六西格玛管理培训.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,培训,滨州学院经管系 王伟,目录,第一讲 六西格玛管理导论,6,西格玛的历史,部分得益于六西格玛管理的公司六西格玛管理的大背景,什么是六西格玛？,What is 6 sigma?,（,不同西格玛水平的绩效影响,6,的,主题,6,的,基本概念,6,语言）,为什么要推行六西格玛？,Why is 6 sigma?,第二讲,六西格玛管理组织结构与职责,（,六西格玛管理组织结构与主要角色,六西格玛基础结构,六西格玛角色及职责）,怎么导入六西格玛？,How to 6 sigma?,实施领域,推行步骤（建立项目跟踪系统,运营计分卡系统,运营指标的特质,运营指标范例,具体实施步骤,实施六西格玛，有劲何处使？,绿带培训流程,黑带培训流程）,DMAIC,方法论,（项目实施步骤,运用统计学解决问题,DMAIC 12,步,核心方法论,改进路线图,六西格玛重要应用工具,QFD:,质量功能展开,鱼骨形图,/,因果图：,CAUSE&EFFECT DIAGRAM,柏拉图,法则：,PARETO CHART,失败模式和影响分析（,FMEA),实践寻宝图,主要的改进区域）,六西格玛设计,DFSS,（导致新产品失败的主要原因,）,日复一日的苦恼,昨天处理好的问题，今天又出现了,每天辛苦工作，却不见绩效好转,新问题层出不穷,问题成堆，却无从着手,3,我们每天都在做什么？,救火？,预防？,4,在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改进之处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。但是很多企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解决问题并且能有效预防问题的系统性方法，同时也没有形成相应的企业文化氛围。,为什么不做系统性的预防与改进？,5,六西格玛管理是一套系统的,业务改进方法体系,，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地采用质量改进流程，,实现无缺陷的过程设计,（面向六西格玛的设计），并对现有过程进行定义,(Define),、测量,(Measure),、分析,(Analyze),、改进,(Improve),、控制,(Control),，,消除过程缺陷和无价值作业,，从而提高产品质量和服务、提供生产率、降低成本、缩短运转周期，达到客户满意，增强企业竞争力,。,6,“,六西格玛是通用电气至今所采用的最重要的创新,它是我们公司未来领导力的基因组成部分。,”,-,杰克,韦尔奇,巨人的声音,“,六西格玛很可能是这,100,年来，我们学到一切关于质量理论的集结总成。”,-,美国品质协会前主席华森,7,第一讲 六西格玛管理导论,目标：,1,、了解六西格玛的由来和意义；,2,、理解六西格玛管理的主题；,3,、掌握流程波动的描述方法和六西格玛质量水平。,8,企业,必须渗透的两种意识,1,、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰,2,、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！,9,六西格玛管理导论,企业面临的挑战,重新定义,/,定位,采纳最佳实践,什么也不做,回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路,兴旺,生存,失败,领先,持平,衰落,重新定义,/,定位,兴旺,重新定义,/,定位,兴旺,10,6,西格玛的历史,1970,年，日本的一家公司在美国收购了,Motorola,的一家电视机制造厂,并彻底地改善工厂的流程管理模式,结果缺陷率降低到原来的,1/20,Motorola,公司的管理人员开始认识到自己管理的陈腐。,80,年代早期,Motorola,决定认真地解决在质量和管理上的问题,当时的,Motorola,公司总裁,(Bob Galvin),提出,5,年内质量改善,10,倍,于是,1987,年建立了,“,6SIGMA,”,的概念。自实施,6SIGMA,以来，,Motorola,已取得,1000,倍,(1000:1),的质量改善，节省了超过,110,亿美元的制造成本，综合收益年平均增长率为,17%,。,随后,6SIGMA,在全世界其它大公司中迅速应用起来，譬如,GE,SAMSUNG,NOKIA,Allied Signal,等，也都采用,6 SIGMA,方法去改善质量。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克,韦尔奇领导下的,GE,公司（,GE,是,1995,年导入,6SIGMA,的）。,正是由于,GE,的成功，,6SIGMA,开始从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程管理优化技术，继而成为世界上众多企业最为重要的战略举措。