护、 职员绩效实现、 薪酬设计含有制约作用。而XX企业原来制订《岗位职责》中, 只关注任职者工作职责, 缺乏对工作环境和条件分析, 不能为生产一线职员劳动保护、 绩效提升和改善、 薪酬设计提供对应科学依据。
5、 缺乏对工作联络描述
现代工作分析重视担职者之间工作协调, 研究工作任务之间相互依存关系, 有利于增强工作团体集体绩效。企业单件生产性质及项目管理模式也决定了必需在工作分析中研究任职者之间工作联络以加强团体协作、 提升生产效率。这意味着不能对工作岗位进行孤立分析, 而应从岗位联络中进行岗位分析, 分析该岗位与其她岗位之间联络, 包含信息联络、 产品联络、 人员联络等。然而, 在企业制订《岗位职责》中, 却缺乏对任职者工作联络描述, 没有确定任职者纵向和横向工作联络; 而且岗位职责界定信息起源单一, 缺乏任职者团体组员间反复沟通和认可, 造成书面职责与职员心目中实际认可、 接收职责脱节现象。致使在工作中部门之间、 职员之间工作协调出现困难和问题。同时, 也造成部门之间、 职员之间工作职责不清, 任职者遇事相互推诿。
6、 未对工作步骤进行科学分析
企业未对工作步骤进行科学分析, 这是目前企业生产组织比较混乱, 时常不能按时交付产品关键原因之一。企业生产方法是单件生产, 一套模具从设计到安装调试, 需企业内部多个部门共同参与。因为设计、 生产步骤较多, 怎样合理地组织、 协调整个生产, 是关系到降低产品成本、 提升产品质量、 缩短生产时间重大问题。现实情况是, 企业生产组织得不科学, 各个孤立生产步骤没有很好地串接、 协调起来, 各部门只关注部门生产任务完成, 忽略企业整体目标实现, 缺乏全局意识。更为关键是, 企业没有不停审阅目前生产步骤是否合理, 没有研究改善生产步骤、 提升生产效率方法。企业目前在实施ERP项目, 假如不对目前生产步骤加以优化, ERP项目实施效果必将大打折扣。要优化企业整个生产步骤, 必需召集生产、 技术部门组成项目攻关小组, 对生产每个步骤都认真加以研究, 找出其不合理步骤, 制订改善方法, 有必需发动全体职员参与改善生产步骤活动, 借鉴日本Kaizen（改善）思想, 即“每个人都主动参与不停改善”。
7、 任职资格制订不科学
企业原有任职资格不是建立在对职位进行科学分析基础之上, 而是由撰写人凭经验或依据在岗人员情况制订。结果是对有职位任职资格要求偏高, 既无必需, 实际任职者又不可能达成, 比如, 司机要能“看懂通常机械装配图, 绘制简单机械零件图并加工”; 有却显著偏低, 比如, 项目责任人负责整个项目谈判、 立项、 资源调配组织、 团体管理、 生产与交付, 不仅应精通生产、 技术, 还应含有很强沟通、 谈判、 团体管理能力, 但在该职位任职资格中却忽略了对沟通、 谈判、 团体管理能力要求。所以, 企业原有任职资格对招聘人、 用人、 培训人缺乏指导价值。
8、 没有依据环境改变, 适时进行工作再分析
通常, 高科技制造企业所面临内外部环境是动态改变, 市场经济、 引进外资、 技术工艺步骤更新、 新设备采取、 职员素质水平和需求层次改变均可造成企业内部组织变革、 部门重构, 引发岗位消失、 新置、 归并或工作内涵、 外延发生改变。全部这些改变都使原先工作分析结果不再能适应企业改变实际情况, 必需进行适时调整。据此, 企业所处制造业竞争日益加剧、 技术更新加紧, 使得工作分析结果应用周期也越来越短, 这就要求企业必需依据改变情况, 适时进行工作再分析。但企业原有《岗位职责》自制订以来一直未做改动, 显然已不适适用于企业人力资源管理。
