产品平台与技术管理James李正.doc

产品平台与技术管理

【计划时间地点安排】
8月24-25日北京 8月28-29日上海 8月21-22日深圳
12月28-29日北京 12月25-26日上海 12月21-22日深圳
【参与对象】企业CEO/总经理、 研发总监、 研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、 系统工程师、 产品计划教授
【培训课时】12小时
【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含指定教材、 证书、 茶点）不含午餐

伴随产品生命周期越来越短, 市场竞争日趋猛烈, 能否快速地推出用户/市场需要产品将直接关系到一个企业能否保持连续赢利能力。
作为企业领导者及研发管理者, 您一定面临着以下问题或挑战:
怎样实现基于产品平台去开发产品？
怎样计划产品平台？
怎样进行技术计划？
怎样进行CBB（公共共享模块）设计？
怎样保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？
……
课程基于国际优异成熟平台化开发管理模式、 工具及方法, 并结合中国优异研发管理企业最好实践, 针对中国企业实际, 帮助您全方面掌握平台化研发管理关键思想、 组织模式以及系统方法与工具, 进而实现平台化、 模块化开发, 提升企业关键竞争力。

l 了解优异研发企业平台化产品开发管理模式;
l 分析业界企业在产品平台、 技术管理中误区, 分享成功经验;
l 了解产品平台基础概念、 平台化开发价值与意义;
l 了解产品平台管理、 技术路标计划、 技术开发步骤及支撑体系;
l 掌握平台计划过程、 工具与方法
l 掌握技术研发过程与方法;
l 掌握组件设计过程、 工具与方法;
l 掌握平台化研发组织与绩效管理体系设计

James: 研发管理资深顾问
n 专业背景:
多年高科技企业产品研发和研发管理、 产品管理工作经历, 前后担任过项目, 质量总监, 质量副总等职位, 在长久研发管理实践中积累了丰富技术和管理经验。
在中国某著名通信企业（华为）工作期间, 前后从事产品开发、 项目管理和产品质量等工作, 并作为推行组组员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推进企业级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间, 作为EPG组员, 开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级步骤, 并负责企业内部推行。
在展讯通信企业工作期间, 担任质量部高级经理, 任职期间有针对性地将研发管理业界最好实践同企业现实状况相结合, 全方面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师, 含有丰富产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间, 作为质量副总成功建立了产品需求、 产品定义、 立项及整个开发与上市过程管理, 为企业上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线, 作为高级咨询顾问, 成功打入中国移动总部和建设银行总部, 为国字号企业管理领域市场打开了研发、 测试、 运维管理咨询之路。
n 业务擅长:
在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作, 对部门管理、 项目管理和团体建设等方面经验丰富。而且在研发步骤体系和质量管理体系有丰富从业经历, 沟通能力强, 有协作精神; 做事认真细致, 富于创新。
n 培训经验:
从事研发管理咨询, 前后作为项目关键组员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系建设和落地（产品开发步骤体系、 研发项目管理体系、 CMMI软件开发管理体系）, 在产品开发步骤设计、 研发项目管理和体系推行方面含有丰富咨询经验。
现在受众关键用户以下:
国电南瑞、 亚信科技、 长城汽车、 中通客车、 宇通客车、 福田汽车、 潍柴动力、 上海宝信软件、 深圳比亚迪微电子、 山东鲁光科技、 武汉东浦、 北京华彩、 长城电脑, 美菱电器, 大唐电信、 中国移动总部、 吉林移动、 河北移动、 广西移动、 贵州移动、 四川电信、 国网电科院、 正元信息、 中联佳裕、 山东万博、 鲁光信息、 广通迅达、 伟景行、 石化盈科、 长春宏达、 中国海关、 重邮信科、 成都吉锐、 广州日立电梯、 北京华彩、 北京蓝讯、 升腾资讯、 中电华大、 西威电子数家企业。
◆研发管理咨询: 关键参与及负责项目以下:
l ==>中国移动总部运行支撑中心
测试管理体系咨询: 参与了该咨询项目现实状况调研、 测试管理步骤体系设计、 组织结构提议、 测试工具及平台计划、 测试项目管理体系设计、 测试绩效管理体系设计、 研发KPI体系设计, .12月已结项。
关键用于中国移动总部运行支撑中心管理华为, 亚信, 惠普等企业产品质量和人员管理。
l ==>建设银行数据中心
IT运维管理咨询: 参与该咨询项目现实状况调研、 交接维步骤体系设计、 产品上线运维关键指标设计、 运维故障管理步骤。
.9月已经结项
l ==>浙江蓝讯软件有限企业 （国家安全管理委员会软件定制开发）
研发管理体系咨询项目（研发步骤体系、 技术平台管理工具与模板体系、 研发质量管理体系, CMMI项目）, 任项目组组员, 已结项。
l ==>武汉东浦信息技术有限企业 （东风汽车、 东风日产汽车PDM, ERP软件开发）
主导了该咨询项目现实状况调研、 产品开发步骤体系设计、 技术平台管理工具与模板体系设计等, CMMI项目, 任项目经理, 已结项。
l ==>北京石化盈科 （电讯盈科与中国石化合资企业, 关键为中国石化开发油品管理软件）