,目前国内推行,6SIGMA,的企业有,:,宝钢,美的,TCL,中兴通讯,海尔,海航,11,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,六西格玛管理导论,部分得益于六西格玛管理的公司,12,六西格玛管理导论,六西格玛管理的大背景,六西格玛管理到现在已是国际上炙手可热的管理模式,现在，,20%,以上的财富,500,强已经实施或正在实施六西格玛管理法,中国进入,WTO,，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求,“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格,大多数中国企业,5,年以后将会失去竞争优势（张维迎）,有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛,研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题,13,六西格玛管理导论,那么，什么是六西格玛？,What is 6 sigma?,14,在,ISO9000:2000,版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。,ISO9000:2000,的质量定义,六西格玛管理导论,15,人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得,“,评估权力,”,。在,6,的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。,6,管理拓宽了质量的定义,六西格玛管理导论,16,六西格玛管理导论,传统质量,注重产品质量,不注重使用数据作出决定,注重检验,使用一些工具,头痛医头 脚痛医脚,6Sigma,质量,注重流程质量,结构化的改进,数据为决定的依据,一次做好的理念,综合使用各种工具,解决根本原因,17,六西格玛管理导论,六西格玛（即,6,，,6 Sigma,）管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。,它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有,3.4,个错误或故障。,什么是六西格玛,？,18,六西格玛管理导论,*,是一个希腊字母，英文是,SIGMA,，中文念西格玛。,*,代表标准差，用于描述各种可能的结果相对于平均值的波动程度,。,*,现借来表示质量的水平，值越小则表示质量水平越稳定；反之，值越大则表示质量水平越不稳定。,什么是,19,六西格玛管理导论,9,11,10,=,x,N,（,Mean,）均值,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为,10mm,的产品。当我们完成切割,100,个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：,:,20,六西格玛管理导论,9,11,10,Sigma(,标准差,),=,(x-,),2,N,21,六西格玛管理导论,平均发生偏移,波动（散布）大,平均发生偏移,波动（散布）小,平均没有偏移,波动（散布）大,平均没有偏移,波动（散布）小,Bad!,Good!,22,六西格玛管理导论,啊！平均水深,不是说,4m,吗？,愉快的休假,.,碧波荡漾,到东海度假的,MIKE,先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：,“,注意：平均水深,4,米,”,，对自己的游泳水平非常自信的,MIKE,先生想到平均水深是,4,米，便毫不犹豫跳进大海里。,但是。被送进了医院。,平均水深,4M,6,不仅研究,“,平均,”,，同时更关注,“,波动（分散）,”,！,23,六西格玛管理导论,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,24,USL,偏差上限,LSL,偏差下限,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之越小；,分布曲线越窄，意味着落在,USL,和,LSL,之间越多；,1,2,3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,六西格玛管理导论,25,六西格玛管理导论,图示六西格玛水平,事件的概论积分：,曲线下面的总面积,100,均值,拐点,26,六西格玛管理导论,SIGMA,水平,PPM,缺陷数,合格率（,%,）,6.0,3.4,99.99966,5.0,233,99.9767,4.0,6210,99.379,3.85,9387,99,3.0,66807,93.32,西格玛水平列表,27,六西格玛管理导论,西格玛,手术事故,婴儿出生,信件邮递,DPMO,产出率,3,每年有,200,，,000,宗做错手术事件,每年,120000,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有,130,，,000,，,000,封信邮寄错误,66,，,807,93.32000%,3.85,每年有,25000,宗做错手术事件,每年,15,，,000,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有,17520000,封信有机错误,9387,99.1200,5,每年有,650,宗做错手术事件,每年,392,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年,457,，,909,封信邮寄错误,233,99.97700%,6,每年有,9,宗做错手术事件,每年,5.8,婴儿出生时会因医务人员过失死亡,每年有,6770,封信邮寄错误,3.4,99.99966,不同西格玛水平的绩效影响,28,4 