因为企业从未进行过科学、 规范工作分析, 所以其各项人力资源管理职能工作均极难建立在工作分析结果科学依据之上。
2.2.7招聘与选拔
经过访谈和对企业现有相关资料分析, 发觉企业在人员招聘和选拔方面存在以下关键问题:
1、 企业还未形成规范招聘制度
企业缺乏系统招聘制度, 只是在《用工制度》第四章中提及了招聘标准、 路径及程序; 而且即使制度中要求“用人部门依据实际需要, 向人力资源部书面申请并附上需招聘岗位人员任职条件, 岗位职责要求等”, 但实际并未严格实施。加上企业脱胎于老国有企业, 照料职员儿女进人, 依据领导“面子”、 “条子”进人现象更是难以避免。企业内部近亲繁殖、 人员同质现象严重, 缺乏异质互补和竞争活力。
2、 招聘方法缺乏科学性
首先是缺乏招聘科学依据。因为未进行科学工作分析, 工作职责和任职资格确定无法客观反应岗位要求, 无法为招聘工作提供科学依据, 造成招聘存在一定盲目性, 招来人往往不能满足岗位要求。
其次是缺乏科学招聘方法。表现为没有依靠科学程序去淘汰、 筛选应聘者。在方法上, 往往是先依据简历筛选, 再作通常性面试, 而真正科学“量”才方法和能够测量应聘者真实能力方法, 比如利用现代心理学方法测量人才智力、 能力、 个性、 情商、 价值观以及情境模拟测验方法和评价中心技术历来就没有采取过。
3、 招聘渠道单一
企业现在招聘渠道关键集中在大中专、 技校毕业生分配和内部选拔方面, 外部招聘做得较少, 其弊端在于: 首先难以吸收到经验丰富优异人才, 新职员培训投入增加; 其次, 组织内人才同质化程度越来越高, 缺乏异质冲击、 不利于形成竞争意识、 危机意识, 不利于创新性组织气氛产生。
4、 企业未形成有效内部选拔机制
总体上企业还未从长久性、 整体性、 系统性、 科学性、 规范性、 公正性、 利于职员职业发展上构建有效内部选拔机制。首先, 企业缺乏人才队伍长久、 整体、 系统计划, 缺乏中长久人才培养计划, 未形成合理人才梯队和后备人才库; 岗位工作纵向、 横向关系不明, 缺乏人员替换计划, 这使企业内部选拔缺乏基础, 缺乏选人依据。其次, 企业内部招聘工作在程序、 方法上缺乏科学性、 规范性、 公正性。尤其是程序科学性、 规范性、 公正性还未引发企业重视, 没有形成有效竞争机制, 竞聘上岗成为空谈。现在企业内部发生岗位空缺时内招, 关键由领导安排、 调剂。职员则处于较为被动地位, 缺乏取得相关用人信息和公平竞争机会。引发职员很多不满和不公平感受。从企业PM调查结果也可看出, 职员尤其生产部门职员对企业竞聘上岗制度公平性作了较负面评价。另外, 内招未与职员职业发展有机结合起来, 使职员能看到自己职业发展前景和期望。首先企业整体上缺乏职员职业发展管理计划。其次人力资源管理部门尚不含有职业指导能力, 缺乏对职员进行职业咨询档案资料积累。结果是内部招聘不仅没有发挥应有作用, 反而激起职员不满, 打击了职员主动性。
2.2.8职员培训开发与职业发展
培训开发是人力资本投资关键形式, 是开发觉有些人力资源和提升人员素质基础路径。培训开发目不仅仅局限于在基础技能开发上, 更多应看成是积累并升值智力资本路径, 发明出有利于企业和职员共同发展学习型组织。对职员进行培训开发, 也是企业吸引人才, 取得竞争力关键原因。