研发管理咨询: 主导了该咨询项目现实状况调研, CMMI项目, 主导产品开发步骤设计。

1. 案例分析

2. 产品平台和技术管理概述
1) 企业研发面临问题与挑战
a) 面临挑战
2) 产品平台概述
a) 什么是产品平台
b) 产品平台定义
c) 产品平台特点
d) 基于产品平台进行产品设计优点
e) 技术平台、 产品平台、 产品线与产品关系
3) 共用构建模块（CBB）
a) 构建模块(BB)定义与属性
b) CBB与BB关键特征
c) CBB与BB区分
4) 产品平台和CBB关键意义
5) 技术管理概述
6) 集成产品开发介绍

3. 产品平台战略和计划
1) 产品战略框架
2) 产品计划与平台计划关系
3) 产品平台计划多个层次
a) 产品平台发展战略
b) 产品平台组合战略
c) 产品平台计划步骤
d) 产品平台绩效与生命周期
4) 产品平台发展战略
a) 下一代平台战略
b) 衍生平台战略
c) 新产品线平台战略
5) 产品线组合战略
a) 产品平台战略之分割平台战略
b) 平台战略之垂直计划战略
c) 平台战略之滩头阵地战略
6) 产品平台计划步骤
a) 产品系列差异分析
b) 平台路标计划
c) 平台要素定义
d) 平台项目分析
e) 平台项目管理
7) 模板展示及演练
8) 产品平台绩效与生命周期

4. 技术战略和技术计划
1) 企业技术战略
a) 平台组成要素-关键技术
b) 关键技术在技术计划中位置
c) 技术计划关键内容
d) 技术计划关键要素
e) 技术计划输出-技术路线图
2) 技术路线图概念
a) 经过技术计划描绘现在和未来
b) 技术路线图关键特征
c) 技术路线图价值
3) 技术计划步骤
a) 技术计划经典过程
b) 技术计划五个步骤
c) Step1: 市场分析
d) Step2: 产品分析
e) Step3: 技术分析
f) Step4: 技术项目分析
g) Step5技术管理
4) 模板展示及演练
5) 产品开发与技术研发前后次序
6) 预研与技术开发概述
a) 为何要进行预研?
b) 预研分类
c) 预研与技术开发步骤
7) 技术项目评审
8) 研讨:
5. 模块化设计（组件设计）
1) 平台、 模块共享层次
2) 系统工程-架构分解、 组件开发
3) 模块化设计过程
a) 得到架构和规格步骤1: 功效分析
b) 模块差异分析

c) 通用件提取与应用计划
d) 得到架构和规格步骤2: 设计综合
4) 总体设计及CBB提取过程 （本节含1组演练）

6. 共用组件使用及管理
1) 共用组件开发
2) 组件共享类型
3) 概念阶段: 识别CBB
4) 确定CBB使用百分比
5) 计划阶段: 明确被使用CBB, 以及可能提供给其她产品或产品线CBB
6) 开发阶段: 使用已经有CBB及结构新CBB
7) 测试阶段: PC-CBB产品使用计划－示例
8) 组件设计对BOM系统要求
9) 将重用部件在BOM结构树上进行整合
10) 公布阶段: CBB推广问题及其处理
11) 在原有产品基础上优化组件案例
12) 为何不愿意贡献CBB
13) 为何不愿意使用CBB
14) 研讨与演练
15)
7. 平台与技术管理组织架构 （1小时）
1) 大型企业技术管理组织架构
2) 研发资源部门相关职责
3) 产品线管理部门相关职责
4) 中小型企业技术管理组织架构
5) 预研部职责
6) 技术相关横向团体
7) 技术开发管理组织机构设置

8) 平台及组件管理工具介绍