sigma,的水平是,30,页报纸中有,1,个错别字的品质水平,5 sigma,的水平是百科全书中有,1,个错别字的品质水平,6 sigma,的水平是小规模图书馆中有,1,个错别字的品质水平,3 sigma,水平的公司,6 Sigma,水平的公司,每年有,8182,次药品调剂失误,每年护士或医生的失误造成,新生儿死亡,6136,名,每月有,18,分钟喝污染的食用水,每周有,18,分钟不能提供电话服务,3,天飞机发生,2,次着陆失误,每周发生,205,次外科手术事故,每小时遗失,8182,封邮件,25,年有,1,次药品调剂失误,100,年护士或医生的失误造成,新生儿死亡,3,名,16,年只有,1,秒钟喝污染的食用水,100,年有,6,秒钟不能提供电话服务,美国所有航空公司,10,年发生,1,次飞机着陆失误,20,年发生,1,次外科手术事故,每年遗失,35,封邮件,29,六西格玛管理导论,例如你每天的上班时间为,8:30,同时允许正负,2,分钟的范围，为了方便，你每天,8:12,出门，你的,“,目标,”,时间是,18,分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样或那样的原因。,你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（,），比如等于,2.7,分钟,-,意味着你距平均值在正负,2,分钟的指标范围小于,1,个,“,西格玛,”,18,分钟,/,平均值,USL=,20,分钟,LSL=,16,分钟,20.7,分钟,（,+1,）,=2.7,分钟,30,六西格玛管理导论,你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是,18,分钟，但波动已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程），上班时间小于,16,分钟或大于,20,分钟的机会几乎为零。,18,分钟,/,平均值,USL=,20,分钟,LSL=,16,分钟,=0.33,分钟,31,6,0.0,什么都不能做；,0.1,接受上级下面要做什么的指示；,0.2,问上级下面要做什么；,0.5,把问题拿到上级那里；,1,按照自己的意愿思考后,拿到上级那里；,2,按照自己的意愿想了解决方法后,拿到上级那里；,3,按照自己的意愿想了解决方法后,告诉上级，,没有特别指示的话,就实行；,4,自己判断行动,所有的行动都报告给上级；,5,自己判断行动,不是很顺利的情况报告给上级；,6,自己判断行动,只有自己认定的事项报告给上级。,用,six sigma,判断自己的业务水平,3/28/2025,32,六西格玛管理导论,6,的,主题,(一),在推动6,时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6,当成一种管理哲学。这个哲学里，有,五,个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持,。,6,是一种,“,管理哲学,”,33,六西格玛管理导论,6,“,管理哲学,”,包括：,A,、最小的投入，最大的收益,;,B,、一次就做好,;,C,、蛮干不如巧干,;,D,、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,E,、“和”的天才（,The Genius Of“And”),34,六西格玛管理导论,6,的,主题,(,二,),真诚关心顾客,6,把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。,35,VOC,与,CTQ,需求,驱动力,CTQs,设备操作和维护都简单易行,操作,维护,维修,操作人员要求低,安装简便,数字化控制,维护保养间隔,知识和技能,问题发生率,相关文档齐全,从,VOC,转化为,CTQ,的方法：,CTQ,树,VOC,vovice of customer(,客户的声音）,CTQ,critical to quality(,关键质量特性）,36,六西格玛管理导论,请填写下表，明确你的顾客包括谁！,VOC,Voice Of Customer,37,六西格玛管理导论,6,的,主题,(,三,),根据资料和事实管理,近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6,首,先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，,了解公司,的,表现距离目标有多少差距,；接着，使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。,38,六西格玛管理导论,6,的,主题,(,四,),以流程为重,无论是设计产品，或提升顾客满意，6,都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。,39,流程（,process,）：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。