人员开发和职业生涯发展不管对职员, 还是对企业而言, 都至关关键, 从企业角度, 有效对职员进行开发和职业生涯计划, 将有效实现人事匹配, 人尽其才, 将最大程度地促进企业经营目标实现; 而对职员个人来说, 能够充足实现本身价值和职业发展目标, 同时实现组织目标。
1、 职员培训和发展现实状况
企业制订了《职员培训制度》, 要求了培训范围、 内容、 方法等, 但还未建立完全培训体系。每年投入到职员培训方面经费, 均在工资总额1.5%以上, 投入较大, 但效果不佳。我们对职员就学习意愿方面进行了调查, 七成以上（75%）职员明确表示愿意掌握更高一级知识和技能, 而且各层次职员愿望都非常强烈（见图2-3、 2-4）。但其次, 我们又了解到: 企业组织多种培训, 大量职员都缺席。靠近半数（47%）职员对本身发展前景比较渺茫（见图2-5、 2-6）。

2、 存在问题
经过分析企业职员培训和发展方面现实状况, 结合问卷调查和访谈结果, 我们发觉企业现在在培训和发展方面存在以下问题:
（1）培训缺乏系统性
调查表明: 企业还未建立完整人力资源培训体系。只有零碎培训项目和简单培训管理制度; 缺乏对培训需求分析, 只是依据企业计划, 安排培训项目; 培训目标不明确, 且没有和评定相结合, 缺乏培训评定; 培训内容选择单一, 只为传授基础知识和技能; 受训人员选拔随意性较大, 由直线经理指定等; 培训过程难以控制, 出勤率低; 培训形式和方法单一、 传统, 如: 单向传授、 自学等; 培训学习环境气氛设计极少考虑; 培训投入较大但效果不显著; 企业领导缺乏人力资源培训是人力资本投资观念, 而认为培训是成本, 对培训能给企业带来竞争优势认识不深。培训缺乏计划性, 仅有培训也缺乏针对性、 系统性、 自主性、 交流性、 实践性, 培训效果较差。没有建立整套培训内容体系, 临时性培训较多; 相关部门组织配合不到位, 培训效果较差。
（2）缺乏对培训战略认识
培训作为企业人力资源管理关键职能在XX企业未得到发挥, 不能满足企业发展经营战略需求和目前业务需求, 也不能满足职员自我发展需求。培训不足使得企业不能整体提升职员知识和技能, 无法起到增强企业竞争力和凝聚力作用, 结果是使企业缺乏优异人才, 缺乏竞争优势。
（3）缺乏对培训需求分析
企业未从企业战略目标、 岗位工作内容及其标准、 绩效考评结果中去发觉企业培训需求。现在企业所做培训, 大多着眼于短期任务完成上, 整体长远计划不够, 缺乏战略指导。工作分析、 岗位说明书缺乏, 岗位职责做得很粗糙, 所以极难利用这些资料分析培训需求。企业未对职员绩效进行分析, 不能依据职员绩效考评结果, 分析、 整理出职员绩效偏差关键问题, 以及产生偏差关键原因、 次要原因和偶然性原因。企业没有依据绩效考评结果, 分析职员工作中存在哪些问题, 欠缺哪些基础技能, 据此确定培训内容, 选择受训人员, 制订培训计划, 致使培训起不到应有作用。
（4）培训内容老套, 培训方法单一
企业现在对职员进行培训大多是针对专业知识和技能方面, 而忽略对职员思想观念、 态度、 价值观以及人际交往技能和心理健康、 心理适应培训。其后果是: 职员不善于与用户打交道, 缺乏娴熟与人交往沟通技巧和技能; 缺乏创新精神和合作精神, 致使人际关系担心, 不善于应付工作压力; 缺乏竞争精神和坚忍不拔意志力。培训方法以灌输式讲授为主, 又缺乏互动性, 也没有依据培训对象多样性、 学习动机与能力差异性选择适宜方法。枯燥培训方法使职员产生讨厌情绪, 甚至躲避培训, 从而使培训效果大打折扣; 且培训流于形式, 缺乏应有监督和考评方法, 以致培训达不到预期效果。
