建设项目成本管控体系.docx

项目成本管控体系

建设项目成本管控分为成本核实、成本控制、成本优化等三大经典阶段，其中成本核实阶段重视项目成本“核实”能力，经过准确计量与计价实现项目标合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核实准确前提下重视项目成本“管控”能力，经过采取适当“事前、事中、事后”管理伎俩，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在重视项目成本管控能力前提下重视项目成本优化，经过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。

建设项目成本管控三大发展阶段
在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为关键当代企业成本管控体系，经过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，伴随绿建企业技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准协议等）不停完善，将成本管理深入前移，实现产品成本与效益最大化。
一、 建设项目成本管控体系建设四步走
建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，经过调研了解企业组织架构及现阶段成本管控存在问题，并对症下药。提出处理方案，其次依照企业现在企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建企业成本管控体系模型，并经过组织研讨，分析及评判企业成本管控体系模型科学性、合理性、适用性、形成最终结果体系文件。然后，依照企业组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织结果体系试运行，并依照试运行效果组织结果体系修订和优化。最终，当结果体系文件满足大规模推广条件时，在考虑新老项目交替前提下，组织宣贯及全方面推广。
（一） 项目调研
1、 梳理清楚企业组织架构及特点
2、 了解企业现有成本管控体系建设及执行情况
了解企业现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出企业现成本管控体系建设及运行中存在不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。
3、 了解成本管控体系信息化程度
（二） 体系设计

房地产成本管理体系由四个部分组成，即目标、组织、关键流程和考评。这四个方面是一个有机整体，组成完整管理体系。
首先，明确成本管理目标是整个管理体系指导。该目标不但包含成本管理总体目标，还包含在成本管理各个步骤中需要达成阶段性目标；不但包含集团总体在成本管理方面目标，而且包含指导各下属单位设置成本管理目标内容。
其次，合理成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间职责划分，是确保目标实现静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间职责划分及协同要求。
假设集团性房地产企业采取以下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域企业，区域企业下属有项目企业。
集团企业：定位为指导、监督整个企业成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准制订、下发、指导使用、解释及成本管理监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本审批、下达；同时负责项目成本管理考评、监督，建立成本定时检验、评定机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控有效执行。以下表1：

各区域企业：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目标成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目标审批、汇报等。
项目企业：是成本管理实施主体，按照集团成本管控要求详细实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段成本管理工作，接收上级单位对成本管理工作监督，检验。
再次，清楚、合理管控流程是确保目标实现动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控主要流程，建立了完善成本管理制度，作业指导，且依照企业技术管理水平配套相关技术规范等三部分内容。对于流程中关键步骤，提醒对应风险，利用完善、合理管控方法，实现有效躲避风险。
依照建设项目实施程序，成本管控体系能够划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考评等。
依照表1成本管控关键流程，建立了相关流程架构如表2。

另外，从业务管理层面，明确表3成本管控根本。相关管理制度，作业指导及技术规范例举如表4。最终，明确成本考评方案确保了整个管理体系顺利执行。
表3：

表4：

（三） 试运行
试运行作为体系结果质量检验最为有效伎俩之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制建立。
1. 选取适宜试点项目，以确保试点效果。
(1) 尽可能选择新立项/开工项目
新项目不存在新老制度交替使用问题，选为试点项目，可完全，有效执行体系文件，有利于整套体系文件检验和优化。
（2） 选择对新体系有较高认同感管理团体。
新体系建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感管理团体可有效降低无须要沟通与协调成本，可确保体系试运行质量和效果。
2. 建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。
试运行目地是经过试点项目执行反馈检验体系设计合理性和适用性，并不停优化和完善体系文件，为全方面推广奠定良好基础。建立良好沟通与反馈机制，至关主要。
（四） 正式运行
体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度交替标准，并需建立好有效体系运行监督及保障方法，以确保项目正式运行顺畅。
1、 需关注老项目体系交替问题。
2、 建立有效体系运行监督及保障方法。
成本管控体系建设案例分析：
（一） 成本管控思绪
该企业成本管控设计思绪能够概括为:以标准成本为管理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具；以责任成本为落地对象；以动态成本为监控伎俩；以监督考评为执行保障。”
1、 以标准成本为管理支撑
标准成本是指当企业有了多个项目标成本数据库积累后，经过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制订符合该企业开发项目实际情况标准成本指标。标准成本指标主要包含“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理支撑要素，标准上，目标成本测算及限额设计指标均不得超出标准成本要求，超出时需要说明原因。
2、 以目标成本为管理中心
目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合产物。目标成本是项目成本管理中心，目标成本一经同意，标准上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。
3、 以合约规划为管理工具
合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐层分解方式，分解为合约大类与对应协议金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本回归口径，建立了动态成本与目标成本对应关系，实现目标成本执行有效落地。合约规划是成本管理管理工具，合约规划一经同意，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。
4、 以责任成本为落地对象
责任成本是以详细责任部门为对象，以其负担责任为范围分解目标成本，明确各类成本控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作有效实施。
5、 以动态成本为监控伎俩
动态成本是指经过建立实际发生成本与目标成本对应关系，动态反应该项目标开发成本执行情况，使目标成本执行得到有效监控。
6、 以检验与评定为执行保障
经过建立检验与评定体系，实现对各企业或各项目成本管理工作执行情况监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标实现。
(二） 成本管控体系文件介绍