,公司所从事的所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入,再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模大小，它每天都用成千上万的流程创造产品和服务。,企业流程有很多类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行加工，并把最终产品交付给外部用户的过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。,流程的定义,40,流程的三个基本要素,41,六西格玛管理导论,S,I,P,O,C,Supplier,Input,Process,Output,Customer,Process Map,活动,(Activity),选择决策,Process,方向与流程,Process,开始和结束,SIPOC,是表示业务的进行状况的略图,(Map),，在定义顾客的概念及改善,流程,突出,点,时的 核心分析手段。,X1,X2,X3,X4,X5,Y,42,六西格玛管理导论,结果,Y,非独立,输出,影响,症状,Six Sigma,的焦点,原因,X1,Xn,独立,输入,过程,问题,根源,通过检验,Y,，控制,X,，达到改进,Y,的目的,Y=,f(x),现象,原因,43,流程,流程,DFSS,设计/再设计,DMIAC,改进,流程日常管理（,ISO9001,、,QC080000),六西格玛管理导论,44,六西格玛管理导论,流程改进,:,寻找解决方案,“流程改进”是指一个集中解决方案的策略，以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。,Y=f(x),45,六西格玛管理导论,流程设计,/,再设计,:,重新构建更好的业务,80,年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为,TQM,所能创造的改进空间小。如何使我们保持与技术,/,顾客要求和竞争的变化同步呢？,这就是六西格玛把流程改进和流程设计,/,再设计组合成为保持成功的相互补充的策略。它不是解决流程问题,而是新陈代谢,它深入到产品和服务中去,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务，为顾客更好地创造价值,!,46,六西格玛管理导论,流程管理,:,六西格玛领导的基础,这是六西格玛的关键,它包涵了对功能仔细观察和指导流程的理解和简化，在一个成熟的流程管理实践中，六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分：,清晰定义和定期更新顾客要求；,输入,/,流程活动,/,输出的度量是全面而有意义的；,高层和同事,(,包括流程负责人,),真正运用度量和流程知识来评估业绩,并采取行动以解决问题和寻找机会；,使用,DMAIC&DFSS,来持续提高业绩水平,/,竞争力,/,获利能力。,47,六西格玛管理导论,-,最甜的果实,Design for Six Sigma,成堆的果实,Process Characterization,and Optimization,易摘的果实,Seven Basic Tools,落地的果实,Logic and Intuition,流程最优,-,DMAIC,DFSS,六西格玛管理法的过程,48,六西格玛管理导论,6,的,主题,(,五,),主 动 管 理,企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的,。,49,六西格玛管理导论,6,的,主题,(,六,),协力合作无界限,改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6,强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中,、,各部门活动之间，有什么关联性。,50,六西格玛管理导论,6,的,主题,(,七,),追求完美，但同时容忍失败,在6,企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。,51,六西格玛管理导论,基本概念,关键质量要素（,CTQ):,这是个非常重要的概念，它指顾客对产品或服务的要求标准；（如交付准时、最小周期等）,业务流程能力（,Process Capability):,业务流程的西格玛,(),水,平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的,；,单位：过程加工的对象，或传递给顾客的一个产品或一次服务；,缺陷（,Defect):,产品或服务没有满足,CTQ,所要求的标准；,缺陷机会（,Opportunity):,单位产品上可能出现缺陷的位置或机会；,一块电路板上有,50,个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这,50,个位置上，这,50,个位置就是,50,个缺陷机会。,52,六西格玛管理导论,基本概念,单位缺陷数（,DPU,）：各种缺陷在抽取的全体样本中所占的比率；,DPU=,缺陷数,产品数；,机会缺陷率（,DPO,）：每次机会中出现缺陷的比率，,DPO=,缺陷数,（产品数,机会数）；,百万机会缺陷数（,DPMO):DPMO=DPO1000000,。