（5）缺乏评定和反馈步骤
因为企业没有建立科学培训效果评定体系, 在一个培训周期或培训项目结束后, 就无法对培训效果进行科学评定和跟踪, 致使不能客观、 全方面地评价培训真正作用。所以, 即使每年投入了大量培训费用, 但效果较差。另外, 缺乏反馈步骤, 对以后开展培训工作缺乏借鉴意义。
（6）缺乏职员职业生涯计划
企业缺乏对职员能力开发和个人发展指导, 没有为职员设计晋升路线, 在决定晋升时, 没有明确标准, 主观原因较大, 既未起到激励作用, 对企业和个人发展也不利。在访谈中, 部分中层管理人员和技术人员反应, 她们对自己事业发展前途感到很茫然, 不知道自己下一个目标是什么, 能够经过什么样路径才能达成。她们工作动力仅起源于本身需要和责任感, 所以极易引发跳槽行为。大多数职员有接收更大职业挑战愿望和信心, 然而多数被调查职员认为自己才能在现在岗位上没有得到充足发挥, 且多数职员认为晋升期望不大, 信心不足。职员普遍期望在XX企业成长同时, 看到个人发展期望, 但因为缺乏职业生涯发展计划, 无法引导职员将个人发展目标与组织目标协调一致。对于企业来说, 没有做好职员职业生涯计划, 又缺乏对接班人培养, 就不能确保企业未来人才需要。
2.2.9绩效考评
绩效考评是企业人力资源管理关键。经过对职员在其工作岗位上工作行为表现和工作结果信息进行分析、 评价, 衡量职员工作绩效, 从而帮助企业形成客观公正人事决议。经过绩效考评, 能够发觉职员工作绩效中存在优点和不足, 从而决定是强化职员正确行为还是要采取方法来帮助职员改善绩效, 进而提升职员所在部门工作绩效, 实现企业战略目标。所以, 绩效考评制度是否合理、 考评过程是否公平都决定着考评工作有效性, 从而决定企业人力资源管理工作水平。
1、 绩效考评现实状况
我们对回复了PM调查问卷第72、 73和74题502份有效问卷结果进行了分析, 能够得出以下结论:
（1）半数以上（53.2%）职员对企业绩效考评标准不明确或不太明确（如图2-7所表示）。其中基层职员百分比占得较大, 制造部门和职能部门分别有57.6%和50%职员不明确或不太明确绩效考评标准。相对来说, 职员所处层次越高, 对考评标准明确程度有所增加（如图2-8所表示）。
（2）靠近四成（39.9%）职员认为企业绩效考评无效或不太有效（如图2-9所表示）。四成以上基层职员对考评有效性持怀疑态度, 其中, 41.2%制造部门基层职员和43.3%职能部门职员认为企业绩效考评没有效果。制造部门基层领导和中高层领导中也分别有30%和26.3%人认为企业绩效考评无效或不太有效（如图2-10所表示）。
（3）37.8%职员认为上级对自己考评有失公平（如图2-11所表示）。其中, 制造部门基层职员之中有42.8%认为上级对自己考评有失公平, 职能部门有23.3%职员认为上级对自己考评有失公平, 中高层领导中也有15.8%认为上级对自己考评不公平（如图2-12所表示）。
2、 绩效考评存在问题
（1）绩效考评标准不明确
企业绩效考评基础性工作微弱, 没有建立具体、 完整、 规范绩效考评及其实施管理制度, 只是在工薪分配方案中对绩效考评进行了标准性、 粗略说明。因为绩效考评没有明确、 系统配套制度作保障, 各级管理人员每个月进行绩效考评时只能摸着石头过河, 职员对考评更是摸不着头脑, 致使绩效考评工作信度和效度不高。
（2）绩效考评缺乏有效性
经过和企业中高层管理人员以及部分职员深度访谈, 我们分析造成绩效考评缺乏有效性关键原因有:
① 企业现在还未形成绩效管理体系系统思想, 只是为绩效考评而绩效考评, 未将职员绩效问题作为一个管理体系对待。表现为:
第一, 未将绩效考评视作是企业战略目标实现控制机制。要实现企业战略目标, 必需对目标进行层层分解。每个部门依据企业总目标制订部门目标, 每个职员依据部门目标制订个人目标。所以, 职员个人目标完成情况决定了其所在部门目标完成情况, 各个部门目标完成情况又决定了企业总目标完成情况, 即形成这么一条绩效因果链: 职员绩效组成部门绩效, 全部部门绩效组成企业整体绩效, 而企业整体绩效实现过程也就是企业战略目标实现过程。所以, 经过对绩效层层控制, 最终实现企业战略目标。
第二, 未将绩效考评与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制订绩效考评依据和标准, 事后没有利用绩效考评结果去改善职员行为, 也没有用其作为职员重新培训依据去发展职员能力。
第三, 绩效考评结果没有得到充足利用。企业绩效考评月月搞, 年年搞, 但只限于将绩效考评结果用于薪酬发放, 而利用完以后, 就一直将考评结果束之高阁, 既不向职员反馈, 帮助其改善工作, 又不作为企业高层领导决议或人力资源管理部门制订人事政策依据。
第四, 考评流于形式。企业考评缺乏深入细致、 有力反馈监控机制, 每个月绩效考评结束后, 各部门只是简单做一下总结, 但下个月却不对绩效改善过程进行控制。既不向职员和部门下达改善指标, 也没有检验监督, 结果使绩效考评流于形式, 不能实现提升职员和部门绩效目。
第五, 缺乏投诉机制。访谈中有职员认为考评结果似乎有问题, 对考评结果持有异议, 但企业没有建立投诉机制, 职员无法为自己申辩, 致使职员对绩效考评产生消极态度。同时, 也丧失了对绩效管理体系反馈监控机会。
② 绩效考评操作层面存在问题:
第一, 绩效考评频率不妥。企业现在绩效考评周期为一个月。每个月月初主管要制订工作计划, 月末要对职员进行考评, 并要写工作总结, 部分主管反应, 每个月做这些工作很花费时间。另外, 对于那些不能在一个月周期内完成工作, 本月就无法衡量其效果, 也就无法进行考评。
第二, 缺乏连续绩效沟通。首先, 制订绩效计划时主管与职员之间缺乏沟通。每个月工作计划只说明了职员应该完成任务, 主管没有与职员就完成工作计划应做些什么、 怎样才能做得愈加好等问题进行深入沟通。其次, 在绩效实施过程中, 主管与职员之间缺乏沟通。这么, 主管对职员绩效完成实际情况也缺乏了解, 存在问题就不能立刻得四处理, 同时, 主管也不知道职员是否需要帮助, 需要哪些帮助。
第三, 没有绩效反馈, 职员没有机会评论考评结果。职员接收工作安排以后, 完成了工作, 主管对其做出了考评, 工资也发下来了, 但大多数人不知道考评结果。访谈中有些职员反应, 她们确实想知道自己到底得了多少分。绩效结果不做反馈副作用很大, 首先加重了职员猜疑心理, 职员会暗自猜测领导给自己打了多少分, 给其她同事打了多少分, 领导对我是不是公平等等, 这么非常不利于良好企业文化形成; 其次, 因为没有绩效情况反馈, 职员不知道自己哪些方面做得好, 下一步继续保持和努力; 更不知道哪些方面做得不好, 需要采取什么方法来加以改善。职员工作主动性得不到正常发挥, 看不到绩效考评对她们有什么益处, 不知道甚至曲解绩效考评意义, 对绩效考评实施也没有认同感。
（3）绩效考评缺乏公平性
经过对企业绩效考评制度深入审阅, 能够从中找到部分原因:
① 绩效考评指标设定不具体。职能部门人员考评完全依据本人工作职责完成情况来考评, 但对任务完成情况没有具体界定, 如工作任务完成数量、 质量、 成本、 时限等, 完成情况怎样全凭直接主管主观判定, 打多少分由主管决定, 所以职员认为考评不公正。
② 缺乏明确量化或明确描述工作绩效评价标准。不管是职能部门考评还是生产部门考评都只凭职员自述及主管主观判定。尤其是职能部门绩效指标中量化指标极少, 对无法量化指标考评就只能依据主管主观判定。
③ 考评主体单一。企业对职员考评都是由直接主管单独实施, 所采集职员绩效方面信息难免不充足、 不全方面, 难以对职员做出全方面、 公正评价。另外, 假如主管个人偏见、 喜好或感情亲疏等原因掺杂入考评当中, 就会对考评结果组成直接影响, 所以, 单一考评主体极易造成考评不公平, 甚至会引发上下级关系担心。
2.2.10薪酬
在人力资源管理各项职能中, 薪酬一直以来都占据着关键地位, 它不仅关系到个人利益, 也牵涉到企业发展。作为企业对职员所付出劳动一个回报, 薪酬是现在在中国各类企业采取激励职员、 调动职员主动性最关键、 最根本、 也是最直接手段。在职员心目中, 薪酬不仅仅是工资单上数额, 更象征着职员工作和责任, 是对职员才能、 贡献、 地位和价值认可, 能够激发职员对工作满足感、 价值实现感和成就感。
我们在仔细研究了企业《工薪分配制度》及、 工资报表等相关文件以后, 结合PM问卷调查和对职员进行访谈结果, 基础搞清了XX企业薪酬管理现实状况及存在问题。
1、 XX企业薪酬现实状况
XX企业现在薪酬体系能够分为三个部分: 年薪制、 全额浮动绩效工资制和固定工资制。
（1）年薪制
年薪制适用对象为企业总经理及副总经理。年薪由基薪和风险收入两部分组成。基薪由董事会决定。风险收入按年度进行核实, 当年发放额度50%, 另外50%作为风险贮备金。依据企业提供高管人员收入情况, 企业经营管理层收入最低8.13万元, 最高达11.83万元。
（2）全额浮动绩效工资制
全额浮动绩效工资制适用对象为企业聘用全部职员。全额浮动绩效工资制是在取消加班加点工资和多种补助基础上重行制订。由月份业绩工资和年度效益工资两个部分组成, 其中, 月份业绩工资按每个月个人业绩确定, 年度效益工资是将职员部分工资作为风险工资随企业年度利润浮动。职员个人月份业绩工资＝月业绩工资基数×岗位系数×业绩工资百分比×技能系数×个人月考评分数/100（×部门、 科室、 工段考评分数/100）。我们查看了企业近两年工资报表, 企业（9个月）支付工资总额899.24万元, 人均月收入1526.1元—1702.45元; 整年支付工资总额达1315.18万元, 人均月收入1464.51元—1922.13元。（问题: a此工资包含年效益工资否？b年效益工资怎样定？）
（3）固定工资制
固定工资制适用范围是企业聘用清洁工、 厂房保卫人员等, 她们工资依据劳务市场价格确定。另外, 试用期及见习期职员工资根据其学历支付, 通常为500－1000元, 不与职员绩效挂钩。
（4）职员对薪酬问题意见
对企业各层次职员PM问卷调查和深度访谈了解到: 薪酬问题是XX企业成立以来讨论最多、 职员意见最大, 也最棘手人力资源管理问题。职员对PM调查问卷第6、 7和9题回复结果充足反应了这个现实。调查结果显示: 六成以上职员对企业工薪分配制度感到不满意（64.6%）; 对自己付出和收入感到不满（63.2%）; 对分配实际情况公平性产