业务实施系统体系文件内容包含：标准成本管理方法、目标成本管理方法、责任成本管理方法、合约规划管理方法、设计阶段成本管理方法、招标采购管理方法、集中采购管理方法、动态成本管理方法、设计变更管理方法、现场签证管理方法、材料设备认价管理方法、工程结算管理方法、成本后评定管理方法、成本检验与考评管理方法。
监督评价系统体系文件内容包含：成本检验与评定管理方法。
技术支撑系统体系文件内容包含：标准成本指标分册、标准协议文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。
1、 管理总纲
管理总纲是对整个内控体系设计思绪、标准进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性认识，主要包含企业介绍、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评定与改进等六部分内容。
2、 管理标准
管理标准是整个管控体系关键部分，是在体系说明统领下梳理成本管理业务链条并给予模块化、详细化和规范化，用于指导和规范日常成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理方法，其中成本管理制度是整个成本管理标准统领性文件，主要表现成本管理标准及各项详细成本管理内容关键管理要求，并建立起管理制度与管理方法间衔接关系；管理方法是在成本管理制度统领下对详细成本管理内容愈加明确化、详细化要求，主要包含14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，经过监督评价系统定时对业务实施体系文件运行情况进行检验与评价，以使整个管控体系连续改进、循环优化。
管理标准通常由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。
3、 技术标准
技术标准是成本管控支撑性文件资料，确保管控体系有效执行和各项成本管理工作有效开展。技术标准主要包含标准设计、标准成本、标准合约规划等。
（三） 建设效果
经过现阶段成本管控体系建设，可帮助该企业实现以下管理目标：
1. 可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，经过管理提升合理控本。
为深入提升企业成本管理水平，改变集团系统内各子企业各自为政，“成本管理口径及水平不一、信息资源无法有效利用”管理现实状况，该企业经过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”当代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理要求，依靠管理提升合理控本，进而确保集团企业经营目标，战略目标有效实施和实现。
2. 优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。
为深入加强企业集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”管理现实状况，该集团企业经过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用结果及反馈分析，以建立“集团企业—二级企业—......”多级集采网络，打造基于项目全价值供给商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。
3. 打造集团专业化成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新动力，连续、合理控本。
伴随集团标准化、专业化、精细化成本管理标准推进与有效落实，以及集团企业对数据资源不停搜集及整理，集团企业组织对各企业成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等原因制订集团统一成本管理技术标准，经过技术标准化深入加强管理标准化，为企业连续不停提升管理水平注入新活力和动力、连续、合理控本。
成本管控体系建设是一项自我调整及提升管控能力革新工作，建设过程中包括到管理组织、管理内容较复杂，沟通与协调工作较多。为确保成本管理体系建设顺利开展，应按照“调研—体系设计—试运行—正式运行”步骤开展工作，做好“事前规划、事中监督、事后反馈”，以确保体系设计科学、合理、适用。同时在体系运行过程中，需要重点关注体系运行检验与评定，及时依照运行反馈及外部环境改变等作出调整和优化，连续提升企业成本管控水平及企业竞争力。