,53,6,语言之一：波动（,）,我们习惯了用,“,平均值,”,来表示结果或成绩，而忽略了波动。,例子：下面,A,、,B,两家竞争对手，同时向顾客承诺按订单准时交付产品，质量目标是,48,天，准时的含义是不能早于,4,天，也不能迟于,8,天，早于,4,天容易造成顾客处产品积压，迟于,8,于会造成顾客产生缺货。,请看两个公司的,20,批交货表和波动图,54,NO,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,时间,6,6,5,5,4,3,2,7,7,9,12,6,6,7,8,9,6,5,4,3,与标准目标比,NO,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,时间,5,5,6,6,4,6,7,8,7,7,4,5,5,6,6,6,7,8,8,4,与标准目标比,A,公司,20,批产品交付时间表,B,公司,20,批产品交付时间表,55,从表中可看出两家公司的平均交货时间都是,6,天，在,48,天控制范围内，从平均数据看我们都会觉得两家的水平是一样的，但是我们再仔细一看，,A,公司有,30%,的订单不合格，即有,30%,的顾客要超过,8,天或早于,4,天收到订货，而,B,公司却没有不合格订单，显然,A,公司是一个糟糕的业绩，,B,公司是一个优秀的业绩。,A,公司经理告诉我们：波动问题是我们公司的核心问题，因为它造成了生产部门大量的返工、返修，损失成本很大，而且顾客对我们意见很大，有失去顾客的危险。,56,SIGMA,水平,PPM,缺陷数,合格率（,%,）,6.0,3.4,99.99966,5.0,233,99.9767,4.0,6210,99.379,3.0,66807,93.32,2.0,308537,69.13,西格玛水平列表,6,语言之二：,DPMO,（,PPM,）,57,语言之三：过程能力（,C,p,）,C,p,过程能力指数（用短期数据计算），不考虑偏移,过程能力是指加工质量方面的能力,C,p,=T/6,（,T,代表公差的宽度），,C,p,与不合格率有关,C,p,值,不合格率,C,p,值,不合格率,0.67,4.55%,1.67,0.573ppm,1.00,0.27%,2.00,0.0018ppm,1.33,63.3ppm(ppm=,百万,),2.33,0.0000026ppm,六西格玛管理导论,六西格玛管理法是以,质量,为主线、以,顾客需求,为中心、利用对,事实和,数据,的分析、改进提升一个组织的,业务流程能力,，从而增强企业竞争,力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系,六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看,待企业内部的各种流程,利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此,来评估企业流程的有效性与合理性,它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体,竞争力,通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化,六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段,小结：六西格玛管理法,59,六西格玛管理导论,六西格玛管理法架构,6,绩效,项目管理,营运指标管理,变革管理,流程管理,流程设计,DFSS,流程改进,DMAIC,60,六西格玛管理导论,作为管理模式，六西格玛的特殊之处,系统化的应用统计工具的问题解决方法,参与其中的成员有明确的角色,以项目开展为主要形式,强调突破式改进,强调结果,61,那么，为什么要推行六西格玛？,Why is 6 sigma?,六西格玛管理导论,62,六西格玛管理导论,为什么要采用六西格玛（一）财务收益,底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益,顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额,的增长和利润率的提高,经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪,费着时间和金钱及其他宝贵的资源,GE 1999,年直接利益：节省,20,亿,Motorola:10,年节省,150,亿美元,Allied Signal:,节省,15,亿美元,63,六西格玛管理导论,实施六西格玛的成本和收益分析：收益,统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回,报率多数在,500,800,之间,一个,6 Sigma,项目可带来约,8,20,万美元的财务回报,每个训练合格的黑带每年可以完成,4,6,个,6 