现场组织管理系统机构.doc

现场组织管理机构
(一)、施工项目管理组织机构职能和作用
施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体关系。组织机构设置目标是为了深入充分发挥项目管理功效，提升项目整体管理效率，以达成项目管理最终目标。所以，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关主要问题。高效率组织体系和组织机构建立是施工项目管理成功组织确保。
1、组织概念
“组织”有两种含义。一个作为名词出现，指组织机构。是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等组成有机整体，是社会人结合形式，能够完成一定任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物关系。第二种含义是作为动词出现，指组织行为(活动)，即经过一定权力和影响力，为达成一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系行为(活动)。管理职能是经过两种含义有机结合而产生和起作用。
施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统设计与建立，是指经过谋划、设计，建成一个能够完成施工项目管理任务组织机构，建立必要规章制度，划分并明确岗位、层次、部门责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并经过一定岗位和部门内人员规范化活动和信息流通实现组织目标。
2、组织职能
组织职能是项目管理基本职能之一，其目标是经过合理设计和职权关系结构来使各方面工作协同一致。项目管理组织职能包含五个方面:
(1)组织设计。包含选定一个合理组织系统，划分各部门权限和职责，确立各种基本规章制度。包含生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。
(2)组织联络。就是要求组织机构中各部门相互关系，明确信息流通和信息反馈渠道，以及它们之间协调标准和方法。
(3)组织运行。就是按分担责任完成各自工作，要求各组织体工作次序和业务管理活动运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。
(4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、了解和影响组织中人们行为、言语、组织过程、管理格调以及组织变更等。
(5)组织调整。组织调整是指依照工作需要，环境改变，分析原有项目组织系统缺点、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包含组织形式改变、人员变动、规章制度修订或废止、责任系统调整以及信息流通系统调整等。
3、施工项目管理组织机构作用
(1)组织机构是施工项目管理组织确保
项目经理在开启项目实施之前，首先要做组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高项目组织机构---项目经理部，其目标就是为了提供进行施工项目管理组织确保。一个好组织机构，能够有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境改变，有效地供给组织组员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目管理任务。
(2)形成一定权力系统方便进行集中统一指挥
权力由法定和拥戴产生。 法定 来自于授权， 拥戴 来自于信赖。法定或拥戴都会产生权力和组织力。组织机构建立，首先是以法定形式产生权力。权力是工作需要，是管理地位形成前提，是组织活动反应。没有组织机构，便没有权力，也没有权力利用。权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力、越有组织力，所以施工项目组织机构建立要伴伴随授权，方便便权力使用能够实现施工项目管理目标。要合理分层，层次多，权力分散;层次少，权力集中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织权力阐述明白，固定下来。
(3)形成责任制和信息沟通体系
责任制是施工项目组织中关键问题。没有责任也就不成其为项目管理机构，也就不存在项目管理。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全岗位责任制。施工项目组织每个组员都应担负一定责任，责任是项目组织对每个组员要求一部分管理活动和生产活动详细内容。
信息沟通是组织力形成主要原因。信息产生根源在组织活动之中，下级(下层)以汇报形式或其余形式向上级 (上层)传递信息;同级不一样部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层取得信息。原因就是领导离不开信息，有了充分信息才能进行有效决议。
(二)施工项目管理组织机构设置标准
1、目标性标准：施工项目组织机构设置根本目标，是为了产生组织功效，实现施工项目管理总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
2、精干高效标准：施工项目组织机构人员设置，以能实现施工项目所要求工作任务(事)为标准，尽可能简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力争一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提升人员素质。
3、管理跨度和分层统一标准：管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理下属人员数量。跨度大，管理人员接触关系增多，处理人与人之间关系数量随之增大。
4、业务系统化管理标准：要求项目组织也必须是一个完整组织结构系统，恰当分层和设置部门，方便在结合部上能形成一个相互制约、相互联络有机整体，预防产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重合。要求在设计组织机构时以业务工作系统化标准作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配置及信息沟通等;使组织机构本身成为一个严密、封闭组织系统，能够为完成项目管理总目标而实施合理分工及协作。
5、弹性和流动性标准：要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务改变。要按照弹性和流动性标准建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性要求。
6、项目组织与企业组织一体化标准：项目组织是企业组织有机组成部分，企业是它母体，归根结底，项目组织是由企业组建。从管理方面来看，企业是项目管理外部环境，项目管理人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场。施工项目标组织形式与企业组织形式关于，不能离开企业组织形式去谈项目标组织形式。
(三)施工项目管理组织结构形式
1、工作队式项目组织
(1)特征
①项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。
②项目管理班子组员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位责任人员负责业务指导及考查，但不能随意千预其工作或调回人员。
③项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，全部些人员仍回原所在部门和岗位。
(2)适用范围
这是按照对象标准组织项目管理机构，可独立地完成任务，相当于 个 实体 。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适适用于大型项目、工期要求紧迫项目、要求多工种多部门亲密配合项目。所以，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员能力。
(3)优点
(1)项目经理从职能部门抽调或招聘是一批教授，他们在项目管理中配合，协同工作，能够取长补短，有利于培养一专多能人才并充分发挥其作用。
(2)各专业人才集中在现场办公;降低了扯皮和等候时间，办事效率高，处理问题快。
(3)项目经理权力集中，运权干扰少，故决议及时，指挥灵便。
(4)因为降低了项目与职能部门结合部，项目与企业结合部关系弱化，故易于协调关系，降低了行政干预，使项目经理工作易于开展。
(5)不打乱企业原建制，传统直线职能制组织仍可保留。
(4)缺点
①各类人员来自不一样部门，具备不一样专业背景，相互不熟悉，难免配合不力。
②各类人员在同一时期内所担负管理工作任务可能有很大差异，所以很轻易产生忙闲不均，可能造成人员浪费。尤其是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。
③职员长久离开原单位，即离开了自己熟悉环境和工作配合对象，轻易影响其主动性发挥。而且因为环境改变，轻易产生暂时观点和不满情绪。
④职能部门优势无法发挥作用。因为同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效培养、指导，消弱了职能部门工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采取这种项目组织类型。
2、部门控制式项目组织
(1)特征：把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
(2)适用范围：这种形式项目组织通常适适用于小型、专业性较强、不需包括众多部门施工项目。
(3)优点
①人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉事，人事关系轻易协调。
②从接收任务到组织运转开启，时间短。
③职责明确，职能专一，关系简单。
④项目经理无需专门训练便轻易进人状态。
(4)缺点
①不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理工程正是大型项目。
②不利于对计划体系下组织体制 (固定建制)进行调整。
③不利于精简机构。