Sigma,项目,国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平,64,六西格玛管理导论,实施六西格玛的成本和收益分析：成本,导入实施将会花费的费用,项目实施费用,外部咨询费用,员工工时费用（全职及兼职,),培训费用,相关其他费用（差旅、活动经费等等）,65,六西格玛管理导论,底线收益来自于劣质成本减少,COPQ,COPQ,-,产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本,$,$,财务收益底线收益,66,六西格玛管理导论,质量成本：,COPQ,冰山的一角,“,现在所说的品质损失费用，只是冰山一角,”,检查,废弃,返工,不合格,保修,传统的品质损失费用,(,可见的成本），占总销售收入的,4,6,（容易定义）,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库存,过大再作业,周期时间长,工程设计变更,追加的品质损失费用,（隐藏的成本），占总销售收入的,20,30,(,测定困难,),67,六西格玛管理导论,质量成本：,COPQ,冰山的一角,类别,定义,内容,预防成本,最小化失败和检测的费用,质量计划工作费用,新产品审查评定费用,培训费用,工序控制费用,收集和分析质量数据费用,质量报告费用,检验成本,测定质量是否符合标准的费用,进货检验费,零件检验与试验费,成品检验与试验费,测试手段维护保养费,检验材料的消耗或劳务费,检测设备的保管费,质量审计,68,六西格玛管理导论,质量成本：,COPQ,冰山的一角,类别,定义,内容,内部损失,在顾客接收到产品或服务之前的缺陷,废品损失,返工损失,复检费用,停工损失,降低产量损失,处理费用,/,失败分析,重新试验费用,外部损失,在顾客接收到产品或服务之后的缺陷,处理用户申诉费,以旧换新,退货损失,保修费用,折价损失,违反法律的责任损失,形象损失,69,六西格玛管理导论,质量成本与流程,预防,进料失败纠正,过程失败纠正,出货失败纠正,产品责任成本,失败出现越靠后，带来的成本越大,时间,70,六西格玛管理导论,外部失效,顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本,内部失效,报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格,检测成本,来料检测 产品检测 检测设备维护,预防成本,质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析,6,能够将质量成本降低到,5%,以下,71,六西格玛管理导论,误区：质量越高，成本越高,很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高,现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量,六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检,验和返工费用,72,六西格玛管理导论,传统质量模型,质量改进费用,最小质量成本,缺陷成本,检测和预防费用,质量符合程度,最佳质量符合点,假设为,99,100,单位质量成本,73,六西格玛管理导论,新的质量模型：六西格玛如何会降低成本,质量改进费用,缺陷成本,检测和预防费用,质量符合程度,单位质量成本,74,六西格玛管理导论,为什么要应用六西格玛？（二）顾客满意,关注于顾客绝对是企业的根本所在,顾客需求（顾客的关键性质量要素）是六西格玛改进运动的起点,和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来,在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客,75,六西格玛管理导论,为什么应用六西格玛管理（三）企业文化的塑造者,文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟,六西格玛塑造出企业高质量的人力资源,全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个,员工都够发挥作用,激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们,身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认,六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流,程、产品和服务,六西格玛促进员工的职业发展,固化企业文化,76,六西格玛管理导论,对顾客充满热忱,以顾客的成功衡量我们的成功,永远坚持六西格玛质量标准和创新精神,褒奖德才兼备、培养精英人才,为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想,增长为本、放眼世界,珍视每个员工、每个创意,主动出击,不懈追求更快、更好,让,GE,领导者精神发扬光大,案例：,GE,的价值观,77,六西格玛管理导论,为什么应用六西格玛（四）企业品牌的塑造者,把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。,形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来,“,软,”,销售（,Soft Sell),往往比,“,硬,”,销售更有功效,完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加,悉心维护企业的形象与品牌,78,耐心倾听，循序渐进,积极思考，踊跃参与,团队合作，共同提高,感谢参与，请大家批评指正！,79,六西格玛管理组织结构与职责,第二讲,80,六西格玛管理导论,六西格玛管理组织结构与主要角色,6Sigma,领导委员会（总裁，副总）,6Sigma,倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,81,绿带,黑带,团队,六西格玛领导团队,倡导者,4,周培训*,1,个项目完成,2,周培训,3,次,10,天的培训,每月召开会议以回顾进程,财务,/IT/,人力资源,主黑带,4,周的培训,多项目完成,高级培训,六西格玛基础结构,六西格玛管理导论,82,六西格玛管理导论,六西格玛角色及职责,绿 带,（,GB),质量领导,（,QL),主黑带,（,MBB),黑 带,（,BB),学习,6,方法论,/,工具,应用,现有工作的,6,项目,操作,有帮助的项目操作,1,2,周的培训,领导,多个项目,应用,独立开展项目,辅助并培训,辅助,GB,开展项目,文化,6,变革的使者,4,周的封闭培训,拥有,六西格玛方法论,培训,培训,BB,、,GB,保证,保证,6,标准（评审,6,项目）,辅助,BB&GB,文化,6,变革使者,4,6,周的培训,领导,整个,6,运动、沟通,愿景,战略,业务战略专家,管理,项目筛选、保证跨部,门执行、管理,MBB/BB,文化,6,变革使者,3-5,周的培训,职,责,角色,83,六西格玛管理导论,六西格玛角色及职责,商业理念和技能,变革管理技能,教练技能,咨询技能,职业化演示技能,项目管理技能,教授技能,团队工作技能,组织技能,84,六西格玛管理导论,那么，怎么导入六西格玛？,How to 6 sigma?,85,六西格玛管理导论,实施领域,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法,建立企业运营计分卡,定义核心流程,选择高校项目,制作定制工具和培训资料,选择、培养、教练项目领导,建立流程管理领导团队,改进方法论：,DMAIC,设计方法论：,DFSS,精益生产,变革管理,定制工具和培训资料,提高变革管理培训,建立沟通流程,六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程,指导领导者，清晰领导角色,协助项目评审,帮助建立领导团队,帮助选择并培养质量领导,提供并建立,6 Sigma,领导框架,86,六西格玛管理导论,推行步骤,第,1,阶段,评估,设计,第,2,阶段,规划,建设,第,3,阶段,培训,实施,第,4,阶段,扩展,深化,企业核心流程评估,变革管理程度评估,确立愿景与目标,确立实施规模,制定推进方案,6Sigma,导论培训,6Sigma,高管培训,项目选择,BB/GB,选择,组织结构建设,酬薪体系,奖励机制,6Sigma,项目管理机制,6Sigma,运行流程,建立,6Sigma,平衡计分卡系统,黑带培训,绿带培训,培训师受训（,TTT),倡导者培训,主黑带培训,DFSS,培训,财务审核员（,FEA),培训,管理者培训,黑带绿带项目实施,扩展,6Sigma,培训,扩展,6Sigma,项目实施范围,主黑带培训,内部化,6Sigma,形成,6Sigma,文化,供应商、销售渠道,6Sigma,推行,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,87,六西格玛管理导论,推行步骤,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,批准,定义,评审,评审,评审,改进,评审,控制,评审,分析,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,项目收益评估,项目选择,测量,88,六西格玛管理导论,建立项目跟踪系统,89,六西格玛管理导论,运营计分卡系统,企业关键要素,计划与战略,指标：,生产效率,周期时间,存货,客户关键要素,满意度与忠诚度,指标：,生产效率,周期时间,营销难度,90,六西格玛管理导论,运营指标的特质,营运指标与企业的目标相一致，营运指标就是为你达到那些目,标而服务的,营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效,对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观,你的观念会影响到整个组织。你应把营运指标落实到各个部门，,各个层次，把这些指标直接与个人挂钩；这是对你的经营目标,思想最好的传递。,91,六西格玛管理导论,运营指标范例,财务,存货水平 缺陷成本,单位成本 项目节省,ABC,成本计算,应收帐款,客户,客户满意度 准时交付,最终产品质量 客户回应,内部流程,缺陷水平 直通率,供应商质量 周期时间,返工率,员工学习和进步,六西格玛应用,会议成效,六西格玛培训,92,六西格玛管理导论,具体实施步骤,启 动,资源配置及项目选择,实施和拓展,财务收益,高管层持续性的评审、参与、沟通、及推进,倡导者与主黑带持续性的项目规划管理,管理层评审黑带项目及流程改进水平,高管层在公司范围启动,实施培训,93,六西格玛管理导论,实施六西格玛，有劲何处使？,订立一个,SMART,目标,Specific:,一个好的目标必